工商银行业务发展方式向集约型转变问题研究，本文主要内容关键词为：业务发展论文,工商论文,方式论文,银行论文,集约型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党的十四届五中全会通过的《关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》（以下简称《建议》）提出，实现“九五”和2010年的奋斗目标，关键之一是实行经济增长方式从粗放型向集约型转变。目前，国民经济各部门、各行业都在围绕各自增长方式的转变问题进行全方位的研究、探索和实践，以期找到符合各自实际和特点的集约型增长方式的路子。那么，作为国民经济体系重要组成部分的金融部门如何适应国民经济发展的整体要求，工商银行又如何实现业务发展方式从粗放型向集约型转变，则不仅关系到工商银行十多年改革、发展的成败问题，而且还关系到工商银行在下个世纪的生存和发展问题。为此，本研究报告着重从理论和实践的结合上，并在借鉴国外经验的基础上，对如何构建工商银行集约型业务发展方式及相关问题提出我们的意见和建议。
一
工商银行自1984年从人民银行分离出来，至今已有12个年头。在这一时期，正值我国经济体制从计划经济体制逐渐向以市场为取向的改革目标迈进的时期。尽管如此，由于计划经济观念的转变需要一个较长的过程，体制转轨或制度安排也需一个实践的过程，因此传统的经济运行模式仍在发挥着主导作用。在这种背景下，我国国民经济的增长方式显然是粗放型的，即重速度、轻效益，重投入、轻产出，重数量、轻质量，重外延扩张、轻技术进步，重生产、轻管理等等。从工商银行十多年的发展历程来看，粗放型经营的特征是很明显的，概括起来主要有以下几点：
1.注重外延扩张，忽视效益提高。组织存款不计成本，以完成存款任务为基础目标，“存款第一”的思想根深蒂固，上级行对下级行考核的第一项指标就是存款，下级行为完成考核指标，往往不惜代价揽存款，可谓“八仙过海、各显神通”。这样做的结果无疑大大增加了筹资成本，降低了银行效益。发放贷款注重量的增加，而忽视质的要求，各级行常以资产总规模的扩大作为有作为、有地位的重要标准，致使我行信贷资产膨胀过快，资产风险增大，三项贷款占比逐年上升，信贷资产利润率逐年下降。
2.决策层次过多，资金营运分散。规模经济是现代经济学的一个重要原则，它是指在一定的技术条件、工艺水平和管理制度下，当设备规模、工厂规模或企业规模扩大时，长期平均成本的下降而使得厂商可以最低的成本生产出一定数量的产品，从中获得最大限度的收益。把它引入到银行的经营管理之中，我们可以这样定义：银行的规模经济就是指在一定的电子化条件、业务种类、管理制度和管理水平下，当银行的业务量扩大时，其平均营运成本会呈下降趋势，从而获得更大的效益。从工商银行十多年的发展来看，由于受分散经营体制的影响，各基层行热衷于外延扩张，盲目铺摊子、设网点，经营规模不经济的现象普遍存在，使有限的资源未得到优化配置，导致效益低下。据统计，截至1995年底，全行有38000多个机构，遍布全国城乡。 这些机构大都是按行政区划设置，政府设到哪里，机构就跟到那里，致使分支机构的地方化、行政化倾向十分明显。由于机构按行政区划层层设置，从总行到一级分行、二级分行、县（市）支行、办事处（分理处）、储蓄所，经营层次多，且每一经营层大大小小、多多少少都有经营决策权。有些经营决策权的层次界限相当模糊，如贷款审批权、投资决策权、财务收支权及人事管理权等等上一层与下一层的界限并不确定，使得下一层的经营完全可以脱离上一层而独立进行。这种经营决策的多层次必然导致银行信贷资金配置使用上的分散化，对外竞争形不成拳头，体现不出大银行的优势，难以发挥整体功能和综合实力。全行14000 多亿元的贷款被分散在众多的企业中。大量的信贷资金处于撒“胡椒面”的状况，不仅使用效益低下，而且又加大了银行经营的风险。
3.经营手段落后，管理效率低下。银行经营手段先进与否，主要取决于其电子化水平的高低。西方发达国家银行电子化主要包括柜台业务自动化、同城资金清算自动化、异地资金汇兑调拨网、电子货币等自动服务业务的全面推广及建立数据库和管理信息系统等内容。与此相对比，工商银行的电子化水平还是相当低的。就目前而言，工商银行电子化营业网点（仅指柜台业务自动化中的存款业务、部分汇兑业务，而贷款业务，与客户的电脑联网等还未涉及）覆盖率为75%，但同城资金清算自动化、电子货币、全国性的支付网络和管理信息系统等高层次电子化建设与国外商业银行相比尚有很大的差距。经营手段的落后，已经制约了工商银行业务的进一步发展。
管理效率低一直是制约工商银行业务发展的突出问题：这主要表现在内部机构的设置上，讲求上下对口，各自为政，自成体系，搞大而全、小而全模式，部门职能重叠，机关作风浓厚，人浮于事、相互扯皮现象严重，效率低下，在许多方面仍带有浓厚的作坊式经营和小农经济管理方式的痕迹。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和经济增长方式的转变，经济增长的质量和效益已引起了人们的极大关注。这是传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的客观要求，是经济发展到一定程度的必然结果。
马克思主义政治经济学认为经济决定金融，金融又反作用于经济，两者具有一定程度的依存性，因此，金融增长方式的转变是推动经济增长方式转变的重要力量。传统的计划经济是一种政府推动型的经济，而粗放型的金融增长方式正是实现政府推动型经济的工具。进入社会主义市场经济体制后，国民经济增长主要依靠市场机制来推动，即把市场机制作为资源配置的基础环节，实现资源有效利用最大化，进而推动集约型经济增长方式的实现。国民经济增长方式由粗放型向集约型转变决定了金融增长方式向集约型转变，又由于集约型金融增长在促进国民经济向集约型增长转变中具有不可替代的功能，为充分发挥这种功能，也要求金融增长方式尽快转变到集约型上来。工商银行作为国民经济大系统中一个重要的子系统，也就必然要适应大系统的要求，实现自身增长方式的转变，提高业务发展的质量与效益。要不然就会脱离整个社会经济生活，并最终被时代所淘汰。
二
集约型发展方式是与粗放型发展方式相对应的概念，那么什么是银行集约型业务发展方式呢？在回答这个问题之前，有必要先来看一下国内理论界对集约型和粗放型增长方式的含义解释。关于“集约型增长方式”一词的起源和含义，理论界尚无统一的说法。关于起源，有的认为，“集约经营”和“粗放经营”这一对概念是苏联经济学家在60年代初期创造出来的；有的认为“集约增长”和“粗放增长”最早起源于农业经济学，后来才被引伸到其他方面；有的则认为，“粗放”和“集约”在李嘉图的著作中就已有了相对明确的概念。关于含义，有的把“粗放”和“集约”等同于西方经济学界广泛流行的“要素投入增加”和“要素生产率提高”这一对概念；有的以马克思《资本论》为依据，以追加资本的两种不同方式来划分“粗放”和“集约”，即“投入与第一个企业并存的另一个独立企业”，就是“粗放”，“用来扩大原有企业”，就是“集约”；有的则以农业经济学中关于“粗放”和“集约”的概念，作为其他经济领域“粗放”和“集约”的定义依据。在农业经济学中，粗放经营是指将生产资料和劳动力投入到较多的土地上，通过扩大耕种面积来提高产量。而集约经营是指在一定的土地上，投入较多的生产资料和劳动力，通过精耕细作和技术革新，提高单位产量，并最终增加总产量。我们在这里不准备考证“集约”和“粗放”这一对词的起源，但对于“集约”一词的含义，我们认为以下两点可以作为研究银行集约型业务发展方式的重要参考：1.“集约”和“粗放”并不是这一对词一提出就有了适应所有经济领域的明确的概念，它们是随着时间的推移而不断加以深化的，但从本质上看，“粗放”追求数量和外延的扩张，“集约”追求质量和内涵的提高。对这一点，无论是理论工作者，还是实际工作者，都不会有什么异议。李鹏总理在今年6月7日接受英国《金融时报》记者采访时说：“……第二个转变是经济增长方式从粗放型向集约型转变，换个说法就是从数量型向效益型转变”。2.农业经济学对于集约经营的表述，可以作为银行集约经营的重要参考，因为在这一表述中，隐含着规模经济、人均效益和资源流动的要求，这对于银行转变业务增长方式是有启发的。
根据以上分析，我们认为对银行集约型业务发展方式可以作如下定义：所谓银行集约型业务发展方式，是指银行将人力、财力、资金等资源从效益较低的区域、网点、业务种类、服务对象向效益较高的区域、网点、业务种类、服务对象转移，通过资源的不断流动和优化配置，辅之以科学管理和现代科技手段，提高人均效益，并最终增加总效益。在这里需要说明的是，由于集约经营常常表现为集中经营，因此，人们通常把集约经营简单地归结为集中经营，而把粗放经营归结为分散经营。严格地讲，这种划分方法和认识都是粗浅和片面的。因为集中经营不一定就是集约经营，尽管两者有很密切的联系，但又是有区别的。事实上，集约经营也不一定都表现为形式上的集中经营。因为集中经营不一定包含资源的优化配置，不一定能带来更好的经济效益。而集约经营则意味着有限的资源得到了相对合理的配置，这种资源配置又一定能体现出更好的经济效益，但它又不都表现为某种形式上的集中。同时，集约经营与粗放经营又是相对而言的，它们都要受到各方面条件的限制。从社会发展的进程来看，随着社会生产力的发展，社会经济增长的方式，包括银行业务发展的方式，都是会逐步从粗放型向集约型转变的，但这个进程的快慢则可以通过人们的主观努力来改变。与粗放经营相比较，集约型业务发展方式具有以下特征：
1.以提高效益为目标
提高效益，是集约经营的出发点和归宿点，这也是集约经营与以数量和外延扩张为特征的粗放经营的本质区别。也就是说，银行要经常对自身的服务区域、机构网点、业务种类、服务对象等进行效益评估，并以效益高低作为资源配置的主要依据，同时也要以实现效益的高低作为评价集约经营是否取得成效的基本标准。
针对较长一段时间来各家银行存在的铺摊子、占地盘、追求数量扩张、忽视质量和效益提高的状况，在推行集约经营时特别要强调提高规模效益和人均效益。从一家银行整体来说，必须根据经济发展状况和银行自身条件，适当集中一部分资金和权限，并建立资金统一调度制度，增强系统调控能力，发挥全行整体功能，克服国家专业银行原先存在的资金分散且难以统一调度的弊端。就一家银行的分支行来说，应当考虑人员和业务量的合理比例，考虑与当地的市场条件相适应的最优规模。在机构网点的设置上，必须进行量本利分析，达不到合理规模不能设置，已经设置的要进行撤并。
强调人均效益，就是要防止搞人海战术，那种不顾条件、不计人工成本盲目扩充机构网点和业务规模的做法，既不能保证效益，也不能保证资产质量，而且还有可能背上沉重的人员包袱。
2.以资源流动为核心
银行的资源包括人力、财力和资金。实施集约经营，就要将银行的人力、财力和资金向效益较高的区域、网点、业务种类和服务对象转移，通过资源的不断流动和优化配置，实现效益的不断提高。资源流动包含两层涵义：一是对那些银行自身具有优势且能获取较高效益的领域要想方设法增加投入；二是对银行自身不具优势且效益较差的领域则要减少投入或不予投入，直到逐步收缩、放弃。只有这样，才能在资源总量增加较少甚至没有增加的情况下实现效益的最大化。而要做到这一点，关键是要通过盈利来源的评估和银行自身条件的分析，确定那些能给银行带来较高盈利且银行自身具有优势或能够创造这种优势的业务领域作为经营重点，并将有限的资源最大限度地配置到这些业务领域。在不改变资源配置格局的情况下，通过管理科学化（如人事制度的改革、考核激励机制的建立等），当然也可以提高经济效益，但只凭这些是难以实现从粗放经营模式向集约经营模式的转变的。因为银行的人力、财力、资金等资源毕竟是有限的，转变银行业务发展方式如果不能在资源的流动和优化配置上下功夫，则转变的深度和力度都将是非常有限的。正是从这一意义上说，资源流动是集约经营的核心所在。
3.以科学管理为基础
要实现优化资源配置，提高经济效益的目的，离不开科学的管理。管理的内容非常广泛，包括计划、决策、组织、协调、控制等各个方面。从当前银行的实际看，急待强化以下管理工作：①确立以效益为中心的科学、合理的业务发展目标体系，并在量化的基础上定期分解到各级经营管理层次；②以保证业务顺畅运行为目标，科学划分各级经营管理层次的事权和职责，形成既有集中、又有分散，既有利于发挥全行整体合力、又有利于最大限度地调动各级经营行的创造性、积极性的决策指挥体系；③与转变业务发展方式相适应，在明确职能的基础上重组和优化各级行处的内部管理机构，实现组织机构的精简和高效；④改革人事制度，强化人事管理，最大限度地调动全行员工的积极性和创造性，营造有利于各种人才脱颖而出的良好环境。上述几个方面尽管不属于直接的业务经营内容，但做好这些工作，对于保证银行业务发展方式的转变具有至关重要的作用。
4.以现代科技为支撑
从一定意义上说，集约经营也就是高技术经营，因为离开了现代科技手段特别是电子化手段，要提高银行的规模效益和人均效益都将是极其有限的。在西方工业发达国家，银行应用计算机处理业务不论在应用数量、应用规模，还是在系统开发和应用档次方面，都处于各行业的首位，银行经营自动化已达到相当水平。在我国，计算机应用于银行虽比西方发达国家迟了将近20年，但发展的速度并不慢，特别是80年代以来，计算机的升级换代逐步加快，并从局部发展到整体，从单一功能发展到综合系统，从单机批处理应用发展到联机、实时、大规模网络应用。计算机和计算机网络的应用，提高了工作效率，加快了业务处理速度；强化了经营管理手段，提高了经营管理水平；有力地支持了业务的发展开拓，增强了银行的竞争能力，取得了巨大的经济效益和广泛的社会效益。因此，银行集约经营的逐步深化必然伴随着操作手段技术含量的不断提高。
三
在研究工商银行集约经营问题以前，借鉴一下国外商业银行的业务发展方式是很有益处的。从我们掌握的资料看，要非常详细地论述国外商业银行业务经营中哪些方面属于集约经营的范畴是困难的，在这里，我们主要根据本文前面所讲的集约经营定义及其特点，以发达国家的商业银行为分析对象，重点归纳了以下四个值得我们借鉴的方面。
1.效益评价系统化
在控制风险的前提下，追求盈利最大化，是商业银行的最终目标。对这一点，我国的商业银行也是这样认识的，问题是在银行业务的具体营运过程中，如何自始至终把握盈利目标。西方发达国家的商业银行，盈利的观点贯穿于每一项战略性决定和具体业务中，并建立了系统的效益评估体系。这首先表现在银行新产品或新市场的开发上。新产品或新市场的开发一般都由一个专门部门负责，并成立一个专家小组或高级管理委员会进行开发前的可行性研究，确保开发后能给银行带来盈利。如要开发一种新的服务项目，必须分析开发该项目的潜在可能、预期中的客户对象的服务需求以及盈利的水平，并据此作出开发与否的战略决定。
效益评价系统化更主要、更经常地反映在日常业务运作过程中的多侧面、多角度的成本和盈利分析。如美国花旗银行的成本、盈利分析包括以下几个方面：首先，对每一项产品和服务项目的成本和盈利水平进行分析，据此可以测知处理每张支票的成本费用以及处理某一笔具体业务的成本费用；其次，分析银行从对每一个客户的业务交往和服务中赚取多少利润，从而分析判断各种客户关系的密切程度，并通过同类型客户分析结果的比较，判断对某一客户是否有利可图，与客户交往中是否还有可以改善的地方或可以挖掘的潜力；第三，分析每一个业务部门及分支机构的经营状况、成本费用及盈利水平。
2.资源配置效益化
在建立效益评估体系的基础上，把资源配置到效益较高的区域、网点、服务对象、业务种类上就成为银行业务经营的核心环节。在西方的一些大商业银行，这首先表现在经营国际化和业务多样化上。它们已不再囿于本国区域，而是将盈利触角延伸到世界各地，也不再局限于存款、贷款等传统业务，而是不断涉足投资业务、中间业务及非银行业务。通过资源在更广泛区域、更多样化的业务种类上的优化配置，实现盈利来源的多样化。综观世界上知名的大商业银行，没有一家不是实行跨国经营的，其涉足的业务领域尽管因各国金融监管制度的差别而有所不同，但已远远跨越存款、贷款的传统范围，这从一些大商业银行非利息收入约占其收入总额的10—20%这一比例中可见一斑。
随着各国政府对金融管制条件的放松；国际金融市场竞争日益加剧，在经营国际化和业务多样化的同时，80年代中期以来西方商业银行为了生存和发展，还表现出特别注意突出经营重点的趋向，并随经济环境的变化，及时调整自己的经营策略和资源配置格局。很多商业银行的策略是：把资源重点配置在自己最擅长的领域，而不是盲目地追逐很多任何可能获利的机会。它们根据环境因素和自身力量，果断地削减既不是它们的长处所在又不能赢利或赢利不多的业务领域，或干脆从这些领域撤出， 而集中力量将资源投向更有利的强项领域。 英国巴克莱银行1986年因其控投的巴克莱南非国民银行经营不振，所以出售了其所持有的40%股权，代之以保持代理银行关系，同时把全行主要力量置于扩展在欧洲、北美和太平洋地区的业务上。英国的国民西敏寺银行也是在分析权衡之后，作出将其零售业务撤出法国和澳大利亚的决策的。美国花旗银行在经历了90年代初期的衰退后，近年来充分依托其世界最大的电子银行服务网和电子通讯网，积极推进三个核心业务（机构银行业务、消费者银行业务、投资银行业务）的增长，1994年获得了34亿美元的利润，特别是该行在市场细分的基础上，加大了对消费者银行业务的开拓力度，取得了巨大成功，1994年该行消费者银行业务获利达14亿美元。《欧洲货币》杂志将该行评为1995年最优秀的银行。花旗银行显然从过去的失误中吸取了教训，它现在的目标是在最擅长的特定领域中成为最优秀的，而不是追求样样第一。
3.操作手段电子化
五十年代中期（1955—1958年）旧金山美洲银行首次安装了IBM702型电子计算机，用于记帐和编制报表，从此拉开了银行应用电子计算机的序幕。此后的三四十年来，银行业务电子化步伐不断加快，目前已发展到在国际互联网络上向客户提供各种银行服务。在当今世界，能否通过电子通讯技术为客户提供更加快捷、安全的服务，已经成为银行业务经营成功与否的关键。为此，世界上已有越来越多的银行不惜重金，纷纷增加这方面的投入。美国花旗银行已建立了庞大的全球电讯网络，该网络有两个卫星转发器，以纽约、伦敦和香港为中心，在92个国家中有2200个节点，有力地加强了花旗银行在全球消费者银行业务中的竞争力。美洲银行由于采用现代化的自动支票处理系统，已一跃成为全美最大的支票处理中心，该业务每年为该行赚取相当数量的利润。除了逐步实现银行业务处理电子化，世界各国的商业银行还十分重视经营管理的电子化。如花旗银行利用电脑建立了“客户信息系统”和“管理信息系统”，通过这两个系统，可以进行各种各样的包括客户资信、业务成本、盈利水平、工作效率等多方面的分析，这对于吸引和巩固客户关系，创造新的业务产品和服务项目，提供信息资料以及实现成本和财务控制，发挥了重要的作用。
4.机构设置特色化
商业银行的组织机构体系包括营业机构和内部管理机构两个层次。关于国外商业银行营业机构的设置，已在前面有所涉及，这里着重分析一下内部管理机构的设置。
银行组织机构的设置格局，不仅反映了一家行的管理思想，同时也反映了一家银行的经营策略。也就是说，我们可以从一家银行的组织机构设置，看出该行的经营范围、经营重点和经营特色。考察国外商业银行的机构设置情况，可以说没有一个统一的模式，无论是机构数量、机构分类标准还是机构隶属关系等，都存在着很大的差别。日本的银行，机构数量比较多，结构体系比较复杂，一般实行本部制和董事会直接领导制并存的体制，即所设的内部机构（一般称为“部”，有的称为“处”或“室”），除一小部分归属董事会直接领导外，大部分分属若干个“本部”领导。如日本第一劝业银行共设有42个部、2个处、1个室，除其中的12个部、2个处、1个室直属常务董事会领导外，其余31个部分属4个本部（规划本部、业务本部、营业本部、国际本部）领导。 一般来说，系统规划、人事管理、检查监督等大多实行直接领导制，而实行间接领导制的主要是业务营运部门。当然也有完全实行直接领导制的，如日本长期信用银行1987年取消了本部的间接领导制，将全行的46个部和1个室合并为39个部和3个室，直接由董事会和行长领导。而美国的大银行，内部管理机构的数量相对较少，其业务部门一般以机构银行业务（也称批发业务）、消费者银行业务（也称零售银行业务）、投资银行业务这种分类分别设立。当然，这种分类的粗细程度在各行并不完全一样。这种分类集中体现了美国的银行以客户为中心的经营思想，它能根据不同客户的不同需求，更有针对性地开展工作，更好地满足客户需求，以赢得更多的客户和市场。除了业务部门外，商业银行还设有各种参谋和辅佐部门，如法律和对外事务部、人事计划与发展部、战略发展部及各种委员会（财务控制委员会、贷放政策委员会等）。
通过以上对西方商业银行经营管理上的一些特征分析，对于我们研究工商银行业务如何从粗放经营向集约经营转变至少有以下几点启示：
1.尽管经营国际化、业务多样化仍然是世界大商业银行的共同特征，但其资源配置并不是“撒胡椒面”式的平均分散用力，而是通过科学的盈利分析手段和效益评价，突出经营重点，确定营销策略，并通过资源在区域、网点、服务对象、业务种类间的流动确保重点领域的业务取得成功。在现代经济社会中任何一家银行都不可能大包大揽，高度垄断，而必然面临剧烈的同业竞争，为了竞争就要研究竞争的策略。其中很重要的一个竞争策略就是发挥优势，追求特色，保证重点兼顾其他。这也是西方商业银行经营的一项重要特征。这对于尚处于转轨时期的我国商业银行是很有启发的。事实上，我国的一些银行也已经开始重视经营重点和营销策略的选择，并将资源向重点领域转移。如交通银行总行提出要把业务发展的重点放在经济发达的大中城市和国外业务上，支持发展潜力大的分支行加快发展，控制外部发展条件较差的分支行的发展节奏，并在全行范围内优化资金配置。建设银行则提出了“大行业、大企业战略”，集中规模和资金向重点行业和重点项目倾斜，其咄咄逼人的势头已令其他几家国有商业银行感到吃紧。工商银行虽然目前仍是银行业中的“大哥大”，但如果不及时调整经营策略，不根据外部环境的变化和自身的特点、条件确定经营重点和营销策略，并确保资源向重点领域流动，则难免在金融同业竞争中处于被动挨打的局面。
2.商业银行内部机构设置并没有一个固定的模式，总的原则当然要有利于发挥全行合力，精简高效，但即使按集约化经营的要求来讲，也不能笼统地说机构多好还是少好，关键是要看机构的设置是否有利于业务发展，机构运作是否顺畅。机构过多当然不好，有悖集约化经营原则，但也要防止人为压缩机构，把集约化经营的内涵简单化，导致因单个机构服务对象多元化、业务种类多样化而出现经营重点模糊的状况。机构设置必须明确职能，并具有相对独占性，同时机构设置又不是一成不变的，它要根据业务发展的需要及时地进行调整、改组或新建，有些机构的设置还应考虑一个时期重点业务的开拓与发展，必要时可单独设立，以增强在该业务领域里的竞争力。内部机构设置要与对外竞争、业务拓展紧密结合起来，不要追求模式，不要一刀切，而要充分地体现经营特色。
3.集约化的目的是要通过优化资源的配置来实现尽可能好的效益，而这一过程的实现，离不开电子化。电子化是先进生产力的代表，也是银行提高效益、效率的前提条件。西方商业银行的经营策略的确定、效益的评价、各种资源的配置、对客户的服务、最终效益的取得等等在很大程度上都是得益于先进的电子化水平。我们要实现集约型的业务发展方式，同样也必须紧紧抓住电子化建设这个重要环节，充分运用现代科学技术，加快电子化建设的进程。
四
工商银行业务发展方式从粗放型向集约型转变，是一项涉及到方方面面的重大变革，因此，仅仅明确了目标还不行，还要有一个可供操作的实施方案。我们认为，这个实施方案可以从以下几方面来考虑：
（一）建立集约型的分级经营机制
根据我国金融体制改革的要求和《商业银行法》的规定，各商业银行总行要对本行资金的流动性及支付能力负全部责任。这就进一步明确了全国工商银行是统一法人，各级分行、支行是总行的业务派出机构，必须在上级行的授权范围内开展业务经营。
由于制度背景与经济环境的差异，西方商业银行一直以清晰的资产负债责任为基础来处理总行与分支行之间的关系，分支行有多大的经营权，取决于业务发展需要和总行的控制能力。
我国的国有商业银行由于脱胎于传统的计划经济体制，其分支机构的权限差别只体现在空间管理权限方面，而在业务范围和承担资产负债方面的权限差别很小，形成了“大一统”与高度分散化同时并存的组织格局。在这种组织格局之下，“一统就死”与“一放就乱”长期困扰着我国银行的经营管理。随着专业银行向国有商业银行过渡，工商银行提出了强化统一法人体制，但由于80年代的改革已使工商银行各分支行都变成独立的利益主体，因而目前强化统一法人体制的改革在实践中阻力重重。
目前工商银行的体制现状是一级法人、七级经营，分支机构层次之多、之广属世界之最，这是历史造成的，也是我们必须面对的现实。对这种体制结构的调整，一是通过授权经营，进一步理顺上下级行之间的经营管理权限；二是对经营效益不好、发展前途不佳的分支机构进行撤并。
按照统一法人体制和集约化经营的要求，必须进一步强化总行、一级分行的经营管理权限。总行、一级分行的经营以系统内本外币资金调度为主，主要是对有限的资金及人力、财力进行优化配置，使其发挥尽可能大的作用，带来尽可能好的效益，并适度开展自营业务。总行、一级分行的经营功能要有一定高度的信贷导向功能和全行联动功能，办一些有规模、有影响、有利于全行工作的大事。总行、一级分行的重点是搞好系统管理，要在精简和重组内部机构的基础上，真正减少管理层次，真正为下级机构提供指导、协调、监督和服务，以此提高全行的运作效率。总行、 一级分行的内设机构不宜过多， 总行内部机构可控制在15个左右，一级分行可控制在12个左右。这就是说，总行、一级分行要对现有内部机构的职能重新调整明确，不是简单合并。根据工商银行的经营重点和不同时期的营销策略还可增设一些机构，如结算是工商银行的一大优势，总行、一级分行可单设结算部把全行所有的结算、清算统一管理起来，以增强对外竞争的力度。又如大中型企业是工商银行的基本客户，为加强服务，总行、一级分行可设立大中型企业部，有些一级分行如大中型企业不多，也可不单设，如中小企业多，则可以增设中小企业部。总之，在内部机构的设置上，既要体现精简高效的原则，又要体现经营特色。
二级分行即城市行是工商银行的基本核算单位，其经营质量和效益直接影响到工商银行的整体经营质量和效益。因此，搞活了二级分行也就在相当程度上搞活了整个工商银行。应通过授权制，给予二级分行特别是中心城市行、经济发达地区的城市行以更大的经营权限，使其业务的开拓能更适应中心城市和经济发达地区的改革和经济发展的需要。在这一过程中，授权不应以行政级别为依据。要设立一套包括所在地经济发达程度、自身资金实力、业务量大小、资产质量、经营效益和员工素质等在内的效益评价指标体系，以此来确定城市行的等级，并授予相应的经营权限，这与我国地区经济差异较大的现状是相适应的。打破授权上的行政级别，意味着一些经济比较发达、经营规模比较大、经营效益比较好的县（市）级城市支行，也应同样享有与二级分行同等的经营权限。相反，一些经济不发达或经营规模比较小或经营效益比较差的市地分行也不一定都享受二级分行的经营权限，这是符合集约化要求的。
二级分行要通过内部组织机构的调整和与辖属行关系的调整，办成辖属范围内的业务管理和处理中心、资金调度中心和资金清算中心。二级行的内部机构一般可设“五部两中心一公司”，即零售业务部、批发业务部、财务部、人事教育部、稽核监督部、保安中心、业务处理中心和后勤服务公司。所谓保安中心就是把一定范围内的金库和经济民警相对集中，实行军事化管理，负责一定区域内各分支机构的押运和守库工作；所谓业务处理中心就是把一定范围内各分支机构的业务核算、资金清算、事后监督等相对集中起来，利用科技的力量和手段，办理各项后台业务。这两个中心的建立既是二级分行自身内部结构的调整，又涉及到与辖属支行关系的调整，中心的建立必然更有利于辖属分支机构集中精力抓业务。除此之外，为理顺二级分行与所在地支行的关系，还可以把所在地的县支行改设为二级分行的营业部，以减少层次，进一步增强整体功能。
在进一步扩大二级分行经营管理权限的同时，对县级支行要按照经济效益和业务量大小采取不同的办法，并按照经济区域进行调整和重新布局。对一部分业务量大、效益好、当地经济发展较快、潜力较大的支行可授予准二级分行的经营权限；对业务量不大、效益不好、当地经济状况又差的县级支行，可予以撤并、转让；对其余的县级支行则要上收权限，主要承担对外门市业务（零售业务）、代理业务，内部管理实行主办制，不再设置科（股、部），以减少管理层次，逐步使其成为二级分行的延伸机构，由二级分行直接进行监督管理。
（二）建立集约型的资源流动机制
这个问题同上一个问题有紧密联系，但又不完全相同。从大的方面来讲，资源流动应该与授权经营相一致，但在具体操作中，还需解决资源向哪些区域、网点、业务种类、服务对象流动的问题。由于服务对象问题在本文的其他部分有所涉及，而业务种类的研究又过于具体，不宜在本文中展开，所以这里重点讨论一下资源的区域配置及与之相关的网点发展策略问题。
工商银行的业务活动和经营范围主要集中在城区，尽管随着金融体制改革的深化和金融开放程度的扩大，城市金融格局已发生了很大变化，但我们也应看到，众多银行、非银行金融机构之所以大举挺进城区，是因为它们看到了城区金融发展的潜力所在。根据工商银行总行的综合测算，工行系统1994年和1995年综合效益前两名分别为北京分行和上海分行，这里面一个很重要的原因是它们均为城市行。排名第三的浙江省分行，其城区支行的效益也明显好于县市支行。从浙江分行县级行综合效益结果看，前20名基本上为城区支行。从中可以看出，尽管城区金融业竞争激烈，但工商银行的优势依然在城区。所以，应把挖掘城区的发展潜力作为工商银行集约化经营的一个重点来抓，在机构设置、人员配备、硬件投入等方面向城区倾斜。要下大力气改造、调整好城区的网点设施，使之产生更大的效益。挖掘城区业务发展潜力，除了必要的机构增设外，重点应放在提高现有机构网点的档次上。要根据当前的效益状况和长远的发展前景，对现有机构网点进行分类排队，对那些效益好、发展潜力大的机构网点要从人、财、物力上给予倾斜支持，以增强这些机构网点的实力。通过增加投入、扩大功能、机构升格、改善服务等手段，努力使现有机构网点都成为综合性的，从各方面领先于同业，并以此提高工商银行的信誉，吸引更多的客户，创造更佳的效益。同时对效益不好或亏损又无发展潜力的机构网点则要采取果断措施该撤的撤、该并的并，把这部分人、财、物充实到效益好的机构网点上去，真正按集约经营的要求，实现资源的最优配置。
当然，我们强调挖掘城区业务发展潜力，并不是说可以放弃广大发展中的农村集镇，尤其是连结城乡的桥梁——集镇。一方面我国农村地域广阔、人口众多，集镇是农村经济、文化、交通的集结点；另一方面随着农村经济改革的不断深化，农村经济有了突飞猛进的发展，而标志着农村经济腾飞的乡镇企业和个体、私营企业则绝大多数集中在集镇。特别是在我国东南沿海地区，乡镇经济发展迅猛。如浙江的一些集镇通过建立各种专业市场，已经拥有相当雄厚的经济实力，闻名全国的中国轻纺城（绍兴县柯桥镇）、中国日用品商城（原黄岩市路桥镇）、中国最大的眼镜市场之一——杜桥眼镜市场（临海市杜桥镇）等等，这些集镇已成为浙江经济的一个新增长点，发展前景十分可观。且这些集镇也是不久的将来中国农村城市化的第一批受益者。可以预见，工商银行如果现在还不进军这些经济发达且发展潜力很大的农村集镇，若干年后，我们失去的恐怕是一个个新兴的小城市。到那时，再去开拓业务就比较困难了。因此，搞集约化经营要有长远的眼光、超前的胆略，不失时机地在一些经济发达且发展潜力很大的农村集镇拓展业务。当然，到集镇增设机构，扩展业务，必须进行科学论证，要做到设立一个，成功一个，切忌盲目铺摊子。当前的重点是：①地处城乡结合部，乡镇、个体、私营工业较发达，群众生活较富裕的集镇；②已形成较大规模专业市场的集镇。对这两类集镇，原来未设机构的要增设，原来已设有机构的，要增加投入，特别是要将工商银行的结算优势延伸到规模较大的集镇网点，扩大工商银行的影响。
（三）建立集约型的资金营运机制
以经营资金为主要业务，以盈利为主要目的，是商业银行的基本特征。从盈利性的角度看，商业银行经营资金的规模越大越好，但经营资金又有很大的风险，这里有一个度的问题。《巴塞尔协议》规定，资本充足率不得低于8%，如果实际资本不足8%，就必须调减债务增加资本，或者改变资产结构，减少风险资产，显然，负债规模、资产规模并非可以无限度地扩大，它取决于资本金的多少，它们之间是互相联系、互相制约的。
撇开经营资金受资本金约束这一条件，资金营运涉及到资金筹集、资金调度和资金运用这三个环节。
从资金筹集来看，主要是处理好筹资数量与筹资效益的关系。单纯追求筹资数量而忽视筹资成本的行为是严重背离商业银行经营目的的。处理好筹资数量与筹资效益之间的关系，必须从观念上把“存款第一”转到“效益第一”上来。通过改善各种服务措施，大力开展中间业务，特别是委托代理业务，拓展新的低成本存款的增长点，提高低成本存款的比重，优化存款结构，弱化存款总量、增加额、期末时点数的考核，强化日均、人均等指标的考核，提高自身筹集资金的经济效益。
从资金调度来看，必须坚持统一调度和集中管理，总行、一级分行要扩大组织资金渠道，掌握资金调度主动权，集中资金确保资金使用上的低风险、高效益。总行对一级分行实行二级存款准备金制度，二级分行及其以下则实行资金全额上存制。工商银行二级存款准备金是系统内集中部分资金实施系统调控的手段，可根据实际情况和系统调控的需要，适时适度地加以调整。对地区经济不发达、贷款质量差、经营效益低的分行应提高缴存比率，同时对存款量和贷款量大小不等的行其缴存款比率也应有所区别。但是，不论是上缴存款准备金还是全额上存资金，都要着力解决资金调度过程中的利益补偿问题，通过合理确定资金调拨价格，既调动下级行组织存款的积极性，又要把下级行向上级行争规模、争存贷款比例因素消化到最小程度。从资金调度的操作手段来看，要尽快从目前传统的手工操作，逐步向电脑操作、科学管理方向发展，通过计算机网络建设，实行清算汇差和资金划拨的同步、方便、迅捷。
从资金运用来看，实行资产负债比例管理已是势在必行。由于现行的银行制度并未形成新型有效的制约机制，各分支机构的贷款扩张冲动仍然十分强烈。任何经济制度下的银行都有发展的冲动，但每个社会都存在着对银行扩张的约束。在市场经济成熟的国家，这种扩张的约束点是盈亏平衡状态和风险预期，但在我国现阶段还尚未真正建立，扩张无风险的合理预期，导致数量扩张加速，自律意识非常淡薄。
工商银行如何按照集约化的要求实施资产负债比例管理，这里涉及到两个主要问题：一是资产负债比例管理实施主体放在哪里；二是不同经济发展水平地区行之间的指标值是否应具有差异性。关于第一方面的问题，由于资产负债比例管理属宏观管理范畴，它的各项指标带有很强的全局性，从统一法人的要求上讲，这项指标应控制在总行，国际上不少大银行也是这样做的，但考虑到我国地域辽阔，经济发展不平衡和经济管理体制等实际情况，我们认为资产负债比例管理的实施主体应是总行和一级分行，二级分行、县级支行不应成为资产负债比例管理的主体，即一级分行不应再把比例下分。这是实现集约经营，减少管理层次，提高资金使用效益的一项重要措施，是统一调度资金，优化资源配置，集中资金保效益的具体体现。若层层分解到基层经营行，虽然有利于调动和发挥基层行的积极性，但同时也带来资金使用上的地方化、分散化、低效益、高风险等问题。为了使这一改革不挫伤基层行的积极性，关键是要改变和完善现行的考核办法和激励机制。总行、一级分行虽然同时作为实施资产负债比例管理的主体，但各自所起的作用是不相同的。总行主要是根据外部市场信息、未来预期信息和内部趋势性信息来确定、调节、监控全行的资产负债比例；一级分行主要是在管辖范围内，具体把握和实现总行确定的资产负债比例各项指标，并经常通过比较总行确定的比例与实际发生的情况来判断自身的经营状态，及时调节和控制各项比例；二级分行主要是根据一级分行的要求，从事日常技术性操作控制。关于第二方面问题，我们认为，总行对各一级分行下达的指标比例考核值不能搞“一刀切”。因为各地区经济发达程度、产业结构特征、金融市场发育程度和观念意识等差别较大，总行应该按效益原则来分别下达对各一级分行的资产负债比例管理的有关指标，做好平衡和调控，以期保证全行目标的实现。
（四）建立集约型的财务运作机制
银行的各项经营管理活动，最终通过财务收支活动反映出来，离开了健全有效的财务运作机制，盈利目标就不能很好地实现。
现行的财务管理制度，虽然为我们加快向商业银行转轨奠定了基础，但仍然带有计划经济的痕迹，与集约化经营的要求不相适应。如现行的费用指标，基本上还是按照人均费用水平和各行人数，用绝对额来控制，这种脱离收入、效益的“人头费”方法及人均费用的标准，与优化资源配置，提高经营效益的目标相距甚远。而利润指标则基本上是按照基数法，逐年在此基础上增减而已，虽然也有所谓的计算方式，但最后仍然在上年基数的基础上经过反复的讨价还价而结束。再如现行的财务管理制度，由于对贷款呆滞、呆帐、损失规定的责任和约束措施不够有力，使得基层行都致力于通过扩大贷款总量增加收入，而较少考虑贷款的呆滞、呆帐和损失，使得利润增长的同时，损失也同时增长，甚至后者增长的速度要高于前者。
现行财务管理制度之所以产生上述问题，症结在于还没有建立起一种效益型的财务运作机制。我们认为，效益型的财务运作机制首先应该考核资产利润率、人均利润率、资金成本率和“两呆”贷款的比例，抓住这四个指标的考核，就建立了一种效益型财务运作机制的导向。
当然，设立科学的考核指标体系仅仅是一个方面，建立效益型的财务运作机制还需解决以下几个问题。一是对资金运行要实施价值管理，即要制定内部资金价格，建立部门之间、上下级行之间的资金买卖关系，实行部门和上下级之间的逐级核算，要建立不同层次的成本控制中心和利润控制中心，完善经济核算机制。二是建立各级财务委员会，运用机会成本分析决策原理，审查信贷资金投向、费用投向和内部资金占用，审核、监督财务收入计划的执行和审批大额财务支出，同时制定各项措施，防止片面追求单项效应，力求取得符合利润最大化的集合效应。三是要把财务管理和资金管理结合起来，在加强财务管理的基础上，逐步实现财务和资金的集中统一管理。四是要按照管理会计的要求，把财务管理的事后反映与事前调查、分析、预测、监控结合起来，迅速改变目前普遍存在的以事后核算、算帐为主的现状。要经常进行量、本、利的分析，进行“保本点”和“盈利点”的测算。要将银行的成本费用进行科学分类，划分为固定成本和变动成本，不断对成本费用进行科学预测，有效控制，合理组织和评价。五是要把财务结果与分配紧密挂钩。职工的工资与人均业务量挂钩，职工的奖金、福利与人均创利挂钩，对亏损行和虚盈实亏行取消按人头分配公益金的做法。
（五）建立集约型的电子化网络体系
十多年来，工商银行在电子化建设上投入了大量的资金，应该说已经产生了明显的效益。但是电子化建设上的粗放性问题也十分突出：一是网络建设自成体系，资源不能共享；二是设备重复配置，型号各异缺乏整体考虑；三是软件开发各自为战，自搞一套。这些问题不仅制约了我行电子化建设进一步发展，而且也制约了我行业务发展方式向集约型的转变。
如何按照集约化的要求加快电子化建设的步伐？首先，在指导思想上要坚持“统一建设规划、统一技术标准、统一重大设备选型、统一软件开发管理”的“四统一”原则，按计划、分阶段、有步骤地全面实现我行业务处理和经营管理的电子化。其次，确立大网络，积极采用当代最先进的通信技术，优化完善全行计算机主干网络，减少网络处理层次，扩大和延伸总行、区域性计算中心的处理能力，大型计算中心按照相应区划连接带动其他中心城市，以保持和增强工商银行在城市金融业务电子化方面的优势。第三，扩大计算机业务应用的深度和广度，实现各种传统业务、新兴业务、中间业务的计算机处理，城市行电子化网络覆盖率和业务覆盖率都要达到95%以上；实现储蓄、对公、牡丹卡、外汇等主要业务的全国联网，实时处理。第四，软件开发要努力贯彻“统一业务需求，统一软件平台，统一应用规范，统一用户界面”的原则，建立科学规范的软件开发维护管理制度，形成全行集约化软件生产基地，大力增加软件品种，提高应用软件的产量和质量。第五，无论是网络建设还是应用开发，都要向经济发达、效益好的地区和城市分行倾斜。第六，改革科技管理体制，加速科技人才培养。逐步形成集约型电子化网络体系，为全行业务发展方式向集约型转变创造条件。
（六）建立集约型的市场营销机制
商业银行是以经营货币和提供相关服务为主要业务对象的金融企业，由于其业务的特殊性，必然导致经营的特殊性。
当前，随着我国社会主义市场经济的发展，金融体制改革在不断深入，金融同业竞争已十分激烈。工商银行如何在激烈的同业竞争中生存和发展，市场营销策略的研究和确立已摆上了议事日程。市场营销策略的确立对于工商银行如何优化资源配置，确定信贷政策和信贷投向，提高经济效益，推进集约经营关系重大。
就市场营销策略来看，重要的是确立有其自身特色的营销对象和促销手段。
营销对象研究主要包括行业市场研究、社会阶层的细分与研究、生命周期群体的划分与研究、商业银行业务数量的划分、行为研究五个方面，内容很广。我们认为，工商银行目前最迫切需要研究和确立的是基本客户群。建立基本客户制度是国外商业银行的经营惯例。工商银行能否形成一大批稳定的基本客户，不仅决定着它的效益来源，而且其质量的高低直接决定着它的生存和发展。基本客户群的存款实力决定了它的负债规模；基本客户群的偿债能力直接关系到它的金融产品能否顺利实现“销售”。而市场中高质量的客户总是有限的，谁掌握了这部分高质量的客户，谁就掌握了市场主动权，就能赢得竞争优势。因此，商业银行对外竞争的实质就是争夺高质量的基本客户。
工商银行选择基本客户的依据至少应包含以下几点：1.基本客户应当是存贷大户；2.基本客户应当是能带来较高收益的客户；3.基本客户应当具有较为广阔的预期发展前景；4.基本客户应当有良好的信誉。总行要从全行的角度出发，制定基本客户的标准，通过银行与客户双方签订有法律约束力的契约，建立起稳定的存贷款关系。就存款基本客户来讲，工商银行要发挥系统功能稳住系统大户。总行和一级分行要协调好与同级系统大户管理部门的关系，一方面要协助它们建立系统内部银行或财务公司等形式，强化其内部资金的集中统一管理；另一方面要集中一块资金和规模专门用于解决系统大户偶然性的大额信贷需求。就贷款基本客户来讲，要进一步发挥全行整体功能，做到全行一盘棋，灵活有效地调度资金，满足基本客户的资金需要。要采取一条龙服务，特别在结算服务上要提供最大限度的倾斜和便利。要在法律、政策允许范围内提供优惠政策。当然，无论是存款基本客户还是贷款基本客户，都要根据客观条件变化了的实际，不断进行调整，使工商银行的基本客户始终是高质量的、有发展前景的基本客户。工商银行的基本客户主要应是那些有市场、有效益、讲信誉、在国民经济中有影响的大中型企业。同时在研究、确立基本客户的同时，也要列出压缩、调整的客户对象。只有支持和压缩并重，才能真正突出重点，牢牢掌握市场竞争的主动权。
营销对象确立后，需要制定相应的市场促销手段。从现代商业银行促销活动的总体情况看，促销方式分为定向性的促销活动和非定向性的促销活动。定向性促销手段包括以下四个要素：一是建立与客户个性化、对话式的定向交流与联系；二是识别客户特殊需求，按客户的现实和潜在的需求向他们推荐银行的产品与服务；三是使用激励与“赠与”的手段吸引客户最大限度地利用银行业务，扩大银行产品与服务的市场份额；四是随着客户需要的不断更新，“银行要不断调整业务结构，及时满足客户的新需求。定向性促销活动的重要手段是利用计算机优势，把客户的信息资料及时输入计算机，通过计算机进行信息数据处理，掌握不同客户对银行业务的影响程度以及每一客户群体的数量和比例，以此为依据，制定行之有效的促销策略。非定向促销活动主要借助于大众媒介来实现，通过宣传、广告等形式向社会介绍自己的形象，推销自己的产品和服务。宣传和广告的主要目标是提高银行的整体形象和信誉。当然，为了提高宣传和广告的效果，也要细分市场对象，针对不同的对象开展有目的的促销活动，这样可以避免过多地利用大众宣传手段而造成高额成本支出。
市场营销研究，对于工商银行的业务发展方式向集约型转变来说，是十分重要的，它作为商业银行的一个重要经营策略必须引起全行的高度重视。
五
工商银行业务发展方式从粗放型向集约型转变，必然会涉及到方方面面关系的处理，还会受到方方面面条件、环境的制约。如何正确地把握和处理好这些关系，积极改善制约的条件和环境，对工商银行实现这一转变是至关重要的，这是一方面。另一方面，工商银行业务发展方式的转变是一项重大的变革，又是一项巨大的系统工程，不可能一蹴而就，它不仅仅要明确目标，而且还需要有一个从实现出发、实事求是、可操作的分阶段的实施方案，更需要先有人的思想观念的转变，使全行员工达成共识。在这场变革中，工商银行将要舍去一部分已经取得的利益，甚至要舍去以往看得很重、并经过努力而得到的一些东西。但工商银行也将在这场变革中获得更加令人鼓舞的成果，从而在全世界商业银行中确立其应有的大行地位，对中国乃至世界经济的稳定和发展发挥出更加积极的作用。
本研究报告只是对工商银行业务发展方式向集约型转变的实施方案提出了一些设想，很不成熟，有些问题有待于今后逐步深化、充实。我们坚信，经过全行上下的共同努力，工商银行集约型的业务发展方式一定能够实现。
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