员工满意度调查实战，本文主要内容关键词为：实战论文,员工论文,满意度调查论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
A银行是我国一家大型国有商业银行，在国家着力进行国有商业银行改革的大背景下，实施了系统的人力资源变革，建立起基于平衡计分卡思想的绩效管理体系。在总行本部，对作为平衡计分卡四大维度之一的“客户维度”的考核，除了业务营销部门的有关考核指标之外，还采用了员工满意度作为总行所有部门的考核指标，以突出体现对内部客户——员工的充分重视。
A银行的绩效管理办法对总行部门的员工满意度做了界定，主要包括两个方面：(1)总行相关部门对被考核部门在协调配合等方面的满意度；(2)省级分行对被考核部门在管理服务方面的满意度。银行业是一个越来越强调服务的行业，A银行希望通过员工满意度调查评价，形成和促进内部服务文化，由内而外地提升其整体服务质量及竞争力。
但是，A银行的员工满意度调查面临着技术上的困难，主要体现为三个问题：(1)员工满意度调查问卷如何设计；(2)员工满意度调查如何实施；(3)员工满意度调查的数据如何分析并应用于绩效考核。
基于上述问题，A银行聘请华夏基石管理咨询公司进行了第一次员工满意度调查。本文以该项目为例，介绍员工满意度调查的一般思路和方法。
调查问卷设计三步曲
一般来说，严格的员工满意度调查问卷设计需要经过三个步骤（见图1）。
图1 员工满意度调查问卷设计流程图
*界定内部客户关系
员工满意度调查不能凭空产生，应当以实际发生的、主要的员工关系为基础，未发生的或次要的员工关系没有必要进行满意度评价。界定内部客户关系，不仅是建立员工满意度模型和设计调查问卷的基础，也是调查抽样的基础。
此步骤主要应考虑三个方面的问题：
(1)哪些部门是本部门的客户？本部门为这些部门提供什么产品和服务？
(2)本部门是哪些部门的客户？这些部门为本部门提供什么产品和服务？
(3)部门间的关系紧密程度如何？
通过访谈、问卷调查（员工关系调查表）和资料研究（部门职责、业务流程等）等手段，了解部门间的相互关系，最终形成各部门的员工关系表（见表1）。
表1 各部门员工关系一览表
被评价 内部客户 评价内容
关系紧
部门 密程度
结算业务部／银行卡中对产品部门业务发
心／电子银行部／……展的支持
公个人金融部／金融机
司构部对营销活动的支持
业人力资源部／资产负 战略任务或政策实
务债管理部／风险管理
部部／……施的配合支持
境内一级分行规章制度制定
业务指导与支持
A银行总行本部共有30多个部门，部门间的关系十分复杂。为了理清部门间的复杂关系、深入了解员工关系的性质，在界定各部门员工关系的基础上，还对员工关系进行了归纳总结，形成了员工关系的一般分类（见表2）。
表2 内部客户关系分类表
内部客户
服务内容
示例
流程服务 数据、信息、资料提供 ·业务部门向电子银行部提供产品信息、资料
审批、审核·风险管理部对超权限授信的审批
产品或活动提供·总务部向各部门提供办公用品
职能服务 解决方案提供 ·信息科技部对各部门的信息系统进行开发
任务协作 ·产品部门与客户部门业务营销的协作
管理服务 政策制度制定和指导·政策制度制定部门对其他部门提供咨询和指导
战略联动 战略性任务配合·各部门对人力资源改革等战略性任务的配合
同一类别的员工关系由于在性质上类似，因此评价指标也类似，而不同类别员工关系的性质及其评价指标有所不同。
*建立员工满意度模型
建立内部满意度模型，即形成员工满意度结构化评价指标的过程。有了结构化评价指标，员工满意度调查问卷的设计才有可能进行。
员工满意度，实质是对内部服务质量的满意度。在服务质量满意度方面，国际上通行美国学者Berry提出的SERVQUAL模型，该模型成为设计员工满意度评价指标的理论基础（见图2）。
图2 SERVQUAL模型
本案例中，笔者所在的团队根据SERVQUAL模型，设计《员工满意度构成要素调查表》，列出各项理论上有效的满意度评价指标，在A银行总行各部门的负责人当中进行调查，了解他们对员工满意度评价指标的期望，即哪些指标适于进行员工满意度评价，以此作为员工满意度指标形成的依据。
但是，员工满意度的评价指标应当以特定的员工关系为前提，因此，针对不同的员工关系；应当有不同的员工满意度评价指标。在这一要求下，为了使员工满意度调查不至过于复杂，结合表2中员工关系的一般分类，将员工满意度评价指标与员工关系的具体评价内容相对应，反映对该评价内容的核心要求，并将评价内容和指标适当进行多重组合，以达到数量和结构合理的目的（见表3）。
表3 员工满意度评价指标一览表
被评价部门内部客户
满意度评价指标
·相关数据、信息、资料提供的及时性和可靠性
·合作（支持配合）的响应性与态度
风险管理部·合作（支持配合）过程中的沟通与理解性
·风险管理相关合作（支持配合）的成效
·工作反馈的接受程度
公司业务部
…… ·……
·政策、制度制定的可操作性与有效性
·政策、制度制定的沟通、解释与反馈
·业务辅导与支持的响应性
境内一级分行·业务辅导与支持的成效
·辅导、支持和协作过程中的态度和理解性
·工作反馈的接受程度
根据SERVQUAL模型和A银行的实际情况，最后形成三类员工满意度评价指标：
(1)过程性指标：反映内部服务过程的指标，包括及时性、主动性、沟通性、态度、效率等；
(2)结果性指标：反映内部服务结果的指标，包括合理性、可行性、有用性、问题解决的成效等；
(3)综合性指标：对员工满意度进行综合评价的指标，包括服务改进状况、总体满意度等。
*编制员工满意度调查问卷
在界定员工关系和形成员工满意度评价指标的基础上，着手编制员工满意度调查问卷。
A银行总行各部门的员工关系非常复杂，并且针对每一特定的员工关系均对应不同的满意度评价指标，而员工满意度调查问卷亦是基于不同的员工关系及其评价指标，因此A银行的员工满意度调查问卷在数量上十分庞大。
由于A银行总行各部门员工关系及其评价指标的特定性以及A银行人员长期以来形成的问卷填写习惯，传统的5点或7点量表连续变量的问卷计分形式对他们不太适用。针对这一情况，采用了等级变量的计分形式。将每一评价指标划分为5个等级，其基本涵义和得分设定为非常满意（120分）、满意（100分）、基本满意（80分）、不太满意（60分）和非常不满意（0分），每一等级以典型行为进行描述，而隐去了直接的满意度水平描述及其对应的得分（见表4）。
表4 员工满意度调查问卷（部分）
A
沟通非常顺畅，深入理解本部门的解释、说明、意见和建议，对于存在的分歧，积
极主动地进行认真、充分的协商，共同努力寻找建没性的解决方法。
B
沟通状况良好，正确理解本部门的解释、说明、意见和建议、对于存在的分歧，积
极进行协商，提出质疑或要求总是合情合理、言之有据。
C
沟通状况尚可，能听取本部门的解释、说明、意见和建议、提出质疑或要求大多
符合情理，对于存在的分歧，基本能通过协商来解决。
D
沟通不够顺畅，不太注意听取本部门的解释、说明、意见和建议、有时不是在相
互协商的基础上提出合理方案，而倾向于单方面地提出要求或质疑。
E
通常不能进行有效沟通，不听取本部门的解释、说明、意见和建议、不是在相互
协商的基础上提出合理方案，而总是单方面地提出要求或质疑。
这种问卷形式有助于规避问卷填写者的心理定势，削弱满意度水平的直接描述及其得分对其造成的影响，从而提高问卷调查的真实性。
实施调查的几个环节
*准确抽样 分类实施
根据A银行的员工关系，本次员工满意度调查的对象分为总行各部门和省级分行两大类，其具体抽样方式不一。
对于总行部门，根据业已界定清楚的员工关系进行抽样，各部门只对存在员工关系的相关部门进行满意度评价，对没有实质性业务联系的部门则不进行评价；在某一评价部门内部，又将调查对象分为部门总经理和团队主管（A银行总行部门设置了多个职能团队）两个层面，团队主管在需要该部门进行评价的各部门中，只对与该职能团队有直接联系的部门进行评价。
对于省级分行，则要求由行长填写问卷，或由行长指派有代表性、了解实际情况的人员填写问卷，即每一省级分行和海外机构只需填写一张调查问卷。
A银行员工满意度调查问卷分为书面问卷和电子问卷两种形式，对应的调查组织形式为现场调查和非现场调查两种。即书面问卷，由工作人员当场发放并回收；电子问卷，由调查对象填写完后通过电子邮件发回。
*恰当分配评分权重
加权平均各类调查对象的评分，得到各部门员工满意度的最终得分，其关键问题是如何处理同一被评价部门中不同调查对象评分权重的分配问题。
解决这一问题需根据企业的具体情况而定。在A银行，首先计算出总行部门、省级分行对某一被评价部门评分的（加权）平均数，并对这两类评价主体的评分（平均分）进行权重分配。总行部门和省级分行评分权重的比例为5：5。
除此之外，对于作为评价者的总行部门，还需要对该部门两个不同层面的具体调查对象（部门总经理和团队主管）的评分进行加权平均，两者的权重比例为8：2。此外，还需要根据评价部门与被评价部门之间的关系紧密程度再次进行加权平均，最终得到某一部门对某一被评价部门员工满意度的最终评分。被评价部门与评价部门之间的关系紧密程度分为三个等级：非常紧密、紧密、松散联系，相应的权重比例为6:3:1。
*调查结果的绩效转化
员工满意度调查结果作为考核成绩应用于绩效考核，需要考虑该项考核得分产生的参照基准问题，也就是员工满意度调查结果转换为绩效考核分数的依据。一般来说，有内部参照基准和外部参照基准两种。
内部参照基准分为心理预期参照和客观标准参照两种基准。心理预期参照，是指以评价者对被评价者的一般心理预期作为参照，该参照标准包含于问卷中的题目本身，一般的态度测量（如工作满意度测量）通常采用心理预期参照。客观标准参照，是指以对被评价者预先设定的客观标准或目标作为参照。定量化的绩效考核通常采用客观标准参照，如财务维度的绩效考核以预设的目标值为基准。
外部参照基准分为横向参照和纵向参照两种基准。横向参照，是指与同类群体进行对比，考察某一得分在同类群体得分中的位置，该位置可以转化为相应的考核得分；绩效考核得分的强制分布就是横向参照。纵向参照，是指基于对某一变量在不同时间点上变化的考察，将上一次得分与下一次得分进行比较，通过统计学方法得出变化的幅度，该变化幅度可以转换成考核得分。
A银行尚未建立员工满意度考核的客观参照基准（如内部服务规范和标准），也没有历史数据可以对比，同时由于各部门员工关系的特定性而不适于横向对比。因此，以其原始结果应用于绩效考核成绩，实际上是采用了以心理预期为参照基准的方法。
从A银行员工满意度调查的工作过程可以看出，内部满意度调查在技术上和操作上均十分复杂，这种严格的调查方法仅适用于大型企业组织。尽管很多企业认识到员工满意度调查评价对于绩效管理和企业文化建设具有重要意义，但是由于员工满意度调查在技术上和操作上的困难而不得不放弃。因此，对于一般企业而言，员工满意度调查应在上述思路和方法的基础上适当简化。
不管对于什么类型的企业，进行员工满意度调查之前，必须准确界定内部客户即员工之间的相互关系，这有助于各部门明确自己的服务对象和服务内容，但是在满意度评价指标的设定上，不必像A银行那样严格。员工满意度调查可以强调从一般内部服务关系的一般过程出发，设定较有普遍性的评价指标（如响应的及时性、态度、沟通、解决问题的成效、工作反馈的接受程度等），并且在问卷形式上，也不一定需要像A银行一样采用以典型行为描述为基础的等级变量计分形式，而可以采用连续变量的点量表计分形式。
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