春禾借力削藩，本文主要内容关键词为：借力论文,削藩论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
诸侯割据
作为一家老牌的大型国有制造企业，春禾集团一直是所在行业的“领头羊”。
在20世纪90年代末期，面对竞争日益激烈的国际市场环境，春禾集团采取了一系列增强自身竞争力的措施，比如深化产权改革、增强人才市场化招聘力度等。为从根本上提升企业竞争力，春禾集团通过两次国有股改制、管理者持股的方式，终于摘掉顶了几十年的红帽子。当新世纪钟声敲响的时候，春禾集团已摇身变为一家民营企业。
2002年5月，春禾集团完成股份制改革还不到两年，集团高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全部抛撒在这里，论资排辈，他当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前的他显得迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到其他高管层手中。
于是，问题就集中到除董事长之外的高管层权力纠葛中。在众多副总中，负责营销的副总裁显得格外突出，他的鹤立鸡群主要缘于其所在部门顶起了春禾集团一半以上的营业额。在总经理选举会议上，营销副总本以为非他莫属。可结果出乎所有人的意料：董事会选举总经理时，他只有一票，而这一票还是他自己投的，最后被推选出来的总经理是徐军，所有副总中年龄最小、资历最浅的一位。
徐军的性格正如其姓氏一样，说话办事一切求“稳”，做事优柔寡断，犹豫不决。因为他深知：论能力、资历自己样样不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理位置，也多半出于自我保护的目的。
就这样，矛盾重新聚焦到营销副总和其他副总之间，双方势均力敌的结果是：老董事长和新总经理一个不落地搅和进来。高管层之间的权力斗争不断地演变和激化，最终导致春禾集团内部多个环节也受到牵制。“政不通、令不畅”，很多决议已经在董事会上多票通过，到推行时，只要营销副总不点头，就无法在营销部门中执行。
“姜还是老的辣”，在国企耳濡目染了一辈子，面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长决定授意年轻的总经理徐军，引进外部人的力量来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“法治”。很快，专业管理咨询公司进入了徐总经理的视线。
徐总虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪轻轻就在一群老谋深算的“长者”中周旋自如。但他也深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海中。现在出手，就是将“人民内部矛盾在人民内部解决”。
诊断局势
针对集团内部权力割据局势，春禾集团迅速成立了改制项目小组。通过深入访谈和问卷调查，项目小组对春禾集团组织结构进行了详细诊断，春禾集团组织方面的问题逐渐浮出水面。
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调查结果初期呈现出一个十分严重的问题：组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。股份制改造后，企业进入快速发展期，业务量直线上升、人员迅速膨胀、需要管理层决策的事情陡增、管理流程变得异常复杂。可是，春禾集团的管理平台多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。
除此之外，春禾集团内部部分组织设置因人设岗现象比较严重，与公司战略要求很不匹配，这主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合集团现在战略的要求，而有些重要职能部门却又缺失，集团整体的组织运营效率也十分低下。
项目小组通过调研分析发现：春禾集团内部部分职能部门很容易让人产生功能重叠的直观理解。比如在春禾集团企管部和行政部的职能是如何划分的，设备部、质量管理部和生产管理部又各自司何职，几乎没有人能够说清这些问题。
事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的第一天起就诞生了，而企管部则是20世纪90年代末顺应市场化运作的要求新增的活力部门。原本高管层也有将行政部的职能并入企管部的想法，让它顺利完成历史使命后光荣地退出历史舞台。然而，让人头痛的是，为春禾集团奉献了一辈子的元老们几乎都集中在行政部，企管部的出现就已经让这些人惶惶自危，深感行将就木的悲凉，现在要让他们彻底从元老变成遗老，他们当然不干。
几经周折，行政部虽然保全下来，可企管部的“小字辈”们经这么一折腾后，却从此一蹶不振，一副“做一天和尚撞一天钟”的架势。以至于至今集团内部还流传着这样一个故事：人力资源管理职能多年来始终被掌握在行政部的元老手中，而企管部实际负责的职能则是其他部门使用排除法后，通力甩出来的零七八碎，企管部的小伙子经常自我解嘲地称自己是“垃圾桶”。
与此同时，集团质量管理部、设备部与生产管理部也存在职能重叠错位现象。三者作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，无形中也就增加了提高组织效率的难度，导致集团内部的交易成本过高。
随着调查的逐步深入，项目小组发现了一个非常致命的症结：营销部门存在严重的“短板”问题，对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节的分析能力明显不足。这实际上和营销副总有着非常直接的关系，他生性好强，做事喜欢凭借对市场过人的直觉，早已养成凡事一人决策的习惯，哪里还听得进身旁在他看来都是一群毛头小伙，狗头军师们的分析?
在一次关于集团营销职能的问卷调查中，关于营销部门的两个结果显示：85.2％的被调查者认为“与竞争对手相比，公司的营销能力处于优势地位”；29.5％的被调查者不认为“营销部门做到了定期分析营销活动的成本，研究降低成本的措施”，超过了持肯定态度的人数。在春禾集团内部至今仍然流传着营销副总的一句经典的话，“公司所有的营销计划都在我脑子里，谁也拿不走”。可是，谁又能肯定他从不做失误的判断呢?谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那里去呢?谁又能不怀疑这正是他把持春禾集团的命脉的用心呢?
于是，削弱营销等强势部门的职能及营销副总的权利就显得迫在眉睫。
削藩始末
经过项目小组的调查分析，员工们开始发现，春禾集团营销部不仅能够执行市场部的职能、核心业务的销售职能、管理各地办事处营销网络的职能，而且还掌握着核心产品的库存管理职能和售后服务体系。更难以置信的是，营销部还全面负责国防部门贸易业务。由此可以看出，营销部职能设置过于庞杂、核心职能不够突出，这很不利于提高春禾集团的营销效率。
面对非正常强势的营销能力和非正常强势的营销副总，在咨询公司的建议下，集团决定采取“逐级跳”的办法，不“一竿子打翻一船人”。
集团董事会先将目前营销部中的信息、广告职能单提出来，合并成立市场部，并赋予其市场研究、品牌管理、营销传播、营销管理四大功能。同时，让市场部兼管各地办事处，将营销落在实处。由于目前春禾集团人才结构中缺乏市场研究分析人员和品牌营销人员，因此，集团在组建强势市场部的同时，开始考虑引入“空降兵”。
成立市场部的决定犹如一把尖刀，插入到营销部的“心脏”，这一步自然遭到了以营销副总为首的一部分人反对。然而，全线产品都处在竞争性市场环境的春禾集团建立市场部、增强市场部的职能却显得尤为迫切、势在必行。市场部不仅是集团决策部门的信息提供者和参谋，也是把产品和服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。市场部和销售部将作为春禾集团高管层的左膀右臂，为下一步整合营销系统资源做好充分准备。
第二步，设立集团营销中心。以产品为导向的销售体系使得春禾集团子公司在销售过程中，经常出现多头接触客户的混乱局面。为了避免这种尴尬情形，集团设立营销中心集中负责涉及多部门的业务管理，将目前下属公司所控制的重点大客户销售职能回收到营销中心，以充分利用这部分最有价值的客户资源，而把普通客户销售、产品仓库管理和售后服务的职能下放到最贴近终端客户的下属公司中去。
伴随着调整方案的出台，春禾集团营销部先是一片哗然，终又归于沉寂。彼时的营销中心已远非此时的营销部，营销副总的权限也最大限度的降低。
没有人能否认，这样的调整是改善春禾集团现有组织结构、增强其市场竞争力的有效途径之一。部门布局的合理、人员配备的齐全、实施步骤的稳妥、保障措施的严密，让春禾集团高管层内部全票通过，这其中也包括营销副总思前想后、犹豫不决的一票。
至此，大局已定。项目小组对春禾集团组织结构的调整告一段落，春禾集团将很快迈到正规的发展轨道。