员工沉默的研究综述，本文主要内容关键词为：沉默论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织中也会存在“皇帝新装”的故事，例如倒闭前，很多安然员工已经意识到了公司在金融方面的危险行为，但是却不敢将他们的担心告诉老板。而根据安然副总裁的证词，公司存在一种文化，员工对于公司金融问题的言论会受到威胁(Oppel，2002)。根据《工业周刊》(《Industry Week》)1991年对全美不同组织845名直线经理的调查，仅有29名基层主管认为他们的组织鼓励员工公开表达他们的观点(Moskal，1991)。Ryan和Oestreich(1991)对来自美国22个组织的260名员工的访谈，发现超过70％员工很担心讲出他们在工作中遇到的问题，并且他们认为讲与不讲并没有什么不同。而以往的许多研究也表明，下属会歪曲他们传递给上级的信息，并缩小负面信息给他们的上级(Roberts & O'Reilly，1974)。
当员工了解组织中的问题时，可以向管理者提出意见或是保留观点，很多时候，由于种种原因，常常采取的反应方式为保持沉默。而员工沉默不仅影响了组织的决策质量，也会给沉默员工带来许多负面效应(Morrison & Milliken，2000)，因此，员工沉默也得到了研究者越来越多的关注。本文首先对员工沉默的研究现状(包括定义、动因、测量方法、影响因素和影响结果等)进行总结，最后提出了现有研究的不足和未来的研究方向。
一、员工沉默的定义
在讨论沉默概念时需要先界定边界条件(Van Dyne等，2003)。首先，沉默行为不包括不动脑筋的无意识行为。也即，我们这里讨论的沉默行为是有意识和深思熟虑的员工决定；其次，我们排除员工没有相关主意、信息和观点的沉默行为。例如，有时员工沉默是因为他们没有什么观点，或是对自己的观点不自信而放弃提出；最后，我们强调的员工沉默发生在组织中员工之间面对面的交互中，例如会议或非正式的讨论。
Pinder和Harlos(2001)将沉默定义为：当员工有能力改进当前组织绩效时，却保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价；Morrison和Milliken(2000)则将沉默行为上升到组织层面，认为组织沉默是一个群体现象，员工对组织潜在问题保留观点；郑晓涛等(2008)则参考以往研究者的观点，将员工沉默总结为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些方面的工作，但却因为种种原因，会选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。沉默行为和“声音”行为并非相对的两极，因为，沉默也可以是过滤观点后发出“声音”，例如报喜不报忧。沉默和“声音”传递的内容也并不相同，Pyman等(2006)总结“声音”行为包括：个人不满的表达、信息的交流、向上的组织问题传递、对组织决策提供建议、群体性的谈判等。而沉默行为则主要针对员工拒绝向上问题的传递和为组织决策提供建议，并不包括其他沟通内容。而且“声音”行为和沉默行为的动因也并不相同(Van Dyne等，2003)
二、员工沉默的动因和维度
目前得到较多关注的沉默动因是默许沉默和防御性沉默(Pinder和Harlos，2001；Dyne等，2003)。所谓默许性沉默是指员工预期自己没有能力改变现状而被动、消极地保留观点，意味着消极地顺从。依据期望理论，当员工预期到组织或者上级已经决定了此类问题的方案，而自己的言论和建议对决定的影响微乎其微时，自然会选择沉默并保留观点。防御沉默是员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂可以是同事间，也可以是上级和下级间的。它是员工为了自身的心理安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护。
而为维护人际和谐而采取的防御性沉默则在员工中更为普遍，并得到了更多的理论和实证研究支持。例如，在关于道德的一些文献中，研究者认为，在任何时间都说出事实既不现实也不实际。相反，隐藏和收回信息对于维持高质量的人际关系很重要。毕竟，大部分人也不愿每个时间都要知道自己的好友和家庭成员对自己的负面和批评性的想法(Nyberg，1993)。较早的心理学文献中，研究者就认为，员工一般不情愿去传递负面信息，因为坏消息的传递常常伴随着不舒服，这种现象也被称为沉默效应(Conlee & Tesser，1973)。Taras(1991)则认为，其理论基础是群体思维和阿比林悖论，个体渴望被群体接受和喜欢，不愿意打破人际和谐，从而选择沉默。
在一些实证的研究中，Fuller等(2007)从印象管理的角度出发，认为员工放弃提出观点是担心他人将此行为理解为一种批评，从而影响他人对自己的印象；Detert和Edmondson(2005)通过对190名员工的访谈，发现担心和畏惧是最常见的伴随员工沉默的情感表达，占到访谈情景中的68％，其余的情感表达则包括沮丧、愤怒和悲伤；Milliken等(2003)对40名员工的访谈发现，员工沉默的原因可以分为5类，按照被访谈员工提及的比率从大到小排序分别为：担心被贴上负面标签(例如麻烦制造者和背后嚼舌头者)；担心搞坏关系从而失去信任和尊重以及归属和支持；担心没有意义(提出观点不能改变什么，或者观点接受者并不给予反馈)；担心报复和惩罚(例如失掉工作或不能晋升)；担心对其他人的负面影响(不想让别人尴尬或者让他人陷入麻烦)。最高谈及比率为30％，最低的谈及比率为20％(由于很多员工提及不少于两项，所以累计比率大于100％)。上述5类原因的排序中，第1、2、4、5条都可以归为防御性沉默，而第3条可以归为默许沉默。
除此之外，Dyne等(2003)还提出了亲社会性沉默。所谓亲社会性沉默是基于利他和合作的动机，为了他人和组织的利益而保留相关的信息和观点的行为。例如，基于合作而收回隐秘性信息；保护隐秘性的知识使组织得利；郑晓涛等(2006)则认为，组织中还会存在漠视性沉默。所谓漠视性沉默是指员工对组织低水平的承诺而消极的保留观点，意味着漠视组织的利益。由于对组织的依恋和认同不够而消极放弃提出自己的观点，例如三国演义中的“徐庶进曹营”。当员工对组织的感情依恋和目标认同不高时，员工很难站在组织的立场上去考虑问题，从而选择主动保留观点。
三、员工沉默的测量
组织背景下对员工沉默的测量目前包括自评、他评和现场观察3种方法。Dyne等(2003)采用的是他评的办法，让员工对同事的行为从默许性、防御性和亲社会性3个方面进行评价，每个方面包括5个项目，并采用利克特7点计分，1表示非常不赞成，7表示非常赞成；Edmondson(2003)则使用现场观察的方法，在该研究中，以16个医疗小组为研究对象，通过对访谈者设置某个工作情境，由研究人员对被访谈者对该情景的反应进行编码以获得团队沉默状况。例如，情境为“一个病人没有直接危险，但是可能存在问题倾向”，询问医疗人员在此状况下采取的沟通方式，并对这个反应进行编码：3为开放式的沟通，自由并且不费力；2为尊重但警惕的沟通，选择正确的时间去表达，并且意识到权力差距；1为沟通非常有限，非常犹豫要不要讲出来；Huang(2003)等人采用自评的方法，让员工从沟通渠道等5个方面对组织的现状共27个项目进行评价，例如“您感觉有多少事情需要向上级强调”，“非常多、比较多、很少，没有”，通过计算员工“没有”项目的数量，作为衡量员工沉默的方式；Vakola和Bouradas(2005)对沉默行为的自评测量包括7个问题，例如“你向上级表达所在部门问题的频率如何？”，“是不是很容易向上级表达所在部门的问题”；郑晓涛等(2008)则通过让员工回忆最近一年内沉默行为出现的频率(从未、很少、有时、时常和通常)进行5级计分，沉默包括默许、漠视和防御3个维度，每个维度各4题。
由于沉默行为的特征没有言语，观察者(例如同事或上级)很难记录沉默程度，而非言语线索(例如姿势和面部表情)相对比较模糊，观察者以此来推断员工沉默的动机也会歪曲或误读员工的真实动机。因此，作者认为采用他评和现场观察的方法很难真实对员工的沉默行为进行测量。相较而言，尽管自评存在自我赞许效应和回忆的偏误，在测量员工沉默方面相对容易，并且信效度相对较高。
四、影响员工沉默的因素
1、个体变量影响
性别对沉默行为的影响。Gilligan(1982)认为，女性的行为会表现出更多的关系导向，因此，女性在提出观点时常常需要考虑社会接受和他人的社会关系，因此，女性相对男性表现出更多的沉默行为。另一些研究者(例如Buzzanell，1994)则认为，由于泰勒主义传统的管理结构，即强调控制、竞争、独立、果断等更符合男性的价值观，而使得组织更多被男性控制，女性由于其关系导向的价值观而在组织中被边缘化，使得沉默行为较为普遍。
个性对沉默行为的影响。Lepine和Van Dyne(1998)认为，由于提出建议涉及到组织不同意和其他人不服从的风险，从而对群体的凝聚力产生威胁，因此，员工的自尊水平将影响他的建议行为；Premeaux和Bedeian(2003)在一个整合的模型中验证了个体的自尊以及内外源控制影响员工在组织中的“声音”行为。内控点的员工影响工作的意识更强，提出观点的可能性更大。而外控点的员工更消极和被动，沉默的可能性更大；自尊水平低的员工更倾向于自我保护，不愿意暴露自己而被大家攻击，沉默的可能性更高；Lepine和Van Dyne(2001)的实证研究则表明，由于提出建议员工可能面临较大风险，负责任的员工选择沉默的可能性越小；而外向性员工由于沟通技能较高，则提出建议的可能性越大；情绪稳定性较低的员工由于不安全感并且更容易体会尴尬，则对提出观点更犹豫；而随和的员工因为不愿意制造麻烦和搞坏关系，也会更倾向于沉默。
满意度对沉默行为的影响。基于社会交换理论，当员工对自己的工作满意时，更可能努力工作并发现新的问题，并且会通过各种渠道来贡献自己的观点和建议。反过来，当员工对自己的工作并不满意时，则不太可能去努力发现新的创意，并且也不愿意向集体贡献自己的建议和观点，从而表现出更多的沉默行为和抱怨行为。Lepine和Van Dyne(1998)的实证研究就表明，低满意度员工比高满意度员工更可能会选择沉默。
2、情境变量的影响
组织规范和实践对沉默行为的影响。早期研究者就发现，一些有力量的游戏规则和规范经常会阻碍员工说出他们知道的关于技术和政治问题(Argyris，1977)；Redding(1985)也认为，许多组织经常不能容忍批评和不满，他们会暗示员工，最好不要通过挑战公司政策或者管理特权来“把船打翻”。一些研究也发现，员工会通过阅读组织背景是否支持来判断是否提出战略问题给高层，支持性的背景包括是高层愿意倾听，文化是支持性的，对负面结果有相对少的不确定和恐惧(Dutton等，1997)；Ashford等(1998)认为，这种环境还应该包括组织支持、个人和高层管理者的关系质量。
管理者对沉默的影响方面。上个世纪50年代，Festinger(1954)就注意到组织中的层级关系会自动存在对自由沟通的限制，特别是低层级对高层级的批评；Roberts和O'Reilly(1974)对4个组织的研究发现，员工对上级的信任正向影响员工向上的沟通行为；Premeaux和Bedeian(2003)的实证研究也支持了这一点。最近的研究也发现，员工会依据他们老板是否平易近人和负责任来决定是否提出工作相关的考虑和建议给他们的老板(Saunders等，1992)；Premeaux和Bedeian(2003)的实证研究表明，高管的开放性使得员工由于知觉到风险的减少会付出更多努力来提出建议；Edumondson(2003)的研究表明，如果领导能在组织中形成心理上产生安全的组织氛围，则有利于消除组织沉默；Vakola和Bouradas(2005)的实证研究也表明，组织高层和直接上级对员工建议或不同意见的消极态度将提高员工沉默的可能性。
领导和组织对员工沉默的影响。Morrison和Milliken(2000)认为，员工选择沉默主要是管理者造成的，其根源是管理者担心负面的反馈以及管理者的内在的理念(例如员工是自私和不值得信赖的；管理者最了解组织中的重要问题；组织健康的体现是和谐一致)，而正是由于管理者的内在理念，组织采用了集权的决策并缺乏上行信息反馈机制，进而在组织中形成了沉默的氛围；郑晓涛等(2008)通过对928名员工的调查表明，员工对上级的信任，对默许沉默、漠视沉默和防御沉默都有显著的负面影响，而员工对组织的信任，对默许沉默和漠视沉默有负向影响，对防御沉默的影响并不显著；Vakola和Bouradas(2005)与Ehtiyar和Yanardag(2008)的研究都表明，组织高层和员工上级是否倡导公开并鼓励员工提出观点是影响员工沉默的重要变量。
同事的影响。同事的行为也会影响员工选择沉默的行为。Bowen和Blackmon(2003)认为，所知觉到的同事观点会影响员工决定是否发表意见。当员工感觉个人的观点是少数观点时，由于担心被孤立而不会坦陈自己的观点。当员工知觉到其观点是大多数人的看法时，会有优越感，反之则没有；Ashforth和Humphrey(1995)认为，组织中存在“标签”的影响，当员工被贴上某个标签时，其他员工就会以此来衡量他，而经常发表意见的员工很有可能被贴上负面的标签，严重的会影响员工在组织中的晋升机会和职业生涯发展；Moorhead和Monranari(1986)认为，当个体和同事之间社会关系很好，群体内部凝聚力高时，员工会倾向于表达自己的观点。
民族文化的影响。权力差距较大的文化中，管理者倾向于更少地和下属沟通，给下属提供的支持也相对较少(Offermann和Hellmann，1997)。在这些国家中，下属也倾向于选择服从规则和上级的命令，而很少去挑战上级的决定(Lee等，2000)；Huang等(2003)通过对一家跨国公司的涉及24个国家136018名员工的调研也证实，权力差距文化和员工收回观点正相关；Edmondson(2003)也认为，由于权力差距的影响，自我管理团队相对于领导者存在的团队沉默行为相对较少。在关于中国背景的员工沉默的研究中，郑晓涛(2006)认为，由于国人关系取向的人情和面子文化，强调人际或社会关系的和谐。而维持人际和谐的一个重要办法就是约束自己，尽量不得罪人，事事都要谨言慎行，以维持良好的人际关系，对别人要隐恶扬善、和和气气，对自己则唯唯诺诺，不坚持己见。防御沉默的好处便是维持现有的人际关系网。而员工一旦打破这种人际和谐，非但网络资源丧失，常常还带来群体内的严厉惩罚。因此，中国员工的防御沉默则相对常见。
群体规模和管理模式的影响。以往的研究已经证实了群体规模和员工卷入(Hackman和Vidmar，1970)以及顺从行为的关系(Asch，1956)。群体规模越大，责任的扩散也就越明显，个体在其中的相对贡献也很难证实。此时，个体对群体结果的责任感越小，员工选择沉默行为的可能性越大。Lepine和Van Dyne(1998)的研究也证实了这一点。他们的研究还发现，群体采用自我管理的方式时，员工更能体会到个人的责任感和个体对群体产出的贡献，因此，要比采用以控制为主的传统管理方式表现出更多的决策参与和更多的“声音”行为。
五、员工沉默的影响结果
1、沉默对组织的影响
许多学者已经强调了向上信息流动以及多方的和多渠道的观点对组织决策和组织健康的重要性。员工沉默使得有关组织问题的相关信息不能有效地传递给管理者，而管理者基于不完全的信息很难作出有效决策。Dundon等(2004)的实证研究也表明，组织中的“声音”更有利于组织绩效的实现。另外，Nemeth(1997)认为，创新需要员工提出新奇观点或是对现有的理念和想法进行质疑，而沉默的存在显然使得组织丧失了很多创新的机会。更重要的是，沉默使得组织缺乏负面的反馈信息，并因此阻碍了组织发现和纠正错误的能力。没有负面的反馈，错误倾向于坚持并且因此强度会更大(March，1991)。
除了对决策质量的影响外，Edmondson(2003)认为，存在更多“声音”的组织可以通过提出自己的想法，便于团队内部更好的合作，可以分享工作经验，从而员工工作中也会更自信，对变革的承诺也会更高；Eisenberg和Witten(1987)也认为，通过员工和上级更好的沟通，可以充分了解上级的意思和组织的目标，从而提供舒缓情绪的通道，员工情绪对于工作的干扰就会下降，使组织绩效得以提升。也可以建立共同责任、支援关系，营造出支持的、同心的、参与的、信任的管理氛围。并且能够平衡权力，减少政治行为，建立更好的伙伴关系。
2、沉默对员工的影响
Morrison和Milliken(2000)认为，沉默会对员工产生3方面的影响：感到没有被重视、感到缺乏控制以及认知失调。当员工知觉到他们不能完全地表达自己的想法时，他们会感觉到没有被重视(Lind，Tyler，1988)。而他们也会更少地重视、认同和信任组织。伴随着下降的承诺和信任的产出则是更低的内部动机和满意度、心理上退出甚至离职；钱小军和詹晓丽(2005)的研究则从另个方面表明，组织内较好的沟通氛围有利于员工满意度的提高。
另外，当员工有表达观点的意愿但却放弃时，会存在实现认知一致性的压力，而此种认知失调会带来心理紧张和工作倦怠(Elliot & Devine，1994)。最后，员工获得对环境控制感的一个重要方法是去表达他们的观点和偏好(Lind等，1990)。如果员工处于沉默的氛围中，他们会感到对环境缺乏控制。而控制感的丧失则会带来内部激励和绩效的降低、更少的自信和更多的压力，以及生理和心理的疾病(Bandura，1986)。例如情绪衰竭，玩世不恭和成就感低落。情绪衰竭是指员工认为自己所有的情绪资源都已经耗尽，感觉工作特别累，压力特别大，对工作缺乏冲劲和动力，在工作中会有挫折感和紧张感。玩世不恭是指员工会刻意与工作以及其他与工作相关的人员保持一定的距离，对工作不像以前那么热心和投入，总是很被动地完成自己份内的工作，对自己工作的意义表示怀疑。成就感低落是指员工会对自身持有负面的评价，认为自己不能有效地胜任工作，或者怀疑自己所做工作对组织和部门的贡献。
六、现有研究的不足和研究展望
1、关于沉默构思的研究相对较少
关于沉默的实证研究大都关注基于人际和谐的防御沉默。而现实中，沉默应是一个基于复杂动机的复杂行为(Dyne等，2003)。例如，员工如果知道提出观点可能意味着自身利益受损，比如需要承担更多的责任，或者需要付出更多的工作量时，也会放弃提出自己的想法，形成基于偷懒或懈怠的沉默；如果领导者强调决策已经做出，并且要求员工对此决策要坚决执行不打折扣，此时员工也会放弃提出观点，形成基于遵从的沉默，此种沉默和默许沉默比较类似。不同之处在于，默许沉默者有提出观点的机会但选择放弃，因为领导者不会采纳，而基于遵从的沉默者并没有被领导给予提出观点的机会；再比如，员工的观点虽然会促进组织或部门的工作改善，但有时这些观点会涉及到自身利益，并且观点如果被采纳，自身利益也会得到提高，此时员工反而会担心此观点的提出被他人认定为自私的表现而选择放弃提出，形成“高尚”的沉默。此种沉默和懈怠沉默、防御沉默的不同在于，“高尚”的沉默是担心自身利益的改善，而懈怠沉默是担心自身利益受损，防御沉默是担心他人利益的受损。因此，未来的研究需要扩展沉默的构思，了解和探讨影响组织或个人绩效最密切或常见的沉默行为。
2、关于员工沉默的整合模型相对缺乏
Morrision和Milliken(2000)以及Milliken(2003)都提出了沉默的整合模型，不足之处在于，这些模型只是一个理论框架，还缺乏实证的支持。在一些实证研究中，Vakola和Bouradas(2005)将沉默氛围(包括组织高层对沉默的态度、上级对沉默的态度和沟通机会3个维度)作为影响员工沉默行为的前因变量，将组织承诺和工作满意度作为员工沉默行为的结果变量，但该研究中员工沉默只是单一维度，研究者忽略了对员工沉默多维度的考察；郑晓涛等(2008)选择员工对上级和组织的信任作为影响员工沉默的关键的前因变量，该研究虽然考虑到沉默的复杂构思，但不同的沉默行为由于动因不同，可能影响因素并不相同，因此，每个维度的沉默都需要进行较为独立的深入研究。例如，漠视沉默是基于不满，影响漠视沉默更多是组织的政策和领导对员工的态度；防御沉默是基于人际和谐，影响防御沉默的更多是员工对群体的承诺以及群体的凝聚力；而影响遵从沉默的更多是上级的支配欲望和权威性。而且不同动因的沉默行为对组织和个体绩效的影响可能也不相同，例如，亲社会沉默可能对组织有正的影响，而漠视沉默可能就比懈怠沉默对组织的危害要大。除此之外，关于沉默的研究应该考察更多的结果变量，例如，员工层面的变量包括压力、工作倦怠和幸福感等，组织和部门层面的变量则是部门绩效、上级决策的质量和创新性等。最后，整合模型中还需要考虑一些重要的调节变量，例如，员工的个性特质、任务的类型、沟通的技巧等，因为即便相同的动因，也会出现完全不同的沉默行为，例如，员工对组织不满，依恋感较低时，既可以选择漠视沉默，也可以不需考虑人际和谐而一吐为快。再比如，一些研究认为，当群体内部凝聚力高时，员工会倾向于表达自己的观点，而另些研究则认为，群体凝聚力越高，员工更不愿意提出挑战性的观点来打破人际和谐。总之，未来的研究需要基于员工沉默的构思基础之上，提出一个更为系统的整合模型。
3、其他方面的不足和研究展望
以往的研究已经证实文化是影响员工发表意见还是保持沉默的重要因素，而国人由于权力差距和人际导向的文化，因此默许沉默和防御沉默应较为常见，而中国背景下是否还有其他类型的沉默也应是研究者关注的重点，并且沉默的跨文化的比较研究也有必要深入探讨和验证。在研究对象方面，何铨(2006)认为，在实际研究中，以中层管理者作为研究对象的沉默研究比较少。而中层管理者的角色和作用不同，他们在决定是否保持沉默的时候，所考虑的因素肯定不同于基层员工。因此，有必要探讨以中层管理者为研究对象的沉默行为。另外，Milliken和Morrison(2003)认为，沉默并非总是不利于组织的，而“声音”行为也不总是有益的，例如，如果个体很舒服地在组织中表达自己的观点，那么组织的环境应该混乱不堪，因此，未来的研究还需要进一步研究情境和沉默行为以及“声音”行为的关系。最后，目前的实证研究较多关注员工个人层面，对组织和团队层面的沉默研究还相对缺乏，而对团队沉默和组织沉默的考察则意义相对更大。