三兄弟的故事，本文主要内容关键词为：兄弟论文,故事论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“为了得到父亲的房子，三兄弟各自出去学艺。老大给国王钉马掌，老二给贵族剃胡须，老三学习击剑。几年以后，他们都学到了好本领……”王永强低沉的男中音伴着女儿进入梦乡。这几年，王永强越来越忙，但是只要他在家里，晚上女儿的“童话时间”就雷打不动，非他莫属。
女儿晨晨，今年已经4周岁了。像女儿在天天长大一样，这4年也是晨晨集团发展最迅速的4年，集团营业额已经从2001年成立之初的5亿多元人民币上升到了2005年的20多亿。
晨晨乳业集团的前身，是王永强 1995年创办的晨晨公司。晨晨公司是做成人奶粉起家的，随着业务的不断发展，公司将产品线扩展到了婴幼儿奶粉领域和营养米粉领域。到了2001年，王永强感到公司对几条日益壮大的产品线实行集中管理越来越吃力，于是决定成立集团公司，将原有的几条产品线单列出来，形成三大事业部：成人奶粉事业部、婴幼儿奶粉事业部、营养米粉事业部。每个事业部，王永强都委派了最得力的干将去经营打理，要他们各自对事业部的经营业绩负责。几个事业部的老总没有辜负王永强对他们的期望，仅仅4年时间，晨晨集团已经跻身行业前三强。
但是，王永强并不满足，他的理想是把晨晨做成中国的雀巢。王永强天生有商人的敏锐嗅觉，对企业经营数据的感觉尤其精准。他注意到，虽然这一两年晨晨集团的营业额仍然在增长，但增长的速度缓慢了下来；更让他不敢掉以轻心的是，这一两年集团的利润率一直在7%左右打转，而乳品行业的平均利润率却维持在两位数以上。凭他的直觉判断，集团经营已经遭遇到了增长瓶颈。
除了摆在眼前的数据之外，来自员工的“声音”也时常进入他的耳朵。有一次，他在成人奶粉事业部的J生间听到了至今仍让他记忆犹新的一席对话：
“天天累死累活的，上面还是不满意，你说我们在下面这样拼命，有意思吗？”
“有啥意思？做一天和尚撞一天钟呗。”
“唉，看看人家总部的人，别提多爽了。我前天到总部去了一趟，你倒猜猜，咱晨晨的总部养了多少人？整整两百号人，你说他们都在干啥？”
“两百人？2001年的时候不是只有四五十人吗？这么多人，每天都在干什么呢？总部的那些职能部门，什么人力资源部、营销部的，我们事业部不是都有吗？他们倒是舒服，只拿钱，不做事。哪天爷们不想干了，也想想办法，调到总部吃清闲去。”
看看财务报表上的数字，想想时常听到的风言风语，王永强觉得晨晨的三个事业部，好像已经分家的三兄弟，劲儿没有往一个方向使。于是，在2006年年初的新春茶话会上，王永强提出：“2006年，是晨晨集团的‘管理年’，晨晨要进一步发展，必须向管理要利润，集团也必须发挥更大的协同效应。”
向管理要利润，王永强不是说说而已。他外聘了一位CFO，希望首先从财务上加强对集团公司的掌控。此外，他要求各个事业部的老总在做财务总结时要用数据说话，着重分析事业部的投入产出比。
这不，一晃3个月过去了。明天，集团2006年第一季度财务会议即将召开。最近一段时间以来，集团公司的每次会议都少不了一番唇枪舌剑，看看明天吧，3位事业部的老总又会怎么唱这出戏。
2006年4月3日上午10点
晨晨乳业集团2006年第一季度财务会议
“总的来说，2006年的开年还是很不错的，集团销售额的增长率达到 13%，利润率也提高到9%……”新任 CFO张华一边侃侃而谈，一边给大家展示自己精心制作的电子图表。
紧靠着王永强就座的，是成人奶粉事业部的总经理黄跃进。此时此刻，黄跃进看似专注地盯着墙上的幻灯片，心里却在打着自己的小算盘：在今天的会议上，说什么我也要给弟兄们争点资源回去，就算争不到什么资源，我也要争口气。谁都知道，晨晨乳业一开始是靠做成人奶粉起家的。最初几年，要不是我们不停地往外挤“奶”，其他事业部难道喝西北风就能长大？现在这一两年倒好，我们好像成了后娘养的了。其他的不说，就说广告资源吧。整个集团去年的电视广告投入在1亿元左右，几乎有一半儿投给了婴幼儿奶粉事业部，他们凭什么抢大头，要论销售额，他们到去年年底也才达到我们的三分之二。看看今年的形势，更了不得了：集团在中央电视台总共就上了一个广告，就被他们抢了去。照这个势头发展下去，只让马儿跑，不让马儿吃草，成人奶粉事业部最终会被拖垮的！
黄跃进之所以一肚子的气，还因为这段时间他通过上自己事业部的员工论坛，了解到以前不可能了解的一些“民情”。军营出身的他，最看重的就是员工士气。现在看起来，公司广告资源的分配不均衡，已经影响到自己事业部员工的情绪了。就在上个星期，他还看到一则人气很旺的帖子，说“看看集团在电视上打的广告吧，怎么会没有我们成人奶粉的影子？也许集团公司会裁掉成人奶粉事业部，立志做婴幼儿奶粉的领头羊呢”。黄跃进在看到这则帖子后的第一时间就辟了谣，告诉大家晨晨乳业的理想是做中国的雀巢，不是中国的美赞臣。虽然论坛上很快恢复了平静，但黄跃进心里明白，员工心理上的挫折感需要公司用行动来抚平。
“大家看看，还有什么问题需要提出来讨论的？”CFO张华的提问把黄跃进从思绪中拉回到会议室。黄跃进向来喜欢先发制人：“我来说两句吧。”
“大家刚才都看到了，成人奶粉事业部在今年第一季度的表现是非常平稳的，增长率还是维持在10%左右。但是，我对这个业绩并不满意。”黄跃进的开场白一下子吸引了大家的注意力，谁都知道，在晨晨乳业，最不肯弯腰、最居功自傲的人就是他黄跃进。
注意到了大家有些诧异的眼神，黄跃进不慌不忙地解释道：“我的意思是，如果集团公司能够从广告资源上给我们更多的支持，我相信我们还能做得更好。大家都知道，我们晨晨乳业，尤其是成人奶粉这一块，在市场上是有先发优势的。如果给我们多投入一块钱，我们有信心把业绩做得更好。”仗着自己事业部的业绩，黄跃进说起话来一向掷地有声。
“我们事业部也急需总部加大投入。”接过黄跃进话茬的，是婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬。最近几年，婴幼儿奶粉事业部发展势头迅猛，陈冬在会议上的声音也越来越大：“大家都知道，婴幼儿奶粉毛利高，增长空间大。我觉得我们应该加大对婴幼儿奶粉的投入。要知道，如果晨晨现在不抓住机会抢占市场，几年以后可没有后悔药吃。”
“陈总，先让我把话说完嘛。”黄跃进没有想到陈冬居然也提出同样的要求，心里挺不痛快，语气不自觉地强硬起来：“总部不停地给我压担子，我也是不停地往销售人员身上压担子，但现在他们一句话就把我顶了回来，说市场支持力度太小，不好开展工作。大家说说，我该怎么办？”
眼见黄跃进的语气越来越硬，王永强赶紧站出来缓和一下气氛：“大家的意见我都听见了，集团营销部先做个调研吧。”王永强下达了指令，终止了一场有可能一触即发的争吵。
表面看起来，王永强应变自如。但他自己心里清楚，他其实很害怕碰到这样的场面。他觉得自己好像是公司会议的救火队长，随时要准备好灭火器扑灭火灾。有的时候，他真的感觉有些倦了。
上午的季度财务会议结束的时候，时钟已经指向了12点15分。等大家陆陆续续走出会议室，CFO张华拿着一叠材料走到了王永强面前：“王总，我还有点事情要向你汇报。”
“到餐厅边吃边说吧。”王永强摆摆手，满面倦容。
2006年4月3日中午12点半
晨晨乳业总部员工餐厅
员工餐厅里，一幅今年刚刚挂上的仿徐悲鸿的《八骏图》特别引人注目。王永强每次看这幅图，第一眼看见的都是领头的那匹骏马，但不知为什么，这匹马今天看起来显得有些衰老疲惫。
王永强心里不由得叹了口气，嘴上还是不停地跟各位相熟的员工打着招呼。看见王总和员工的热乎劲儿，张华半开玩笑半当真地说：“王总，等哪天我到餐厅也能跟你一样和每个人都面熟的时候，我就能当上一把手了，呵呵。”
说这话的时候，他们已经拐到了员工餐厅的单间。王永强笑了笑，指了指身旁的座位，和张华一同落了座。
坐定以后，张华把手里的三份财务报销单递给了王永强。仔细一看，原来是三个事业部与同一家人才网站分别签的三份合同，要求通过该人才网站为其刊登招聘广告。虽然服务内容大同小异，但合约价格却是一份合同一个价。
“我就搞不懂了，像这种招聘，为什么不能由总部去洽谈，谈一个统一的价格？”张华不解地问。
王永强点点头，没有直接回答张华的提问。他想起去年总部的采购部和其他几个事业部的纠葛。
“老张，你到晨晨有好几个月了吧，应该多少也了解到企业内部的一些故事。比如说采购部，你是知道的，虽然叫采购部，实际上现在主要就是做做乳清粉的采购。去年上半年，我也曾经试图让他们把几个事业部的大宗物料的采购都接过去。”王永强语调平和，像是在讲别人家的故事。
“对啊，现在集团规模越来越大，集中采购才有规模效应。”
“道理当然是没错了。我和采购部提出这个想法的时候，其他几个事业部也没有反对。但在采购部做第一单生意的时候就出了问题。”
“采购是容易出问题……”张华明白其中的利害关系。
“那段时间也很凑巧，正好遇到糖价上涨。采购部的招标进度好像没有达到其他几个事业部的要求。你知道，厂里的生产是等不得的。最后，大宗物料的采购权还是没有收上来。”
张华点了点头，更加明白了王永强的苦衷。他很欣赏王永强的坦诚，当初吸引他从外企来到晨晨的一个很重要的原因，就是王永强的个人魅力。
“王总，有些话不知道该不该跟你说。”
王永强看了张华一眼，用鼓励的语气说道：“当然，有什么话不妨直说。”
“晨晨发展到今天，各个事业部当然功不可没。但是，我来到晨晨的这几个月，总感觉集团像是几个独立的公司貌合神离地捆绑在了一起。”
张华喝了口番茄汤，继续说道：“总部一大堆年轻人，老觉得自己怀才不遇；下面的人又觉得总部的人太闲。就说招人这个事儿吧，我跟总部人力资源部总监也沟通过，我看他也是一肚子怨气呢。”
王永强拍拍张华的肩膀：“是，你说的这些问题，我也注意到了。谢谢你把心里话告诉我，我会好好考虑的。来，先吃饭，边吃饭边谈公事对胃可不好。我们的干将，身体可不能出问题。还是先把胃填满吧，哈哈。”
2006年4月3日下午2点半
晨晨乳业集团总部采购部总经理办公室
开完上午的季度财务会议以后，采购部总经理余春立决定给自己在猎头公司任职的MBA同学打个电话。在晨晨，各个事业部的声音越来越大，总部几乎没有存身之地了。也许，应该为自己早做打算了。
就说去年自己和几个事业部为采购糖闹的那场风波吧。在余春立看来，几个事业部根本就是故意找茬。不过，说来也是，谁愿意把采购权拱手相让呢？真正让余春立产生不安全感的，还是公司总部和成人奶粉事业部的ERP系统之争。
2005年下半年，晨晨开始上马ERP系统。一开始搞得轰轰烈烈，集团总部专门成立了一个ERP项目组，在短短半个月之内，这个新的部门就从原来只有五六个电脑支持人员的办公室扩大为拥有20来人的大部门。ERP项目组的头十分张扬，据说以前在IBM干过。小伙子很有张力，短短1个月，就在总部的各个部门混了一个脸熟。
让这位ERP高手没有想到的是，在总部上马统一的ERP系统前，成人奶粉事业部已经上马了自己的ERP系统，并且先于总部建成。
总部与事业部相互竞争的结果是，集团决定撤消总部的ERP项目组，把事业部的ERP系统升级为总部的ERP系统。于是，集团委派新招进来的项目组长去进一步完善成人奶粉事业部的 ERP系统，使之符合整个集团对ERP的要求，同时将成人奶粉事业部原来负责 ERP的经理提拔为总部ERP项目组的副组长。新招进的小伙子心高气傲，哪受得了这口气，在总部宣布这个决定的当天下午，就收拾好了自己的办公桌，离开了晨晨。
作为旁观者，余春立目睹了小伙子当天的一言一行。虽然不是自己的事情，但唇亡齿寒之痛至今不敢淡忘。
最近几年，晨晨属下的各个事业部发展相当迅猛，与事业部的业绩共同提升的，还有各个事业部老总的话语权。看着新的ERP项目组长离开晨晨的时候，余春立好像看见了自己的明天。
想到这些，余春立觉得自己不能再犹豫了，他取出手机，准备拨猎头同学的电话。正在这时，办公桌上的电话响了：“余总吗？我是小马，婴幼儿奶粉事业部拒绝接受我们最新的一批乳清粉，说我们质量不合格。”电话那头，小马语气急促。
“怎么可能？每批货我们都经过质量检测的啊。”
“我也是这样说的，可他们说他们刚进了一台质量检测仪，检测出来的结果就是不合格。”
“知道了。这个事情让我来处理吧。”余春立挂断了电话，顺手拿起手机，拨通了婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬的电话。
2006年4月3日下午5点
晨晨乳业集团总部总裁办公室
“王总，这是我们部门这批货的验货单，质量绝对没有问题。”余春立一边说，一边把质量检查评估表扔在了王永强的办公桌上。
婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬也不示弱，几乎是同一时刻，王永强的办公桌上又多了一张质量评估表：“我也是有根据的。”
在王永强目光扫过两张评估表的时候，陈冬先声夺人：“总部不停地给我们压指标，要我们提高利润率，提高销售额。但我们的成本一直下不来。今天余总也在，我就打开天窗说亮话吧，我觉得这其中很大的一个原因就是原料价格下不来。”
“你是说我们进的货价格贵？”余春立平时是个小嗓门，今天发作起来的声音反而特别有穿透力。
“你听我说完。乳清粉是婴幼儿奶粉的重要原料，如果这一块能拿到质优价廉的货，我们的业绩一准儿比去年还要好。我在网上查了查，高蛋白乳清粉的报价一般在每吨9,000元左右，但采购部给我们的价格一直在9,500之上。”陈冬的语调不高，但谁都听得出他的强硬。
“晨晨什么最重要，品质。这个供应商和我们合作这么多年，他们的货一直是让人信得过的。这个品质，这个价格，你去拿拿看。”余春立毫不犹豫地予以回击。
“就是因为质量有问题，我们事业部才不敢要。我可不想把自己辛辛苦苦创建起来的品牌给砸了。”
“好了，你们俩注意一下影响。嗓门这样大，让大家都来看好戏吗？”王永强尽量压低嗓门，但难掩满脸的火气。
“这个问题我知道了，让我想一想，明天给你们答复。你们先回去吧。”这么多年来，王永强第一次在自己的办公室里下了逐客令。
※ ※※
当天晚上8点，身心俱疲的王永强回到家里。迎接他的，照例是女儿阳光般灿烂的笑容。
“爸爸，三兄弟的故事，最后谁得到了房子啊？”
王永强把女儿抱起来：“最后啊，小儿子学到的本领最大，赢得了房子。但是由于三兄弟手足情深，都不愿意分开。他们都留在父亲的房子里，利用学来的本领好好生活。他们三人各有一门绝活，人又聪明勤快，都赚了很多钱。他们啊，一同过着幸福的生活，一直到老。”
王永强的大手，抚摸着女儿晨晨的小脑袋。他心里想着：晨晨乳业的三兄弟，也能一直快乐地生存下去吗？
面对采购部与婴幼儿奶粉事业部的直接冲突，王永强应该如何化解？
5位管理专家各抒己见
“再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，无异于一具僵尸。”
牛根生
——蒙牛乳业集团董事长。
为什么婴幼儿奶粉事业部拒收集团采购部买来的乳清粉？（答：不合格）不合格则赔，为什么会弄到CEO那里去裁决？（答：因为各部门之间没有互相索赔的“市场链”制度，也没有“内部法院”）问到这里，问题的解决本可以告一段落了，说明公司制度不健全。但结合本案例，还有另外一种可能，所以需要换个角度继续追问——乳清粉为什么不合格？ （答：因为婴幼儿奶粉事业部新进了一台质量检测仪，设置了新的质量门槛）设置新的质量门槛为什么不提前向采购部打招呼，而要等采购行动完成后才告知？ （答：因为对集团采购部的价格不满，想自己采购）……于是，本该“唇齿相依”的兄弟变成了“势不两立”的仇人！类似情形在糖的采购上也发生过。由此可见，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸。
王永强现在有两种选择：一种选择是就事论事，另一种选择是寻根究底。但最高领导者处理问题，显然不能“头痛医头，脚痛医脚”，那样表面看是“灭了火”，实际上是坐在了“火山口”上，近期会按下葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。那么，晨晨乳业应该如何解决这些棘手的问题呢？
首先，要做好战略规划。所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时就会有100种声音。要知道，不为员工认同的战略等于没有战略。
其次，要推进决策民主化。目标定了，方向定了，资源配置自然应该服从总体战略，但整个配置过程一定要体现出当事各方参与下的“透明决定”，而非某一个部门的“暗箱操作”。关于决策民主化的意义，蒙牛提出过一个“全盲定律”：由于我们每个人的视野都是有限的，不能穷尽所有，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一，不知其二其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
以案例中广告资源的配置为例来谈谈这个问题。事实上，晨晨乳业的做法 （成熟的、利薄的成人奶粉事业部少做点广告，成长的、利厚的婴幼儿奶粉事业部多做点广告）未必不符合市场形势，但显然这不是民主决策的结果，于是出现了“少的不服，多的还想要更多”的局面。晨晨固然可以进行局部调整，变成一种“总部统一支配，事业部民主参与”的改良模式，但其中多少还是存在着一些系统障碍：你要各个事业部负责生产、负责销售，却不要它负责广告，这是否有天上地下“两张皮”的嫌疑？挣钱的事全由事业部承担，花钱的事全由总部出面，这合理吗？
蒙牛在实践中摸索出了一条兼顾策略：总部只负责品牌宣传，各事业部自行负责产品广告；如果是多品牌的状况，则总部只负责母品牌的宣传，子品牌的宣传由各事业部自行负责。这样一来，某种产品到底该花多少广告费，都是由事业部自行决定的，但事业部必须保证三个目标不动摇，一是质量，二是营业额，三是利润额。这样放权于基层，是一种更彻底的决策民主化。当然，尽管产品的媒介投入计划是由各个事业部制订的，但在具体采购上，则尽可能汇集到总部进行媒介的集中采购，以便实现信息共享、成本降低、运作协同的目标。
事实上，对于广告资源的配置（乃至其他任何资源的配置），各家有各家的做法，从来就没有一种通用模式；在各有利弊的情况下，所要做的就是选择最适合自己的模式并扬长避短。
再次，要进行系统重构。从晨晨乳业的现有规模看，总部200人这个“头”显然超重了，关键是这个偏重的“头”并没有发挥出正常的作用，无怪乎下面的“腿”开始抗议。
拿集中采购来说，一方面，机制不完善。如前所述，既没有使各个利益主体相互制衡的“市场链”，也没有裁决纠纷的“内部法院”，从而出现了内部流程上的“强买强卖”现象，这实际上是业务体系、职责体系、考核体系、报酬体系四者不配套的具体表现。另一方面，该集中的没集中上来，如三个事业部分别进行的人才网的媒介采购；不一定需要集中的反而集中了上来，如乳清粉的采购，从案例看实际上只是婴幼儿奶粉事业部的单家采购，单家采购的事，可以放权给事业部，总部严把产品质量关就可以了。实际上，作为第二需求者的集团采购部未必就比第一需求者的事业部更有降低成本、提高质量的动力。
总部必须做“1+1＞2”的事，即整合各事业部后可以发挥规模效益的事；在理念上，总部与各事业部的关系首先是提供服务，然后是监督，多数时候，是“二线围着一线转，一线围着市场转”，而不是相反。
“晨晨现在需要在组织上进一步创新，可以考虑建立起职能—事业部混合型组织，通过总部创造协同效应来提高公司的赢利能力。”
王拓轩
——华信惠悦咨询公司上海分公司总经理。
晨晨集团的案例生动地反映了中国企业在快速成长过程中在组织管理上所面临的问题，即如何在企业发展的不同阶段通过组织变革来促进企业的可持续发展。企业都会经历一个由小到大的成长过程。在这一过程中，随着企业经营战略、业务规模以及经营环境的变化，企业的组织设置也要相应地变化。
晨晨集团经历了企业由小到大，组织由职能型向事业部型演变的过程。事业部型组织使成人奶粉、婴幼儿奶粉、营养米粉等各业务能够贴近市场，对消费者的需求快速做出反应。同时事业部型组织明确了责任，即事业部成为一个明确的利润中心，结合一定的激励机制总部很容易调动事业部人员的积极性。
在事业部制下，晨晨集团的业务得到了快速成长，销售额在短短的4年时间里由5亿元人民币增长到20亿元人民币。但是，随着业务规模的急剧扩大，晨晨集团的问题层出不穷。更为严重的是，公司的业务不再保持快速成长，而且集团的利润率也一直上不去，集团发展遇到了瓶颈。
晨晨现在需要在组织上进一步创新，可以考虑建立职能—事业部混合型组织，从而在尽可能保持事业部主动性、积极性的基础上，强化部分总部职能，通过总部创造协同效应来提高公司的赢利能力。
毫无疑问，如果晨晨希望成为中国的雀巢，就要继续增加自己的市场份额，因此各产品事业部的产供销等功能必须能够对市场做出快速反应，使公司继续保持较高的发展速度，因而事业部制必须保留。但同时，部分跨事业部的职能可以在总部层面予以强化，这些职能包括战略／投资、品牌、研发、人事、采购、物流、服务等。采购、物流、研发等功能的适度整合将有助于产生资源的协同效应，并大大降低成本；品牌、大客户等功能在集团层面的设置将有助于市场协同效应的产生；集中的集团服务中心（行政、后勤等）将有助于提高服务质量和降低管理成本。
在集团层面强化采购、品牌、人事等方面的功能毫无疑问是一个总部收权的过程，通常会受到事业部的抵制，甚至会导致事业部积极性下降以及部分关键岗位人员流失，从而对业务造成较大负面影响。因此，在这一收权过程中必须采取一定的策略，进行充分沟通。这些策略包括从事业部中抽调优秀的、合适的人员来担任总部相关部门负责人，从而确保总部职能部门负责人懂业务、懂专业；这样做还为事业部人员提供了职业提升机会，有助于激励事业部人员。事实上，很多企业在收权过程中出现“一收就死，一放就乱”的问题，主要原因就是总部职能部门负责人不懂业务、不懂专业，从而在收权过程中使业务下滑，最终使得收权不了了之。
在职能—事业部型组织建立过程中，总部一定要和事业部进行充分的沟通。例如向事业部明确表示什么权力不会收上来，如产供销等职能一定会留在事业部，同时讲清楚收权的意图和好处。对事业部部分关键岗位人员，在收权过程中要通过其他方式予以激励，使其不至于因为职责范围减小而失去工作积极性，甚至离开公司。
为达到组织变革的目的，企业的激励机制也必须相应发生变化。案例中集团采购部和婴幼儿奶粉事业部关于乳清粉问题的矛盾，从根本上讲是考核机制导致的。当总部只对事业部考核利润率的时候，事业部毫无疑问就会不计代价地降低成本，包括忽视产品质量和放弃与供应商长期的合作关系。如果总部对事业部考核过程中，除利润率外，增加产品质量方面的考核，则事业部就不会只关注成本；如果对集团采购部的业绩考核也包括事业部利润率、事业部产品质量以及对事业部服务方面的考核，则可以把集团采购部和事业部的目标统一起来，也就不会出现因乳清粉而吵架的问题。
通过强化总部的相关职能，并在强化过程中进行有效的沟通，同时配以合适的激励机制，晨晨集团总部一定可以创造更多的协同效应，极大地提高企业的赢利能力，为企业从快速成长阶段顺利进入成熟阶段打下坚实的基础。
需要强调的一点是，企业在发展过程中放权和收权并不是绝对的。企业由小到大总体的趋势是放权，但在放权的趋势下，在一定阶段也需要适当收权来解决业务上的问题。从功能型组织向事业部型组织转变是放权，从事业部型组织向矩阵组织转变是一定程度的收权，再从矩阵组织向战略业务领域管理或控股管理是又一次的放权。收权有助于资源优化和实现规模经济，有助于总部有效贯彻各项管理政策和管理制度，有助于促进事业部之间互相协调；放权则可以使业务部门贴近市场，以客户需求为中心，对消费者需求做出快速反应，可以使事业部决策和实施不脱节，有时还可以提高成本的敏感性。集权和分权是相对的，并且总是以业务需求为出发点。
“业绩评估和激励政策是导引公司员工趋向战略的重要手段，也是见效最快的解决方案。”
赖伟宣
——深圳中航集团副总裁，天虹商场有限公司董事总经理。
要解决采购部与婴幼儿奶粉事业部之间发生的冲突，王永强首先应该检查一下公司有没有足够的库存保证生产。如果没有足够的库存，当然应该先让婴幼儿奶粉事业部收货保证生产；如果有足够的库存，就应该一劳永逸地解决这个问题：制定乳清粉的检验标准，并要求相关单位按照程序执行。
解决了这个迫在眉睫的问题之后，我们来分析一下晨晨乳业集团目前面临的管理瓶颈。表面看，晨晨乳业的问题是各事业部之间相互争夺资源和话语权，中高层对集团的资源配置方式和职权划分表示强烈的不满。实际上，这是组织发育过程中屡见不鲜的现象：一方面，企业发展迅猛，事业不断壮大，有的甚至出现了业务或产品多元化的格局；另一方面，企业原有的权力配置、激励机制，尤其是企业文化一时又跟不上企业变革的要求。晨晨乳业集团碰到的，正是这种由高度集权向相对分权的组织结构转变所引发的矛盾。
晨晨乳业属于产品相关多元化的集团，事业部制是适合多元化的基本组织形式的。在组织结构的功能配置、权力配置、业绩评估和激励以及资源配置上，晨晨乳业应与非相关多元化不同。通常的做法是：将高度相关的功能放在总部，非相关或低相关的功能放在事业部。
晨晨乳业的采购、财务、人力资源和营销功能是应该放在总部的。比如晨晨的采购权，不能因为某一件事没做好，就将采购权下放，而应设法找到出问题的原因，提供必要的资源，不断完善制度，尽快提高能力。以糖的采购为例，如果采购的延迟是因为成本控制与时间控制的关系没有把握好，公司高层就应该反省，是否授权的额度不够明确；如果是因为人手不足、人员经验不足等问题，公司就应该考虑重新配置人力资源。
企业发展到一定规模，战略的重要性也越来越显著。从案例中看，晨晨的战略是非常清楚的，关键是如何保障战略的顺利实施。事实上，业绩评估和激励政策是导引公司员工趋向战略的重要手段，也是见效最快的解决方案。晨晨要提高协同效应、向管理要效益，关键是考核指标的设定和业绩评估的方法。
根据王永强的战略思想，晨晨乳业应该在注重各事业部本身客观业绩的同时，考核各事业部对集团做出的总体贡献。当然，怎样考核是一个挑战，这里牵涉到能否量化、如何描述过程的问题。将这些考核指标的结果与薪酬、晋升按照不同的权重挂起钩来，整个集团的协同效应才可能实现。
以成人奶粉事业部为例，在设定考核指标的时候，如果设置一个占用资源与产出比的指标，就可能避免其一再抱怨“挤奶”。当然，设置指标时还应该考虑各个事业部之间不同的战略偏向。同样，在进行业绩评估的时候，不仅应该考核财务指标，还应该考核周边绩效，比如进行360度考评。
我所在的天虹商场有限公司的考核体系就是运用平衡计分卡的方法，从公司愿景出发，按照公司的战略分别从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面来设置KPI，考核的时间周期分为月、季、年。其中，年度考核中有一个360度的周边绩效指标，是针对一个部门对其他部门的合作与服务态度等方面设计的，参与考核的人员包括直接上级和间接上级、同级、直接下属和间接下属。考核结果与年终奖励挂钩。这样的考评措施与激励机制有效地调节了各部门只顾自身利益的矛盾。
当然，企业的发展不是一朝一夕的事情。要想从根本上解决种种矛盾，晨晨乳业必须建立起战略、结构（流程）、资源配置、激励机制乃至企业文化之间的匹配关系。
“晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务。”
周道洪
——上海实业（集团）有限公司战略发展部总经理。
用“繁荣背后的风险”来描述晨晨乳业集团目前的处境可能是比较恰当的。晨晨集团现在面临的诸多问题，如果放到该企业发展的大背景下来考察，其实不过是成长的烦恼，是繁荣的“副产品”。但晨晨对这些问题绝不能视而不见。
晨晨顺应业务发展需要，决定成立集团公司，同时决心强化管理，无疑是明智的。然而，晨晨迈向集团化后，问题也随之而来。深究一下晨晨目前的问题，事实上涉及管理适配、总部的功能定位、资源配置、集权与分权等集团化管理中的深层次问题。
首先，晨晨迫切需要培育战略转型能力，确立以战略为导向的管理。集团化管理首先是战略管理。企业的重大发展往往是通过利用机遇而不是通过解决问题而取得的：解决问题可以帮助企业恢复正常化，做得比现在更好；但如果因此失去了战略性的重大机遇，就得不偿失了。
晨晨的当务之急是发展战略转型能力，总部要广泛寻求共识，制定清晰的战略蓝图和实施途径，努力使下属三个事业部成为整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势。
晨晨成人奶粉事业部与婴幼儿奶粉事业部的资源之争，表面上是部门利益之争，深层次上则是战略模糊造成的矛盾。如果晨晨在战略发展规划中明确了三大事业部今后发展的重点、方向以及相应的资源保障，并不断加强战略审计和战略的执行情况，同时根据市场变化进行战略规划的动态调整，这些纷争就可以避免。晨晨还应根据市场环境和各事业部的竞争地位，对三个事业部采取差异化的战略定位，在考核上更不能不加区别地运用同一套指标体系。如对成人奶粉事业部，可将利润率作为核心考核指标，而对婴幼儿奶粉事业部，则应以销售额和市场占有率作为核心考核指标，力争快速抢占婴幼儿奶粉市场，确立优势竞争地位。
其次，要解决好与集团化相适应的管理适配问题。企业集团化并非组织结构和管理机构的简单变化，必须从管理体制与运行机制入手，提升总部管理能力，确保管理能力与集团化的需要相匹配。晨晨总部应当突破思维和组织惯性，转变和调整工作重心及关注焦点，在集权和分权中求得平衡，强化执行力，培育相应的总部优势和独特的母合特征。
晨晨总部与事业部的职能重叠和种种矛盾冲突，以及执行力不强等问题，其实都与管理上的不适配相关。集中采购为什么会引发那么大的风波？按说集中采购可以节约人力、财力，形成规模效应，出发点是不错的，但实施效果却并不理想。事实上，在业务比较单一时，总部较多介入日常的业务管理可能是必要的，此时集中采购也许是行之有效的，但现在面对三个业务不同的事业部时，其专业性就容易受到质疑。从几个事业部向采购部集体发难的情况看，晨晨总部确实有必要对主导采购之类的日常业务进行反思了。当然，晨晨总部还是可以介入采购业务的，但介入方式应当是以监控和服务为主，如对事业部的采购行为进行检查，为事业部提供供应商目录，提供全方位的采购咨询服务等。
我在香港时接触过一家投资控股型的企业，他们在投资收购业务时，不像一般企业那样派出CEO、CFO等高管人员，而是充分相信业务单位原来的管理团队，并通过董事会、市场监督等内外部相结合的方式去规范业务单位的运作，效果十分理想。这家企业清楚，总部的最大职能就是为下属业务单位创造更多价值，最好不要人为造成业务单位的抵触情绪，其成功的关键就在于塑造了与其投资控股型公司定位相适应的、独特的母合优势，同时确立了与其相适配的管理模式。
最后，要建立创造价值的集团总部。集团化管理的关键在于确定总部的功能定位，确保协同效应的发挥。
除了战略管理外，晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务，以实现职能共享和业务共享。晨晨总部应加强运营协调，对三大事业部以及各事业部之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，最大限度地实现资源的转移、整合、创造和共享，努力实现经营协同效应，实现集团业务的价值最大化。
“王永强必须清楚地指定各项主要流程的负责人。如果上下级关系不理清，公司就不可能取得良好的经营效果，这一点在中国尤为突出。”
邓希凯(Greg Darlington)
——如新企业集团中国区(Nu Skin China)总经理兼销售及营运副总裁。
在采购部与婴幼儿奶粉事业部的冲突面前，王永强应该冷静，而不是急匆匆地试图解决问题。他应该与两个部门的负责人一起坐下来讨论，晨晨的战略是什么，要实现这些战略又需要做什么。只有这样，案例中出现的各类问题才可能得到实质性的解决。
在我看来，晨晨集团的问题源于两个方面：战略和组织结构。
晨晨缺乏一个清晰而详尽的战略。尽管王永强已经制定了公司经营的总体目标——成为中国的雀巢，但是他并没有和他的管理团队一起讨论并制定出一个清晰而详尽的战略。
晨晨的组织结构设置错位。因为战略不清晰，公司就无法通过整合人力资源来取得最大的战略执行效果，并提高运营效率。晨晨的各个事业部看起来都好像各行其是，与此形成鲜明对比的是，总部又装作各事业部尽在掌控之中的样子。有一点可以看出其组织结构设置的错位和上下级汇报关系的混乱，那就是王永强的直接下属的头衔。在晨晨，既有采购部总经理，又有成人奶粉事业部总经理，还有婴幼儿奶粉事业部总经理，这样就出现了最终决策权到底归谁的问题。
因此，晨晨的未来取决于它是否拥有清晰明确的战略和一支强大、团结的员工团队来执行这个战略。要做到这两点，王永强应该从以下三个方面入手。
第一，制定详尽的战略，并与员工沟通。像我在文章开头就提到的那样，王永强必须和他的高管团队一起坐下来讨论并明确公司的战略。
王永强的理想是把晨晨做成中国的雀巢。那么，这句话意味着什么？和竞争对手相比，晨晨现在所做的有何不同？在哪些方面，晨晨所做的和竞争对手的做法相似？如果相似，晨晨能不能做得比别人更好？谁是晨晨的最终消费者？晨晨的赢利目标应该定在多少？晨晨如何在争取更多市场份额和提高赢利能力之间取得平衡？相比之下，哪一个市场对晨晨来说更重要？
在回答了这些问题之后，晨晨的高管团队可以“一起”制定战略了。这个详尽的战略必须建立在公司的核心原则基础之上。在这里，我要强调“一起”这个词，因为这个战略必须能够让全体员工全心全意地去执行。让公司不同层级的员工都认可该战略，是战略成功执行的关键。
接下来，高管团队需要持续不断地就这一清晰详尽的战略，以多种多样的形式、不厌其烦地与晨晨所有的员工进行沟通。同时，还要根据战略对市场的重要性进行排序，并根据重要性排序来制定预算。当然，要想战略得到支持，必须先从公司里的意见领袖入手，因为战略一旦获得了他们的认同，就更容易被其他人接受。
第二，整合公司资源，实施战略。表现优异的公司懂得如何根据战略和公司价值观来配置资源。一旦晨晨有了清晰详尽的战略，接下来就是如何整合公司资源来实施战略的问题了。
王永强必须清楚地指定各项主要流程的负责人。如果上下级关系不理清，公司就不可能取得良好的经营效果，这一点在中国尤为突出。我建议晨晨施行既有事业部又有职能部门的矩阵式组织结构。采用这类组织结构的公司需要明确最终决策权的归属问题。所以，我建议王永强根据公司的经营重点来调整员工的头衔，最好先从那些带有总经理字样的头衔下手。在理清了组织结构之后，晨晨应该根据清晰的上下级汇报关系绘制出组织结构图，并公之于众。这样做的好处是让公司的每一个员工都明白，我的上司是谁，我的下属是谁，我负责什么。这样一来，就可以避免相互推卸责任的现象。
第三，在制定出清晰详尽的战略和组织结构之后，晨晨的高管团队必须根据战略确定到底是要采用集权制还是事业部制。我不能说这两者孰优孰劣，事实上，这两种组织结构的成功案例和失败案例我都见过。集权制有其优缺点，事业部制也一样。重点在于，要明确这两者中哪一种在公司中占主导地位，并以它为依据来执行战略。
HBR案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创和，公司和人物也是虚构的。
我想指出的是，不管是集权制还是事业部制，任何一种结构都不能独霸天下，最好的做法是两者相互配合，相得益彰。鉴于晨晨的产品线单一，我建议，对财务、人力资源、公关、IT和采购等部门采用集权制，营销和销售部门则采用事业部制。