灵快严高低强慎——长虹集团的管理特色，本文主要内容关键词为：长虹论文,特色论文,集团论文,灵快严论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长虹公司今天已是平均每天生产和销售一万八千余台彩电的王国。每年采购的物资就超过100亿，商场如战场， 如何组织好这一个又一个的战役，对管理学也是一个挑战。长虹公司领导坚持“不唯上、不唯书、只唯实”的方针，在管理上吸取国内外先进企业的好经验，结合自己的实际，走出自己的路子。长虹公司管理的特点是灵、快、严、高、低、强、慎七个字。
信息灵 长虹公司善于抓住机遇，原因之一是由于他们高度重视信息工作。公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制。各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部， 由办公室将这两方面的信息加上从文件报刊电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。倪润峰肯花费大量时间深入市场、搜集大量的第一手材料，再加上他善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。
决策快 长虹公司自1992年实行股份制改造后，朝着“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度大步前进。在领导体制上，他们既贯彻了公司法的原则，又继承了党的好传统，使党组织充分发挥政治核心作用。为了使公司的决策机构——董事会能够吸收各方面的意见，保证决策的正确、及时，他们采取了党政领导交叉任职的办法，使党政工作融为一体。其做法是，党委成员通过一次的法律程序进入董事会参与公司重大问题的决策，将这种参与融合于股份制企业的领导体制中。根据党章和工作需要选择一些党性强、懂经营、会管理的党员干部进党委，党委成员大部分进入了董事会、监事会，在经营班子中担任一定的领导职务。决策时，由兼任了行政领导职务的党委委员将党委的意图带到行政会议上，从而起到参与和影响决策的作用。长虹公司党委共有八名委员，其中七名被选为董事会成员或当监事长。党委书记任副董事长和副总经理，党委副书记任董事兼副总经理，党委纪检委书记任监事长，这样，在董事会研究重大问题时，党委成员，基本都能参加讨论，他们具有双重身份、双重职能，既能在党委内部行使委员的职权，从事党委所分配的工作，又能在董事会、执行机构或监事会行使行政或监督的职权。总之，对重大决策，基本上都是党政领导集体讨论，充分发表意见，最后由董事长决定。这样，保证了决策的及时性、民主性和科学性，极大地提高了工作效率，这是长虹公司对领导体制的创新，是党政团结一致、政通人和的由来。
制度严 长虹公司这样大的生产规模，每天进入的物资达100 多个车皮，没有各种规章制度，没有严格的管理是无法运转的。他们制定了60余种管理制度，使企业走向法制的轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、互相制约的。这种配件能不能用，归设计部门审查；是否符合质量规定的要求，归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，合格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件的试验。都通过了，再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用，试用合格后才进入“合格分承包商名录”，才允许计划采购员采购，如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严的特点，在各种制度中都能体现出来。切实做到了令行禁止。谁在执行制度上讲情面徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。
质量高 长虹公司的质量工作受总经理直接领导，具体由质量处负责。对生产厂的质量实行双重审核，一重是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种。对生产厂的每条线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分。对产品实物质量每月每条线都要进行一次，到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。另一重是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台， 派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率，有质量问题当天返馈给总部。每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5%的指标，就要按质量否决权的规定扣奖金，如今年2 月份空调事业部的开箱合格率是98.4%，结果扣去该部奖金的15%，另外又扣去部领导奖金的20%。
成本低 倪润峰历来十分重视勤俭办企业，重视降低成本的工作。他经常讲：“成由俭、败由奢”，警告大家事业发展越大，越要注意节约，反对铺张浪费。在长虹公司实行一个帐号，一支笔审批，他们孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产，产品纵向集成体系的建成和大量的使用劳务工三项。众所周知，规模越大，分摊在单件上的固定费用就越低；自制配件起码可以节省一道税和运输费，更大的好处是保证质量和吸收大量的劳动力。
自1996年开始学邯钢，全公司推行全面成本核算，在经济技术指标中提出成本指标，下达到事业部和分厂、车间、形成三级成本核算体系。成本指标完成好坏和奖金挂钩，完不成就扣奖金。为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先由财务处成本科做办公室，去年3 月份把成本科从财务处中划出来，成立了价格处，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。
学邯钢后，在降低设计成本和采购物资成本上有了较大的成绩。产品设计占成本的80%，是降低成本的重点，通过运用价值工程，在保证质量的条件下，去掉不必要的功能，从而降低成本。如C2919PS彩电， 机芯用NC—3，功能很全，有画中画，多梦音响，售价是5630多元， 但去掉画中画的功能，再用成本较低机芯（质量一样）的D2965， 售价可降到4820元。
在降低采购物资成本方面，公司规定，凡采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采取招标。凡自己能做的设备不出去买。长虹公司从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。
销售强 倪润峰经常提醒大家：“成也销售，败也销售”，在长虹真正做到了“人人围绕市场转，事事为着市场干”。在长虹，由总经理直接抓销售，每年安排一部分中层干部到全国各地的销售点了解市场情况，树立一切为销售的牢固观念。
公司建设了强大的销售网络。现在专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去，销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处，5000多个营销网点，3800多个维修服务网点，业务范围遍及台湾以外的各省区。此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经变成各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。倪润峰十分重视对用户的服务工作。他经常讲：“让长虹用户放心”、“得人心者得市场”。每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。
用资慎 倪润峰始终注意积累资本，增强实力。他认为没有自己可支配的资金，就没有自主权，有了机遇也抓不住。资金有了之后，他对资金的使用是慎之又慎，绝对集中，反对分散。鉴于同行兄弟企业的教训，在实力不强的时候，第一，他不急于向海外扩张，因耗资较大，风险也大；第二，不忙于搞联营，既耗资又不能增强自己的实力；第三，不过早地搞多元化，分散财力和技术力量。总之，他就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次、上规模、占市场、积累资本，准备向世界500强冲刺。