唐骏：再没有人说我会离开盛大，本文主要内容关键词为：我会论文,人说论文,再没论文,盛大论文,唐骏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国有个奇特现象，那些业绩显赫的外企职业经理人空降民企后，无一例外地沉没下去，如戴尔的符标榜之于神舟电脑，惠普的李汉生之于方正集团。去年年初，人们会把微软的唐骏之于盛大也归于此类。然而今年第一季度，盛大卓越的财报帮助唐骏打破了这一怪圈。
财报漂亮的数字还只是表面现象，证明唐骏走出民企泥潭更深层次的原因是：唐骏和盛大一起经历了低谷，并且找到了公司再次高速发展的驱动力，公司新的战略已定，接下来只是时间问题。所以唐骏说，“即使我3年后离开盛大，也不会比现在走显得更风光。”判断一个公司成功的标准是看它有没有经历过行业的低谷，判断一个人也是如此。
在成功之后，人们一般会粉饰当初的动机和过程，以显得一切都是必然且尽在掌握之中。在这一点上，唐骏比较诚实，“我当时也没想到会有今天这么好的结果，中国的企业要成功必须有勇气赌，当时的社会环境就是这样。在某种意义上我也参与了赌。”
赌，换句好听的话说是与企业共命运。这是企业家精神，而不是职业经理人所应该具有的品质。唐骏说：“如果我在去年盛大低谷时离开了，所有人都会说这是职业经理人最聪明的选择，事实上他们也都是这样劝我的。但是中国需要有企业家精神的职业经理人。这是外企很多职业经理人在本土企业生存不下去的重要原因，他把自己定位得太职业了。中国现在还没有这个平台，不要太职业，要一点奉献。”
唐骏和盛大赌的是“平台战略”。盛大希望搭建一个游戏的平台，让所有想玩游戏的人都会到盛大这个平台上。就像现在互联网购物就会上淘宝，看新闻就会上新浪一样。而这个平台上有没有盛大自己开发的游戏并不重要，重要的是人们会进来建立社区，即便游戏不玩了，社区还在。
中国主要的互联网公司都有平台战略，平台需要杀手锏，在腾讯是IM（即时通讯），在百度是搜索，在淘宝是电子商务。“如果有一个互联网公司能在中国基业常青，我首先推选腾讯，不是说腾讯做得有多好，而是通过IM建立社区是最容易的方式。盛大从一款游戏出发，通过游戏建立社区，属于慢热型，但黏度强。比IM黏度强的很少，除了一两款游戏。”唐骏如是说。
平台战略也是吸引唐骏加盟盛大的重要原因，平台凝聚了陈天桥和唐骏共同的价值观。虽然唐骏和陈天桥有完全不同的人生履历，但他们无论是在人生观还是生活细节上都有着惊人的相似，在事业上大开大合，充满进取心；在生活上却绝少点自己没吃过的莱，非常保守。
不过，唐骏说他比陈天桥更会享受生活。“陈天桥吃饭、穿衣、生活方式都太朴素了，把所有的时间都投入工作。而我把最重要的时间投入工作，还会有时间陪女儿打游戏。”在唐骏办公室的橱窗里，一半是事业上的奖章，一半是家人合影。
记者：这一两年盛大的发展似乎在绕弯路，从网游到数字家庭战略，现在又是回归网游了吗？
唐骏：盛大在网游商业模式获得成功。很多企业都跟进来模仿。如果你代理游戏，我也代理；你自主开发，我也开发；你卖点卡，我也卖；你做渠道，我也做。盛大无非有一个先发优势，但这种优势最多也就是半年时间，随着别人进来就逐渐没有了，最后就是价格竞争，中国很多竞争到最后都是价格的竞争。
在价格竞争是必然趋势的情况下，盛大的理念是走一条不同的路。别人没做的，我们来做。坦率地说，我们也做过很多的尝试，比如机顶盒。我们是想把游戏放到电视机里玩，但很多人误解我们想做电视，其实不是的。
很多人不理解我们的数字家庭战略，说你们想的东西太大，其实我们就是想在电视上玩游戏。当然由于时机等种种因素，大家目前对它的认同有一定的困惑。
但是盛大的传统是一定要寻找新的模式。别人赶上了，我们一定要改，不改就一定不会有优势。所以我们推出了道具收费模式。全面免费模式是盛大第一家推出的，一年之后，同样的游戏比收费时候的收入还要高，这改变了一个模式。我相信两三年后，别人也会来做免费模式，到时候又变成了价格竞争。
记者：其实现在已经有人在做免费模式，并且获得很大的成功了，例如史玉柱的《征途》。你们和他们有什么不同？
唐骏：很多免费模式都是从我们这里学习的，关键是如何从产业角度看。如果一款游戏能做到5年、10年，我会给予很高的赞扬和钦佩。
我们的价值观是想做长点。我们一款《传奇》做了6年，还想做更多个6年。《传奇》我也可以不断地卖东西，一年以后就卖没了，这是一种做法。还有一种做法是，我不一定现在榨取最大的价值，我提供一个平台，不断地放东西进来，这是我们做的方式。
免费模式现在虽然有人跟进来做了，但还不是每一家都在做，市场还没有进入价格竞争阶段。现在还是差异化竞争。我们下一步还会想出新的路子和别人差异化竞争。这就是盛大的价值观，盛大的文化。
记者：盛大不断地创新，又不断地改变，那么盛大不变的是什么？
唐骏：免费模式等是战术性的手段，公司的宏观战略是搭建平台。我们想把电影院全部建好，你来什么片子我放什么，即使有时候片子不太好，但我们的观众多，受众群体还是很多。搭建平台是有一定难度的，我们也做了5年时间了。在中国互联网里，搭建平台最好的是QQ。腾讯花了5年时间只做一件事就是搭平台，再在平台上插花，游戏、搜索、网站都是插的花。他有他的优势，IM是最好的平台工具。我们是从一款游戏出来的，相对于IM是有难度的。游戏的面不如IM的广，但黏度强。随着盛大平台上游戏种类的增多，面会越来越广。
记者：国内另一个成功的互联网平台是淘宝，马云说他绝对不会去和淘宝上的商家去竞争，只做平台。盛大的这个游戏平台上却有很多自己的游戏，会不会有既是裁判员又是运动员的问题？
唐骏：不会的，我们希望是共赢。盛大的舞台在中心，周围全是观众。不是只有盛大跳完了，空当时间让其他人跳。我们讲平台是一个360度全方位的，盛大可能占了10度、20度或者60度，还剩下300度的空间。盛大和合作伙伴在游戏本身是竞争关系，平台是共享关系，可能某个角度集中的人多，最终选择的是观众，而不是盛大把自己的游戏灯光放亮一点。
记者：你们会吸引什么样的游戏公司加入你们的平台？看起来网易、九城这样的大公司是不会进来的。
唐骏：虽然我们的平台还没有完善，但当我们把平台概念告诉一些公司，特别是小公司的时候，他们都非常愿意加入。因为我有渠道、有广告、有销售，更重要的是我拥有用户，跟你共享。中国的游戏公司有几百家，我们希望合作其中一部分。
记者：去年异军突起的网游，除了《征途》在线人数过百万特别引人注目外，还有很多游戏如《问道》、《魔域》在线人数也达到了几十万。这是你们主要的结盟对象，是吗？
唐骏：有些小公司已经主动共用盛大的点卡了。但我们合作的对象没有大小之分，也没有主次之分，关键是合作的方式和对行业未来的共同看法。
记者：陈天桥说过，盛大最大的敌人不是现在看得到的对手，而是下一个陈天桥。这样看来，盛大做平台等于是把潜在对手都笼络过来，化干戈为玉帛。你们认为网游的平台未来会只有盛大一家独大吗？
唐骏：理论上平台可以有很多。但互联网的群居效应很明显。淘宝和eBay竞争，最终要有一个胜出。IM也是，腾讯成功了，再做个小腾讯很难。再有钱也打不过，就像微软的MSN也比不过QQ，这是一个现实。盛大是第一家做网游平台的，比别的公司早了三年，无论是从想法、投入和状态上，目前都是远远领先。
复制平台有一定难度，游戏是点，平台是面。建平台我们投入了5年，游戏花半年时间就可以了。他们要做平台，至少得投入3年时间。
记者：盛大要做平台，最终的目的是什么？
唐骏：我们的价值观是做一个基业常青的公司，而不是快钱公司。从宏观角度讲，中国企业的通病是很难做长久，包括产业，我指的是高科技产业。原因是竞争到最后都是价格战，结果公司不可能做长久。比如短信，现在没几家短信公司在存活，三年之前每一家都是SP。产业在一轮一轮地更替，网游也面临这样的情况。从企业内部看，中国企业看重短期，捞快钱，捞把就走。盛大力图避免这两个问题。产业层面的东西盛大避免不了，只能靠企业治理结构来确保公司走得更长，基业常青可能夸张了一点，是梦想，是追求。有了这样一个网游平台，可能最后一个盛大游戏都没有，但我还可以有平台。
记者：去年年初是盛大最低谷的时候，所有人都建议你走，基于什么样的考虑，你留下来了？
唐骏：的确，当时社会上很多人都建议我走。能不能走？可以走！如果我走了，国外的评价会是“这是最聪明的选择”。因为那个时候很多人对盛大的转型表示怀疑，这种见好就收的做法，至少说我在盛大的职业生涯也算是完美的。
这些问题当时我都想到了，我的考虑是职业经理人一旦承诺了，就一定要把它实现下去，无论是困难还是风光。
记者：您可以说是中国第一个从外企空降到民企成功的职业经理人，成功的秘诀在什么地方？
唐骏：其实这两种企业是完全不同的。如果在国外成熟企业，在这时候都会选择走。但中国需要有企业家精神的职业经理人，这是外企很多职业经理人在本土企业生存不下去的重要原因，他把自己定位得太职业了。中国不要太职业，还没有这个平台，要奉献。有一点赌注的味道。中国的企业要成功必须有勇气“豪赌”，当时的社会环境就是这样。如果不跟着参与，在企业中一定会有很大挑战，在某种意义上我也参与了赌。我了解中国企业，在这个时候走，中国企业家会质疑你没有和企业共命运。
记者：您希望盛大能成为什么样的企业？
唐骏：我希望盛大能成为中国IT企业的标杆，谈到盛大的时候更多的是尊敬。比如当人们谈到微软的时候会有尊敬，虽然也会有霸权等情绪，但做企业的在骨子里都会把微软作为令人尊敬的对象。受尊敬的最核心因素是你创造了什么价值，微软做软件带动了PC产业链建立，带动了几十万家企业的发展。盛大做平台也能带动游戏产业链建立，但要达到这一目标很难，一般人做不到，但这是我们努力的目标。
唐骏在盛大做了什么？
帮助盛大在纳斯达克上市，这是吸引唐骏加盟盛大最重要的原因，也是他的职业经历中需要补缺的一项。除此之外，你很难判断唐骏为盛大做了哪些贡献。陈天桥是一个非常强势的人，逻辑缜密、无懈可击。虽然陈天桥是盛大的董事长，但这个董事长很多时候管得比总经理还细，甚至公开说愿意做某个游戏的产品经理。在这样一个年轻气盛的领导之下，唐骏能做什么呢？
按照唐骏的说法，他和陈天桥之间没有分工。所有的决策都是他和陈天桥沟通的结果，两人在高峰期一天会见五六次面，喝茶闲聊。就像投资新浪这样的重大决策，就是年三十下午闲聊时的一拍即合。唯一是由陈天桥独自决定的是做免费游戏，但正是这个决策将盛大从低谷带上高峰。
其实，唐骏和陈天桥是有分工的，但这种分工不在公司制度中。唐骏说陈天桥不做的都是他来做，他很清楚陈天桥每个阶段的重点，他会明智地退避三舍。当陈天桥做完一件事之后，外围工作和对外沟通则是由唐骏完成。这种分工随陈天桥兴趣而变，明于唐骏心中。
唐骏最大的能力在于沟通。工作之初，唐骏曾先后创办过三个公司，一个软件公司、一个做跨国走穴，还有一个移民事务所。三间都有盈利，但也都做不大，可见其灵活机变、但又无坚实的远大目标。加入微软使唐骏卓越的沟通能力得以发挥。在微软打击盗版的紧张气氛下，唐骏与中国的政府官员鱼水融洽；在跨国公司总部、地区的二元结构中，唐骏游刃有余。他也是微软中国仅有的光荣离职的总裁。
如果说在微软的作为还有章可循，唐骏在盛大的表现则进入另一个境界，所谓“无招胜有招”。陈天桥是盛大的发动机，盛大每一次变革都是陈天桥直接推动的。陈天桥的工作方式是一剂剂的猛药；唐骏则是盛大的润滑剂，可以说盛大的每一步都离不开唐骏，他似乎无迹可循、但又无处不在。
在一个电视节目上，一群人质疑了唐骏一个小时，最后还是不明白这个人到底在盛大做了什么，想想中国的“君君、臣臣”的关系，或许就会释然了。