如此“巨舰”咋争流——组建企业集团过程中一些问题亟待重视解决，本文主要内容关键词为：过程中论文,企业集团论文,重视论文,巨舰论文,咋争流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济的海洋中会有波涛巨浪，“船小好调头”的时代早已随“大江东去”，组建“巨舰式”的企业集团已成为澎湃在中国大地的一股不可阻挡的历史潮流。应当肯定，企业集团的迅猛发展，对于提高经济的整体水平和组织程度，推动产业、产品结构调整，转换企业经营机制，促进工业经济上规模、上水平起到了十分明显的作用。但近来在一些地区，特别是经济发展相对滞后的欠发达地区，组建集团中却出现了“一阵风”、“一刀切”、“一哄而起”等种种令人担忧的问题。
政府撮合 乔太守乱点鸳鸯谱
企业集团是市场经济的产物，是经济发展到一定阶段的必然现象。它是纯粹的经济行为，是企业自身的内在要求，而不应是外力推动、政府撮合的产物。然而，近年来，一些地方党委、政府为了赶形势、追时髦，今天要这几个企业联合起来建一个企业集团，明天要那几个企业凑合起来办一个集团公司，流于形式，图个名声。有的地方强行给乡镇和工业部门下达组建指标，完成的政府给予重奖，完不成的挪掉主要负责人的“位子”，在重压之下，部分县区出现了一年组建几十个集团的不正常现象。去年三月，沿海某市组团赴江苏苏州、无锡参观学习，见人家一个个企业集团的产值都在10多亿元甚至几十亿元，而自己市里却没有一个“亿”字号的企业。回来后，给全市下达了年内组建90个企业集团的硬性指标，平均每个县区10个。其中有一个县，为了确保任务的完成，将产品相同或相近的企业强行扭在一起，明确一个企业牵头，产值、利润、资产等统一归牵头企业上报，这样，不到两个月功夫，组建10个集团的任务便“顺利”完成了。这些形式上的集团，不但起不到任何实质性的效果，反而带来了很大的负效应。有的企业被政府干预成为集团成员后，被取消了独立的法人资格，与所谓的核心层企业由原来的兄弟关系变为母子关系，在积极性上受到很大挫伤，对集团工作不信任，不支持。最近，笔者对上述10个企业集团进行了调查，从中发现，这10个集团下属的92个企业中，有73个产量、效益均达不到同期水平，占76.4%。
挂个牌子 经营机制新瓶装老酒
组建集团的根本目的是转换机制，扩大规模，增强参与市场竞争的能力。然而，目前不少地方只图挂个牌子，而不着眼于转换企业的经营机制。有的集团内部没有建立决策层、参谋层、执行层等层次分明的领导体系，有的虽然建立了董事会、理事会，但形同虚设，不能按规定程序运作；有的内部管理混乱，集团核心层与紧密层、半紧密层在人权、财权、物权的管理上没有形成科学的办法，集权过度与分权过度的状况同时存在。在调查中我们发现，有的企业终年不开董事会，集团的大小事务都由董事长（原厂长）说了算，股东根本没有参与管理的权力。有的部门如物资、商业、粮食、供销等，为了牢牢控制住下属企业，巩固自己的地位，以成立集团为借口，自封为这个行业的国有资产的管理者（应是各级政府），然后把下面企业的资产统统划归自己门下，存有严重的搞“翻牌公司”的现象。有的企业不是按照建立现代企业制度的要求来组建集团，只是为了迎合领导的心理，集团组建后，机构未减，人员未减，经营方针未变，反而在集团的牌子下派生出新的机构，企业的经营机制、决策机制、管理机制仍是过去一套，甚至比以前更加僵化。
纽带脆弱 图巨舰之名无巨舰之实
目前，多数企业集团的连接扭带不够牢固，虽然他们按规定程序审批，但实际上还是松散的联合企业，没有发挥集团应有的群体优势和规模功能，突出表现在两个方面：一方面，核心企业的经济实力、投资功能、科研开发功能不强，难以快速裂变发展，壮大规模，对下属企业失去应有的凝聚力和向心力。我们调查了3个集团下属的24个企业，有14个对集团不信任，有6个持等待观望态度。某县医药集团，以生产、加工、销售中药材为主，下设11个销售门点，3个加工厂，5个万亩生产基地。由于信息引导失误，致使生产的中药材市场滞销，集团亏损严重，不得不取消对生产基地的扶持和补贴，这样一来，5个生产基地便纷纷脱离集团，独立生产经营。诸如此类核心层实力不强、牵引辐射能力弱而导致紧密层、半紧密层离散的现象相当普遍。另一方面，大多数集团不是以资产为纽带，而主要是以产品为纽带，并且集团成员之间产品相互配套的程度不是很高。特别是半紧密层以下的企业多数以契约为纽带，稳定性不够。据对沿海某市172个集团的调查，以资产为纽带的只有31个，仅占19%。由于纽带不牢固，核心层难以发挥应有作用，半紧密层、松散层随意性极强，名义上是集团成员，实质上仍在独立地进行生产经营，而且随时可能脱离紧密层。
划地为牢 走不出蓠芭墙的影子
这是目前组建企业集团中存在的一个十分普遍的问题。由于各级政府以及条条块块的干预和制约，组建集团的行业、所有制和区域壁垒无法冲破，资产的合理流动受到阻滞。我们在调查中发现，目前绝大多数企业集团的成员都局限在本县、本市、本行业之内，触角没有向外延伸。究其原因，不是集团不愿意向外扩，而是种种干预无法向外扩。某县弹簧厂是一个老大难企业，生产的弹簧无法参与市场竞争，但只要稍加技术改造，完全可以适应做沙发床垫的要求。去年，南京市一家沙发床垫集团派人前来洽谈，准备将该厂接收为集团成员企业。该县轻工局闻讯后，立即派人前去干预，不准该厂加入，原因很简单，自己的企业不能让给外人，“胳膊肘子不能朝外弯”，在重压之下，该厂不得不退却。另有一家生产装饰品的私营企业集团，准备接纳一国有铝合金厂，也因主管部门的干预而未能成功。而按企业法规定，只要保证国有、集体资产保值增值，可以打破行业、所有制的界限组建集团。
外力操纵 暗礁风浪阻其行
目前，多数企业集团的外部环境维艰，企业的自主权得不到有效的落实。突出表现在以下四个方面：一是对企业内部“三会”设置干预多。比如按规定，企业的董事长应由合法选举产生，而目前大多数地方仍是党委任命，或由党委派遣，选举往往是形式而已。二是对企业内部机构设置干预多。有的部门强行要求企业上下对口设置机构，使得企业精简机构无法实施。如果稍有不从，便在各方面予以阻挠，还以颜色。三是对企业的利益分配干预多。如果企业按规定降低一部分职工工资，政府便以“稳定社会”进行干预；如果企业给予贡献突出的人以重奖，政府又以“防止两极分化”进行干预，使得企业分配无自主权。四是对企业重大经营决策干预多。比如，政府强制企业每年投入多少，强行要求企业上某个项目，等等。
上述种种问题，亟待加以改进。为了引导企业集团的健康发展，当前必须在三个方面进行优化：
一、优化企业的经营机制，以公司制改造企业集团，推动企业集团的经营机制向现代企业制度并轨。
一是在明晰产权关系的基础上，对企业集团进行股份制改造。抓紧对集团进行严格的资产评估。在资产评估、明确产权归属的基础上，对企业集团进行股份制改造。多数集团，可以改组为比较规范的有限责任公司。对条件成熟的企业集团，可以改制为股份有限公司，并争取上市。二是按照规范化的股份制改造集团公司的内部运行机制，形成统分适度的管理体制。要实现适度的统分，就必须按照股份制企业的要求来规范集团的运行。在企业集团内部要牢牢确立核心企业对成员企业的管理，主要应体现在重大项目的投资决策权、主要领导干部的任免和资产利益分配三个方面。成员企业应在集团发展目标和统一规划指导下，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。三是进一步强化企业的资产连接纽带。对目前仍仅仅以生产协作关系为纽带的半紧密层、松散层企业，集团公司应尽可能地改为投资控股或参股形式，逐步用资产纽带替代原来的生产经营契约纽带。
二、优化集团的组成结构，在更高的层次上实现产业多元化，经营多角化。
要使企业集团向更高层次发展，一是要进一步打破行业、地域、所有制的界限，按照优胜劣汰的原则，放手让优势企业进行跨行业、跨地区、跨所有制的控股参股和租赁兼并。政府和行业主管部门要积极鼓励企业集团的发展，特别是摒弃“门第”观念，能当行业龙头的企业，就要政策上给予倾斜，给予鼓励扶持。二是要推进工业资本与商业资本、金融资本等各类资本的有机融合，以使企业集团在更高层次上实现科、工、贸的有机结合。放手并鼓励各类大型商社、金融投资机构、科研机构向企业集团投资参股，结成利益共同体；企业集团要以海纳百川的姿态接纳各方投资，而不能满足于低层次的“小而全”。三是进一步实行多业开发、多角经营，不断培植新的经济生长点。尤其要积极创造条件，促使企业集团实施跨国经营战略，参与国际市场竞争，这是发展企业集团的必然趋势和长远战略。
三、优化企业集团的外部环境，大力扶持企业集团的发展。
组建企业集团是发展社会主义市场经济的客观要求，是企业自身行为，但也离不开政府的协调和引导。首先，各级党委政府要把组建企业集团作为推动企业上规模上水平的重要举措，作为带动产业产品结构调整的关键措施来抓。在发展规模经济的过程中，在方法上，要尊重经济规律，合理规划，善于引导，重点是选择科技含量高、市场覆盖面广、专业性强、关联度大、发展前景好的优势企业进行优先扶持。通过优势企业的投资扩张，辐射渗透，使众多小企业自觉地聚沙成塔，捏成拳头。其次要进一步理顺政企关系，企业要按照规定要求进行管理。政府重点是抓好企业集团集体资产代表的选聘和国有集体资产的保值增值机制的建立健全，充分尊重集团公司自主权，不越权干涉集团内成员企业经营活动。此外，还要在坚持标准的前提下，简化企业集团的审批手续。第三，大力培育市场体系，促进生产要素的合理流动。当前特别是要抓好资金市场和产权市场的建设，搞活资产存量，形成规模优势。