一次成功的组织蜕变，本文主要内容关键词为：组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范；同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了巨额的损失。
结合数学中的排列组合知识，不难想象，同一个企业，可能的组织种类何止千种、万种啊！如何进行组织设计才能保证得出其中较为有效的组织种类呢？完全归纳、再分别比选吗？不行，皓首穷经，也恐难完成。或者像现在常见的做法——模式套用吗？也不行。这样即便有效，也只是解决了组织设计中的框架结构问题，更深层次的、更细致的组织设计问题还是没有解决。
当今组织理论，为组织设计提供的更多是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决具体企业的组织设计问题远不够充分。实践中，上海复斯管理咨询公司在组织设计的应用层面发展了一套切实有效的方法——我们称其为“强任务导向的组织设计”，并在实际的咨询实践中取得了良好的效果。主要做法是：基于企业发展的实际任务，先确定要解决的问题，以及问题解决的原则和思路，然后，由问题确定组织的设计参数，由解决原则和思路确定组织设计的评价参数；在此基础上，先整体组织模式，再依次业务体系、职能体系、部门内结构和岗位、特殊人力资源配置，依据各层次对应的特殊设计参数，发展出有限范围的完全类型，并结合同一套评价参数进行评价、优选，直到最终设计出具体的、能够落地生根的组织结构和程序、制度来。
下面结合一个实际案例，说明强任务导向组织设计的具体过程和方法，以及是如何通过这一组织设计真正解决企业的实际发展问题的。
中国联合工程公司（以下简称中联公司），前身是地处杭州的一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。1999年改制后更名为中联公司，全公司现有在职职工 2300人，从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。 2002年以后，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，四年时间，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿元，位居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名。远远超出早期设想的5年实现 20亿的业务目标，同时也从当初的“单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。
变革前的中联公司
2003年以前，中联公司的业务主要有三类：设计业务、工程监理业务和工程承包业务，其中设计业务是中联公司的主业。
公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整体上，中联公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承包业务市场——这是第一次市场细分；对设计业务进一步细分，分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场——这是第二次市场细分；工业工程设计按照市场类型再细分，分化出能源与环境工程设计市场，民用建筑设计按照市场类型再细分，分化出市政规划设计市场——这是第三次市场细分；由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对民用建筑设计业务又进一步按市场的地域进行细分，分别细分出上海、杭州、宁波、厦门四个地域市场——这是第四次市场细分。围绕细分市场，分别成立四个分公司：民用建筑分公司（下辖四个地域性分院和市政规划院）、工业工程分公司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公司中独立、封闭地组织与完成，各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭地组织与完成。至于工程总承包业务如何组织，则有点犹豫不定，虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。基本上属于分散开展的方式，处于止步不前的状态。
中联公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给各分公司。各分公司也设置了职能管理部门，但较少，并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办公室里，即所谓综合管理部或综合管理办公室。有的分公司则设立了技术质量室，负责本分公司的技术质量管理工作。
在职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等则并不十分注重。
由于分公司职能管理缺失，总部各部门无法通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理，那么实际上又是怎么行使的呢？变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，个别职能部门和分公司总经理（均由总公司副总裁兼任）之间的冲突正是由此产生的。
上述业务组织方式和职能管理方式，决定了中联公司在部门和业务单位的设置上形成了如图1所示的组织架构。
该结构的突出特点表现在三个方面：
第一，组织层级较多。按照直线系的层级看，有4-5个层级。按这样的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业8～12人的管理幅度相去甚远。
第二，中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人（分公司总经理或分院长）对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时，还会导致上一层级对下管理更加困难。这种有层级、无职能现象。最终必然导致管理的科学、规范性程度差。
图1 中联公司变革前组织结构
资料来源：上海复斯管理咨询公司根据中联公司提供资料整理
第三，典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化，而分公司的职能又没形成，部分职能管理处于真空状态，比如，业务单位的战略发展和业务规划功能、技术开发功能、企业文化和组织学习功能等处于缺失状态，甚至连技术资料查阅、技术规范学习、质量问题寻求解决等工作，都没有具体负责的部门和人员——这是很多采取分权化管理模式的企业很容易出现的问题。凡是有上述类似的组织结构的企业，也必然就会有这种问题。
两次失败的尝试
1998年，中联公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18人信心饱满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。工程总承包业务在工程咨询阶段就要介入，必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。中联公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。
2000年初，中联公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，要求各分公司分别从事工程总承包业务，这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地方在于，关心工程总承包业务开发的人，连 18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结果都没有成果。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。
2003年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。
问题出在哪里？
在分权化经营的企业中，针对不同的业务类型，一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。如果从组织结构现状静态的观察，中联公司的管理模式接近总分公司管理体制，比如，分公司的职能较少，总部职能部门比较齐全，如果从实际职能行使情况来看，又可认为其管理模式接近事业部制，因为：从以前中联公司的管理意图看，是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成，且总部的职能管理不仅在弱化，而且具体生产和经营功能也已经放掉——这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。但无论是总分公司体制，还是事业部制，中联公司的管理模式都是没有完善的。作为总分公司管理体制，其总部的职能管理能力实际很弱；作为事业部制，各业务单元的职能管理实际上又远没到位，并不能像事业部那样具有完善的业务管理功能。
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组织与组织设计
资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体（职能部门、业务单位）重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化，或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。
组织设计者必须深入了解的……
对设计对象认识和理解的深度越深，组织设计的针对性和有效性就会越强。设计者对此应给予充足的时间和广泛的调研。一般而言，需要设计者必须加以全面、深入认识的，有8个相关方面的内容：(1)历史沿革，包括业务的变化和管理的变化；(2)人员情况；(3)资源情况，包括资源类型、质量、分布和稀缺情况；(4)业务情况，包括业务类型、价值特征、发展状况、经营和生产特点；(5)本次组织设计的任务，包括提出的背景和具体要求；(6)技术性问题，指本次组织设计任务在实现上的技术难点，它将引导组织设计的努力方面，并构成对不同组织设计方案的评价参数；(7)原组织、管理模式；(8)以前的尝试和失败的原因。以上8方面，不仅要知道是什么，还要知道为什么，并能将它们相互联系起来，在大脑中构成完整的、可供反复进行假象实验的企业实体画面和管理逻辑画面。
现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者是监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致激励偏差。
由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，公司总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源，重点发展和培育工程总承包业务。
此外，中联公司2003年之前的人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难。这些问题包括：中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重，缺乏认识上的清理，公司业务发展战略的问题困惑多数领导和员工；员工的文化惯性妨碍变革。
确定组织改造的原则
为便于规制设计过程，特别是满足组织设计方案评价的需要，必须确定本次组织设计的原则。知道了实现组织任务必须要解决的问题和解决思路，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的认识和理解之后，紧接着需要准备好这两类参数，以供后续设计的需要。
除了应遵循组织设计的一般性原则之外，应依据每次组织设计要实现的任务和解决的问题进行针对性的确定。就中联公司而言，本次组织模式的针对性评价参照应由以下三个方面的内容组成。
首先是“三个有利”原则。即，有利总承包业务的推进；有利公司传统优势的充分利用；有利公司持续性的组织优化。现在要设计的组织架构不是在总承包业务业已成熟的基础之上，而是立足于起步准备阶段的现实之上。随着总承包业务的发展，业务总量将逐渐增大，组织架构的总量适应能力需要不断提高，因此，根据目前总承包业务水平设计的组织架构必须可以非常容易的，或者说低成本的进行优化和提升。
第二是改革成本最小原则。对公司现行组织进行改造，无论程度如何必然会有代价发生，这是改革的成本。其中包括：对现实业务的冲击、业务重组和部门调整过程中的摩擦、新组织结构的运行成本等。
第三是业务匹配原则。在中联公司目前总承包业务还处于起步而设计业务还在较好发展的阶段，考虑组织结构如何与总承包业务相互匹配，显得尤为重要。这种匹配表现在两个方面：从静态上看，与总承包的当期业务量相匹配；从动态上看，与总承包业务的进一步发展需要相匹配。
组织模式的完整匹配和优选
在进行组织模式初步设计时，根据本次组织设计的任务，我们重点考虑了四个因素：经营方式、管理方式、重组程度和发展方式。考虑到这四个因素在设计中的逻辑关系以及发展思考框架的需要，分三个步骤匹配出组织模式的各种有价值的代表类型：
第一步，根据经营方式和管理方式对组织管理模式进行一次匹配
根据工程总承包业务开展的集中程度，分为分散经营、分类经营和集中经营三类，分类经营是分散经营和集中经营的中间状态；根据对总承包业务进行职能管理的集中程度，分为分散管理、分类管理和集中管理三类，分类管理是分散管理和集中管理的中间状态。
然后，再根据是否在中联公司内设立总承包分公司，将集中经营和集中管理再分化出独立经营和封闭管理。不设总承包分公司的集中经营，仍称为集中经营，设总承包分公司的集中经营，改称为独立经营；不设总承包分公司的集中管理仍称为集中管理，否则改称封闭管理。
在经营和管理各个分类基础上，可以匹配出多种模式（见表1），其中有六类大的模式是较有价值且较具代表性的。
第二步，组织模式的比选
前面分析的16种战略发展的组织模式，是在一个相对完整的逻辑框架内，对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能”未必“可行”，需要从中判选出可行的组织模式，淘汰掉其它不太可行的模式，减少方案数量，以便于后续进一步的探讨和设计。
表1 总承包业务开展的组织模式匹配表（一）
由于模式较多，涉及的比较因素也很多，为了便于比较和选择，我们根据前面的几大原则采用分值法进行评选。满分100分，分别赋予三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则以60分、 35分和5分。然后由双方组成的专家评价组分别给每个模式打分，最后加总得出每个模式的综合得分。
根据分值结果比较，得分在60分以上的有五个模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。
第三步，组织模式的深化设计和再优选
表2 总承包业务开展的组织模式匹配表（二）
选出的五个得分在60分以上的模式，可认为都是公司开展工程总承包业务基本可行的模式。那么，在五个基模中哪些更具有效性和可行性？为了解答这一问题，我们进一步对这五个基模分别进行了深化设计。通过再评价，最终确定的是模式6下的一种细化组织模式。
模式6是指“分类经营，集中管理，深入重组，专类发展”。分类经营下，建筑工程总承包业务，能环工程总承包业务、工业工程总承包业务分别单独经营；集中管理下，三类工程总承包业务分别由总部组建相应的部门直接进行管理，比如工程一部、工程二部等；深入重组下，取消分公司建制，对其内的资源和主体进行必要的重组；专类发展下（结合相关的经营和发展思考），建筑工程分公司不纳入到当前阶段的变革范围，设置两个工程部，一个进行能环工程总承包业务的专门发展，一个进行其他类型总承包业务的综合培育。这样，结合上述经营思考，模式6在初步设计阶段成果所内含的初步组织架构和相应构造思路，如图4所示。
该模式在初步设计阶段还没有明确的组织设计问题有三个：第一，能环工程分公司和工业工程分公司撤销后，它们内部的设计所在管理上如何安排？第二，公司职能部门（在上图中笼统地用其它部门代替）如何设计？主要部门内的结构和关键岗位如何设计？其中，第一个问题是对模式6深化设计时需要首先予以解决的。
对模式6的深化设计，首先要解决对专业所的管理问题。针对中联公司的实际，应主要关注两个因素：专业所的管理体和专业所的管理性质。专业所的管理体，即管理专业所的直接主体是谁，当前有三种可能：由公司直接管理（简称司管）、由工程部直接管理（简称部管）、由新设立的管理主体（用“设计中心”代称）直接管理（简称中心管），专业所的管理性质，这里主要是指各专业所是经营单位（即具有经营和生产两种功能）还仅是生产单位（即不具有经营功能），管理性质的差异会影响到一系列的组织安排和管理安排。由此，有六种细化的业务组织模式：1.司管生产单位；2.司管经营单位；3.部管生产单；4.部管经营单位位；5.中心管生产单位；6.中心管经营单位。
经过进一步比选（比选的标准和方法与组织模式初选的相同），模式6下有两种细化模式是较优的，且二者之间很难简单分出优劣，这两个模式是“部管生产单位”模式和“司管生产单位”模式。
然而，如果采用部管生产单位模式，需要工程部的领导在组织内具有较高的权威和地位（因分公司模式下的各分公司经理都是由公司副总兼任的），否则，很难领导技术能力强、组织内替代性差的专业所领导，更重要的是专业所领导和设计人员的抵触情绪会很大，他们会认为组织地位被降低了——各专业所人员的积极性和配合是非常关键的，组织设计中一定要注意到这个问题。如果要是让副总担任工程部领导，又会出现原来分权管理体制的弊端，对战争性业务的推进不利；其次，从性质上，工程部更多地是工程总承包业务的经营部门，长期看，它必将是独立单纯的业务部门，不应负责对设计生产单位的直接管理功能；另外，从组织改革的下一步需要看，需要把设计生产资源纳入到公司直接管理的范围，作为生产平台供各类工程总承包业务生产使用。因此，部管生产单位模式也是有缺陷的，且和组织变革的下一步要求不一致。
对此，我们引入了“托管”的思路，从而结合了两种模式的优点，创新性地解决了这一问题。咨询组称这种托管思路下的模式为“司托部管”模式，该模式下的专业所是公司的一级生产单位，在性质上由公司直接管理，但在起步准备阶段。公司保留对专业所的行政管理权、业务建设权及与此相关的各种职能，而将对专业所的业务管理权委托给工程部，由工程部负责设计生产计划、生产组织、生产协调、相关的考评和分配等工作；公司可以视情况，随时结束这种托管关系。
职能管理体系的组织结构设计
职能管理体系的组织设计应在业务体系的组织设计完成以后再进行。职能管理体系设计尽管不像业务体系的组织设计那样，可以直接匹配出来，但仍然是有规律可循的：先对公共性的职能部门进行设计，再对与本次组织设计任务相关的职能部门进行设计。
如果说，组织模式的设计或者业务体系的组织设计，在输入条件上，更多的是战略方面的思考，而职能管理体系组织设计的输入条件，则更多是管理方面的内容思考。
经过组织模式的上述深化设计，整体架构和业务体系的组织结构已经定型，接下去，需要进一步对公司职能管理部门做出设计。
公司原职能部门有七个：综合管理部、战略发展部、人力资源部、经济运行部、资产财务部、运行督导部和企划公关部。这些部门与公司业务的具体经营管理和生产管理没有直接关系，主要负责公司的层面经营、管理和一般性的公共职能，可以独立按照新组织模式的“集中管理”要求，对原部门进行单独的调整和确定。
第一，综合管理部（具体职能同一般企业的办公室）、资产财务部和人力资源部是通常公司中最为常规的公共职能部门，显然需要保留；战略发展部负责企业改革和实施组织工作，现阶段显然非常需要，只能加强，不能弱化、更不能取消，因此也应保留。
第二，在集中管理模式下，公司直管的业务单位增多，且需要对原分权的经营管理、生产管理和年度业绩管理行使直接管理权，所以在总部需要加强该类部门。这可在原经济运行部基础上改造完成，且为了突出其实际直接承担的经营和生产管理功能，宜将改造后的部门更名为“经营管理部”。另外。在集中管理模式下，加之深化重组的需要，三个分公司的技术质量管理职能将集中到公司总部，这需要在总部形成技术和质量管理功能，所以通过部门重组，应在总部设立技术质量部并具体承担该两项功能。
第三，鉴于新设置了经营管理部，且要加强该部门，而原企划公关部的职能与之有部分重叠，所以，应将企划公关部取消，职能进行分拆：企划职能划归战略发展部负责，公共关系职能划归经营管理部负责。至于运行督导部，实际职能主要是内审、法务和纪律监察，内审和纪律监察在常规上是需要的，法务工作则在开展总承包业务以后需要加强，实际承担起合同管理的部份工作，因此应继续单独存在。
这样，中联公司的公共职能部门设设计出来，下面需要进一步对开展工程总承包业务的其它职能管理部门进行设计。
为了保证工程总承包业务的有效开展，必须将所需的功能予以完整的落实，同时，考虑到起步阶段的业务量不会很大，所以在功能的实现规模上应进行较低的设计，且不必对这些功能进行过细的专业化分工。在符合工程总承包业务管理的程序基础上，同时考虑到现有部门和业务单位的功能，资源特点，可考虑用三种方式落实这些功能。
其一，与公司已设职能部门功能和资源兼容的，尽量集中在一个部门。其二，与公司已设业务单位功能和资源兼容的，采取挂靠方式处理。其三，与公司现有职能部门和业务单位在功能、资源特点上不兼容的，则在总部独立设置管理部门，并配置专门资源。
对组织结构设计结果的进一步修订
通过前面的步骤，基本上完成了对组织结构的设计，但现在还不能将它作为最后的结果，还需要作三方面的思考，以对组织结构作最终的定型化处理。首先，出于对新业务管理上的特殊考虑，可能需要在总经理和职能部门之间再设计一些特殊的部门；其次，由于围绕特定的组织任务和问题进行的组织设计，所以，组织设计在既定企业对象内涉及的范围是不完整的，由此可能导致组织的新设计部分与原有部分之间缺乏必要的一致性思考，因此，可能需要根据新设计部分对组织设计的整体模式影响，对原组织部分进行必要的调整；第三，对于未涉及到的业务，出于提高其本身运行效率的需要，在变革影响对本次组织设计任务影响不大的情况下，可能需要搭车变革。
图2 模式6构造思路和组织架构
经过修订以后，中联公司的最终组织结构已经得到完整的设计实现，如图 2所示，其中的粗框表示的部分，是进一步修订对组织设计的影响结果。
部门内结构和岗位设计
岗位是组织功能的最小实现单元，部门内的结构和岗位设计是组织结构设计的重要环节。组织结构确定以后，部门的性质和功能就已经被确定下来，在此基础上结合工作分析，可以确定部门内所需要的岗位和结构，这是对岗位的基础性设计。但是不能对岗位仅停留在基础性设计的程度上，应在此基础上结合经营和管理思考进一步修缮基础性岗位设计，从而在岗位层次上进一步对本次组织设计要解决的关键问题和难点问题做出创造性的解决。在岗位基础设计基础上，通过额外加载特殊的经营或管理任务，使得设计出来的岗位具有更多的价值和更重要的意义，同时，也使得岗位设计工作本身也成为一项创造性的工作，而不仅仅是对部门功能的简单分解和落实。
图3 中联公司起步准备阶段组织结构
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如何设计组织模式
组织模式是组织设计中的概念性框架，是具体组织设计工作的第一步，相当于建筑设计中建筑师画出的图形，至于具体部门的设计等，则如同建筑设计中结构设计和水、暖、电等的公用设计一样，是后续的事情。
出于教学和对事物认识的需要，人们对千差万别的组织种类进行了类别化的处理，如直线职能制模式、矩阵制模式，事业部模式，母子公司模式等。然而在对组织模式类别化的过程中，具体的情形和精细的差别被掩盖了，对任何一个企业而言，这样的组织已不是它当时的组织——这正应了老子的那句话：“名可名、非常名”。具体的情形和精细的差别，是实践中决定组织形式之价值的关键，尤其是在常规的组织发展阶段（而非组织转型阶段），组织设计的范围本来就是在大模式内的小局部上。组织模式的简单套用是没有意义的，而且常常是非常有害的。
应基于组织任务实现的需要，植根于设计对象的本身上，进行真实到一种甚至是可视化程度的设计，而不是一种观念性的设计。科学决策中强调样本的完整性，组织设计中，这一点同样是重要的，但完整性并非是没有前提限制的穷尽性——前面也说过，这样的做法也是很难实现的，因为针对一个特定企业的组织种类非常之多。有效的做法是，围绕本次组织设计的任务和要解决的问题，确定有限数量的维度——这等于限定了穷尽的范围，通过这些维度的匹配，以实现方案的“有限完备性”。组织模式设计阶段的方案优选，应多保留几个，因为缺乏对组织结构更深入的设计，也就不可能对组织模式有更深的认识，而且评价因素毕竟是有限的，评价者在评价时的主观性也是存在的。只能随着进一步的深入设计及对问题的具体解决，才能真正判断哪个模式是更优的。
有时，在两个较优的组织模式中很难做出最后的选择决定，因为每一个模式都有优缺点，而且这些优缺点都是非常重要的，不能作硬性的取舍决定。此时，就需要设计者在该两种组织模式基础上做出创新性设计——至于如何创新，则很难再有类似匹配的技术性方法，像其它创新一样，要取决于创新者的创新能力。
以工程一部为例，概括起来说，工程部主要有类似两大主体的功能：销售部或报价部的功能及设计生产中心的功能。
根据工程一部的上述功能和职责，结合工作分析，可以对该部门内的岗位做出基础性的设计。然后，根据岗位的工作性质类型以及有关管理幅度问题的思考，可设计出该部门的内设二级机构，如图3所示。
特殊人力资源配置
组织结构设计中，已内含了对人力资源的基本配置，此后仅需对具体配置数量等进行测定与设计即可，如岗位定编工作。这是通常的认识，与岗位设计一样，同样不能停留在这种程度上。还可以进一步在此基础上，在组织结构留下的空间内，通过人力资源再配置，可从资源配置角度对解决组织和管理的难题独立发挥作用——设计者常常忽略了这一点。
在前面的一系列设计中，实际上都充分关注到设计对象的人力资源状况，并对其中的人力资源稀缺问题给予了各自的解决。如果某类人力资源的稀缺问题不严重或者组织任务在资源的配置上没有特殊要求的话，以上的设计就已经很彻底的解决了人力资源配置问题。但一旦有这两种情况的话，以上的设计步骤在人力资源配置上的解决就不可能是彻底的，此时必须对稀缺性强的人力资源进行再配置。关于其他非人力资源的配置，也可能会出现这种情况，必要时也需要进行特殊的配置。
在本案例中，高级设计类人力资源非常稀缺，而且工程总承包业务处于起步阶段，也不宜大量单独配置，所以，由于这两种情况都存在，需要在组织结构完整设计完毕以后，从人力资源再配置的角度再创新性的做一些工作，以便最终实现本次组织设计要实现的任务和要解决的问题。在该案列中，我们采取了“聘任与派驻”方式，实现了人力资源的“虚拟配置”，对解决人力资源稀缺性难题起了很大的作用。
公司开展工程总承包业务需要相应的经营人员和大量的施工管理人员，但实配这些人员不仅影响设计业务而且可能导致严重的资源浪费。但是，工程总承包作为一个完整、复杂的单值很高的业务，组织功能必不能少、管理规范必不能丢。所以，必须采取派驻方式，特别是经营管理部和项目管控部的人员，更是需要大量派驻到下面的业务单位（设计院、所）。而派驻人员的资格需要认定，以便于有关职能部门管理；其二，是项目式业务运行方式的需要。项目部是一个临时性的单位，随着项目的出现和结束，参与项目的人员处于不断地变动中。人员的频繁变动增加了组织管理工作的难度和成本，为了简化和规范项目式业务运行和管理，同时体现公司对工程总承包业务的集中管理，提前进行资格认定就成为非常必要的工作。
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