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近年来，随着信息技术的不断创新，现代企业管理理念日新月异，特别是组织结构的扁平化，已经成为一种企业管理的新潮流。
组织扁平化的国际发展
所谓组织扁平化，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业的效率，而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织结构。其具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织绩效。
组织扁平化产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快。市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策，正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因此，原来组织内大量的、臃肿的、富余的中间管理层级不得不被撤除。管理层的减少，组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化，反应也更加敏捷。目前国际上有很多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层次，扩大管理幅度，通过组织扁平化提高竞争优势。例如，美国的通用电气公司通过“无边界行动”及“零层次管理”，即组织结构扁平化，公司原来从董事长到工人，有24个管理层次，压缩后现在只有6层。管理人员从2000多人减少为1000人，雇员人数由41万减少到30万，瓦解了自上世纪60年代就根植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了企业管理功能，企业效益也大大提高。
组织扁平化的必要性分折
传统的科层组织结构基于“分工带来效率”的理论基础，将从事核心工作和具体核心技能的人归并到同一部门，使得企业内资源利用高，员工掌握技能深入，发展方向明确，能较好地进行部门间协调，企业最高层制定战略决策能较好地指导企业发展，因此，在相对稳定的市场环境中，是一种效率高的组织形式。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，企业外部环境瞬息万变，要求企业反应快速敏捷，具有极强的适应性。而管理层次众多的科层结构所缺少的恰恰是一种变化的快速反应能力和适应性。科层组织结构所存在的问题是其自身所固有的，这是由于分工太细，存在的部门太多，造成了各部门内工作效率虽然可以很高，但部门之间工作效率低下的矛盾，要完成一件工作必须经过许多部门，如果协调不好，就会导致误会，各部门独立后，又比较容易脱离总部的控制，部门间的合作也日益困难，高专业化的部门也难以应付市场竞争和顾客需求变化带来的经营危机。实施组织扁平化，旨在企业会产生深刻影响：
1．企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心观念。学习型组织的创始人彼得·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”，而科层组织的通病是狭义的部门主义、本位主义。用系统观点思考问题，是要从组织的整体利益、长远利益角度出发，要将组织的各个部门之间信息、资源相互连接，而不是形成相互独立的孤岛。
2．减少中间层，提高管理效率。传统的组织理论认为，只有增加组织层次才能实现对人员的有效控制和管理。然而现代信息的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络来实现，这样组织内部的信息传递更快，减少信息失真。由于信息沟通的顺畅直接导致原来承担上传下达任务的中间管理人员人数大大减少，同时促使组织决策快捷，大大提高组织管理效率。
3．增强管理者的影响力。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。
4．组织的指挥要求灵活。指挥是管理中一项重要的职能，在传统的科层结构下，要求指挥要统一，这似乎成为一条金科玉律。当组织的规模比较小，结构相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但当组织规模增大时，组织结构必然越加复杂，做到统一指挥确很困难。由于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，而且企业家不可能是每一个领域的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应采取灵活指挥的方法。扁平化组织结构中，组织成员所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要更加灵活的指挥。
5．组织中强调分权管理。20世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。在扁平化组织中，通过减少中间层次，对组织机构进行消肿，扩大业务部门的权力，激发员工潜能和发挥员工的创造性，由于削减中间层次，缩短上下层间的距离，可以提高信息传递的速度，促进上下级间的有效沟通，使企业更加敏捷、快速适应市场变化，抓住市场机会，快速做出合理决策。
6．加大控制幅度。管理者能效管理的下属人数取决于管理方式与手段，以及管理者与被管理者的信息、知识和经验等因素。在传统的科层组织结构中，管理者主要是直接指挥和控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者的信息、知识和经验缺乏，因而管理控制幅度较小。在扁平化组织中，管理者可能间接指挥与控制下属，而且信息化、计算机化等也使企业的管理幅度加大。
我国企业实施组织扁平化的措施
在国际经济全球化的大趋势下，顾客的需求个性化、苛刻化，市场竞争越来越激烈的新形势下，我国已经有一些企业进行了组织结构创新，并且取得了很好的效果，但目前绝大部分企业，尤其是大型企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构，从而使企业管理效率低下。信息传递不畅，导致企业生产经营成本不断上升，效率低下，无竞争活力。这种组织结构严重地束缚了员工手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求。因此，我国的企业组织结构必须作战略性的变革，才能适应未来社会发展的需求，适应未来市场竞争发展的需要。
1．突破传统文化和传统管理理论的束缚。我国传统文化与现代管理思想始终在进行着冲突。实施组织扁平化管理，将削减中层管理者的权限。层次越多，中层管理者就越安全，利益也越多。作为既得利益者，为保护现有的和将来的利益，中层管理者将自觉地抵制，设置障碍，使得变革的努力被削弱和抵消，甚至夭折。另一方面是传统的管理理论的束缚，阻碍了新的管理思想的传播和应用。因此，在实施组织扁平化中，要突破传统文化和传统管理理论的束缚，接受先进的现代文化和管理理论，进行文化创新和管理创新。
2．分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度地发挥员工的创造力。而分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可能增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。市场经济的发展，使市场细发化日益加剧，个性化越来越明显的市场正在形成，企业只有快速地对市场做出相应反应，实行经营多样化战略，才能适应市场的多样化、个性化、苛刻化的需求，才能降低经营风险。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要根据企业具体情况，做到“集而不死，分而有序”。
3．企业实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。扁平化组织本质上是一知识体系，组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，将个体和组织结合起来。
4．加强计算机网络技术建设。计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。在计算机系统平台上实施扁平化管理，可以解决扁平化管理的难点。借助先进的计算机管理手段，有序、有效地整合物流、资金流、计划流的节奏，产生决策的“共振”效应，从而可最大限度地发掘扁平化管理的“潜能”，提高企业整体效益和竞争能力。
5．建立学习型组织，提高人员素质。在扁平化组织中，知识员工是企业的主要载体，因此，企业组织要对员工进行专业化的教育、培训，并强调终身学习，以适应剧烈变迁的外在环境。在组织内要建立一个量化和质化的知识系统，形成个人与组织的知识不断积累，最终成为组织智慧的循环。