摘要：每一位项目经理在他的职业生涯中的某一段时间，都会遇到由于时间、成本以及质量的原因而使项目无法达到预期结果的情况，从而可能引发项目失败的结局。有时失败的原因显而易见，有时却让人难以琢磨。有些情况下，项目是因为不可预见的事件而失败，但是更多的失败是由于管理不善、沟通不畅或者没有清晰的目标和范围界定而造成的。
通常一个项目会有很多问题，而不是一种或一个问题，各种问题其原因之间也存在着相互作用的关系，这是致使项目失败的主要原因所在。当项目面临失败时，综合性的拯救措施是必要的，此时项目管理理论当中的风险控制理论是尝试并减少项目失败的可能性的主要技术手段之一，当然对失败的挽救也许不可能达到完全成功，但至少在发生危机时给我们一个解决思路。很显然，在碰到失败的项目的时候，项目经理可以采取更多的措施，但在有些情况下除了接受不可避免的现实之外，我们则无能为力，即便如此失败来临时并不意味和就要放弃希望。
关键词：项目经理；工程管理；应对措施
1.项目的定义
在更深入讨论以前，有必要界定项目指的是什么。按书面意思解释：项目是为生产某一独特产品或服务所做的一次性工作。更具体的是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作”。通俗点讲找女朋友和假期旅行都可算做是项目，很多人没意识到这点，事实上是他们对要做的事情不做计划。
2.项目失败的界定
许多项目由于没有在一开始定义目标而最终变成了危机，造成整个团队花费多年精力为了一个并不明确的目标共同努力。有些项目看似成功完成了，但完成之后却发现根本不符合项目组织的商业需要。正因为如此，一些失败甚至无法察觉。恰恰相反，一些貌似失败的项目并非都是真正的失败。因此涉及到成功与失败的定义结论只是近似的，很难得到严格界定的。在这里我们限定为合同的终止。
3.项目失败的原因
应对项目失败的关键在于首先了解其发生的原因是什么，本部分着眼于识别项目失败最常见的原因，并在最后分析如何补救的方法。在许多情况下，我们希望通过了解这些原因可以使项目组首先避免灾难的降临，更理想的是，最好在项目开始时就不发生这些问题。有人曾说过：项目经理有两种，一种是正在遭受失败的，一种是即将遭受失败的。所以首先找出项目失败的原因是应对项目失败的关键所在，在这里暂且总结为以下几条：
3.1信息获取不充分
项目计划的前期准备工作主要是收集各种信息，为项目计划的编制提供数据和依据，项目组没有掌握足够精确的信息，所必需的很多关键数据无法准确、有效地获得，以至不能交付所需要的产出物，从而在根本上影响到风险评估和绩效法的实际使用。对于这个原因也存在很多争议，因为人们所能认识和了解的毕竟有限，所以有时这个失败的原因可以归纳为固有的原因，因为人们不可能知道所有的事情。
3.2目标和需求未准确确定
很多项目失败是因为没有充分明确的目标，更有甚的是，有些项目失败是因为目标错误。目标不明确很容易导致问题的发生，但目标错误每一次都会毫无疑问的产生失败。一个项目若是没有明确的目标就会像一艘失去方向盘的轮船，纵然它用掉所有的燃料也仍然达不到岸边，辛勤的工作不足以使一个项目获得成功。因为，如果一个项目没有确定明确的目标，又怎么能知道已经获得了成功呢？
3.3未经验证的技术
未经验证的或超前的技术都会带来重大风险，第一次做某件事会存在两种风险：第一，比正常情况更多的未知数；第二，难以找到专家咨询。这就很好理解为什么较难说服风险投资公司投资新技术产业。
3.4资源不充分
项目的资源来自于下述几个方面：资金、人力、设备。
资金；任何项目能否支撑下去都依赖于交付项目的花费。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆任何因为没有足够的钱来支付人力和设备资源的项目最终都将失败，资源不充分的原因也有很多，包括预算不准确、项目环境的改变、需求变化等。资金不足的最先迹象应该是不合理原因的开销的失控。
人力：与另两项相比，人的因素更容易成为问题，有时并不只是缺少人手才成为问题，选错人经常会比合适的人对项目造成更大的影响，比如团队的不和，掌握与项目不匹配的技术等。另外虽然分配到的人员全部适合，但不能完全的投入工作，而项目对时间的要求又较高，如人力都处在项目的关键路径上，则会导致项目延迟直至失败。
设备：缺少设备同样会导致项目的失败，但不同的是人对设备的控制更能做出计划，但是使用不当的设备或者没有及时到达的设备却也会引起严重问题。总的来说，设备不是项目失败的主要原因，但通常能反映出管理和计划的欠缺之处。
3.5沟通和管理的失败
沟通和管理的失败包括误解、丢失信息、缺乏社交的软技能、性格的弱点以及计划的失误。项目就是沟通，没有沟通就没有项目，项目沟通就是确保及时正确的产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。沟通不足就不能将真实需求表达和理解清楚，成为系统集成项目失败的核心因素之一。管理的不善、计划的不足还包括根本就没有计划。还是那句话说的好：失败的计划就是计划着失败。
4.应对失败
如果项目正在演变成一场灾难，并非没有可能来挽救，面对灾难我们可以通过以下几个步骤来应对：
4.1正视失败
当意识到问题发生时，应诚实和坦率的面对它。当然承认存在的问题对于负责人或经理来说会让其大失颜面，而且对组织的负面影响也令人无法接受。但此时互相推委、拒绝承担责任更是不可取的。不可否认在有些时候当我们意识到问题的存在时，不敢对领导的可靠性提出质疑而是保持沉没。确实，难以承认错误是项目失败的原因之一。如果问题能够及早被提出来治愈他们，比留着以后解决更省钱、更简单。
4.2找出根本原因
我的建议是当一个项目陷入僵局时，先不要动手去解决它。首先分析项目目前情况的原因，由于项目的主要特征之一就是其复杂性。所以当你分析得出问题的原因时，不要仅仅停滞于找到的第一个可能的原因，因为它不太可能是唯一的问题根源，直到你确信每一个影响因素都找出来为止。
4.3找出解决办法
在扭转失败的项目时，存在四个关键变量：规模、时间、资源和质量。任何想要拯救项目的人都需要考虑所有这些变量，而且也只要充分考虑到这四个变量才能得到一个比较好的结果。通常在变量之间存在一定程度的相互作用，例如，没有足够的资源可能还预示着时间也不够了。
寻找解决办法时应该优先考虑与客需要有关的方方面面。同时还要避免作出以下错误理解：投入过多的资源，拥有过多不当的资源等于没有资源，拥有正确的资源对于挽救项目十分重要，正确与否要由质量、技能和能力几个方面来件决定；不要想当然地以为人能造就神话。
有些失败的项目中是因为存在太多的质量要求，或没有对项目质量作出充分的要求。一个较好的解决办法是，评估一下为了帮助项目完整交付所需要达到的最低质量要求，作为最低限，质量文件通常包括质量责任、产品描述、适用标准、适用方法以及某种检验计划。
4.4补救措施
当我们已经指出了项目的缺陷，知道了问题的原因所在，就应该采取补救措施以得到可能得到的最好结局。归纳起来，就要制定出一份计划来说明谁将做什么，在什么时间怎样将新的项目交付给客户，并就新的交付结果和时间表与客户进行沟通。这常常是一个反反复复的过程，这时谈判会很重要。另外很重要的一点是，要能够展示出所提出的补救措施很有可能会成功。在这一点上，可信度意味着一切，因为如果补救行动失败，则几乎不可能再有另外一次机会了。出于公共关系的原因，我们有必要让其他人而非原来的项目经理，来提出补救方案，可能的话还会让他来管理补救行动计划。这一行动不仅需要采取行之有效的方式，而且需要客户能够欣然接受他的补救方法。我们应该知道，大多数客户是对现实项目的利益，而非项目交付的方法更感兴趣。
结语
从失败中汲取教训不一定能阻止失败的发生，但是有助于把失败转变为有利于你的机会，并增加拯救项目的可能性。本人真诚的希望以上浅薄的分析能给各位同行带来一些启发。由于本人水平有限，错误和不妥之处敬请工程界的同行、专家及前辈给予批评指正。
论文作者:马宏胤
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第18期
论文发表时间:2018/10/25
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