跨文化营销管理策略，本文主要内容关键词为：营销管理论文,跨文化论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经济全球化使企业置身于不同国家的文化之中，营销活动从而成为一种跨文化营销。与单纯的国内营销不同，企业在进行国际营销时，由于各国文化差异的存在，企业必须面临着选择：企业是把原来的营销模式原样搬入目标国家?还是选择适应当地的文化?不解决这样一系列问题，企业的国际营销活动就很难取得成功。
一、文化差异和跨文化营销
1.文化差异对企业营销的影响
“文化差异”是指不同的国家和民族之间在文化上的差别。文化有其独特性和延续性，因此，各个国家和民族间的语言、传统、生活方式都不尽相同。企业在进行跨国营销时，由于进入的是一个极其陌生的文化环境，因此必须小心谨慎地对待目标市场的文化，否则必然招致惨痛的失败。事实上，很多跨国营销活动的失败就是因为忽视或者轻视文化差异而导致的。欧洲迪斯尼的失败，就是一个典型的例子。尽管迪斯尼有着强大的美国文化作为感染世界的基础，但是由于它忽视了欧洲本土文化对其营销的影响，结果仍然掉入了失败的跨文化经营的宿命之中。不仅国际营销中应该重视文化差异，就连国内营销也必须重视文化差异，否则也会给企业营销带来困难。
由于通讯、传媒和交通等的高速发展，加上全球范围内商业活动的推进，人们感觉到世界上的不同文化好像越来越接近，这很明显地表现在西服成了正式场合的标准着装，耐克运动鞋备受全球青少年的青睐，世界各地都在看着美国好莱坞的电影，唱着日本发明的卡拉OK，从某种角度看，世界似乎真的在文化上已经走向同一。但这只是一种表面现象，事实上文化差异正在加剧。因为世界上不同国家和地区、不同民族在历史长河中所经历的历史进程是不一样的，由此会形成不同的文化体系。比如中国和日本，虽然同属于东方文化体系，两国在处理问题的方式和行为准则及思维模式有许多相同之处。但日本一方面具有东方传统文化，另一方面又接受了西方文明，西方现代商业意识对其传统文化是一种冲击，客观上造成了中日文化的差异。
2.跨文化营销
经济全球化背景下，进行跨文化营销是很多企业经常需要面临的问题。跨文化营销实质是企业经营者需要跨越文化障碍，到完全不同的文化环境下销售商品和服务的行为。
在企业跨越国界营销中，由于各自遵循的是不同的文化，企业和目标市场上的顾客在沟通问题上常常容易出现障碍，包括对行为方式的理解不同、审美观念的不同等等。因为双方都习惯按照自己的特定价值观和行为方式去评价对方，潜意识里都要求对方遵从自己的文化要求，不太愿意接受对方的文化。这样，当双方都坚持按照自己的价值观和行为方式交往时，冲突便不可避免。国际营销中，文化冲突的解决非常重要。因为对文化冲突一旦处理不当，双方合作关系即会不可避免地出现问题，跨文化营销便会遭受挫折甚至彻底失败。而且，文化和文化差异对营销的影响是无形的，跨文化营销者往往不易觉察这种影响的程度。
二、文化差异给跨文化营销带来的挑战和机遇
文化差异的存在是长期性和必然的。如果要在异质文化之间进行营销，就必须深入研究跨文化营销的理论和方法，解决跨文化营销中遇到的各类问题，可以说文化差异是对跨文化营销影响的直接因素。
(一)文化差异给跨文化营销带来的挑战
1.文化环境的差异导致了不同国家消费者需求导向和消费习惯不同。
各地公众在语言文字、审美情趣、思维方式等方面的不同特点，形成了各国不同的消费方式。尽管营销决策者知道他们必须清楚地了解顾客的需要，并且提供能够满足这些需要的产品。但是，不同文化背景下的顾客有着截然不同的想法。比如，对于药物，英国和荷兰的人们偏爱药片；法国人则喜欢栓剂；德国人选用注射，这就在一定程度上加大了制药的难度。
2.文化差异产生的沟通障碍使跨文化营销的顺利进行难度加大。
文化差异产生的沟通障碍主要体现在两个方面：一方面是企业与外部群体的沟通障碍；另一方面是企业与内部营销组织的沟通障碍。
企业在进行跨文化营销时，应该与具有不同文化背景的消费者、媒体、政府部门等群体保持良好的关系，而良好关系则是建立在有效沟通的基础上的。从事跨文化营销的企业在与这些群体打交道时，不同的思维模式、处理问题的不同行为模式、对文化意义符号系统的不同理解、不同的政治文化导向、不同的宗教信仰等都会成为跨文化沟通的巨大障碍。如Coca Cola在20世纪30年代进入我国市场时被直译为“口渴口辣”，很不受欢迎，后改译为“可口可乐”，不仅读音十分贴切，而且突出了喝这种饮料给人的感觉，在我国十分畅销。
同样，在跨文化营销组织内部也存在沟通障碍。由于本地人才具有目标市场所在地的文化沟通优势，跨文化营销企业在进入阶段会雇佣大量本地人才从事营销工作。这些人在语言、时间观念、风俗习惯、利益取向等方面表现出与企业原有的文化环境的不同，也会引发文化冲突，导致营销组织信息不准、效率低下等问题。
3.文化壁垒难以把握。
文化的无形性，使得文化壁垒和经济经济贸易壁垒有所不同，后者是很容易察知的，但文化壁垒不好把握。经贸冲突可以诉诸法律程序加以解决，但由文化差异形成的文化壁垒却是难以逾越的。文化具有强烈的排他性，一般来说是很难改变的。在我国，食用油是传统中餐文化中最基础的部分，存在着很大文化差异的国外品牌很难融入这种有着悠久历史的传统文化当中去。正如西餐早早进入中国，而至今依然不能进入广大家庭的餐桌一样。而且，中国各地的饮食文化中对油的偏好程度也具有较大的地区差异。这对国外食用油而言，是进入中国的一道天然的文化壁垒。所以，尽管政策壁垒随着中国加入WTO逐渐消除，但是国外食用油厂商想要进入中国市场还是极其困难的，至今中国的食用油市场还是中国民族企业的天下。
(二)文化差异给跨文化营销带来的机遇
尽管文化差异是企业跨文化营销必须克服的难点，但企业也可以从文化差异中获得营销的竞争优势，文化差异既是进行跨文化营销的障碍，也是竞争优势的源泉。竞争优势来源于文化的多样性，文化差异对跨文化营销而言并非完全是有害的，对其合理利用反而能为企业进行跨文化营销提供新的竞争优势。
1.文化差异有利于国际企业对市场进行细分。
通过文化间的仔细比较，营销管理人员能够识别地方市场上的文化偏好，更准确地开发和提供相适应的产品，满足更多的需求，从而增强企业对市场的应变能力。例如，坎贝尔汤制品公司在美国市场上的营销就做得很好。坎贝尔公司根据独特的文化和种族品味及偏爱，将美国分为22个不同的市场。根据其研究所得，创立了特别的品牌来满足特定地区的需要。在美国西南部的辛辣的牧场大豆汤和Nacho奶油汤，南部地区的Greole汤；针对西班牙裔的红豆汤；针对费城消费者的胡椒罐装汤；以及为西北地区设计的提味泡菜。坎贝尔公司的这种利用文化差异的市场细分法收到了很好的效果。
2.文化差异使企业的营销人员结构更丰富。
文化差异促使企业从不同的国家、不同地区、不同文化中聘用员工，充实当地企业营销结构。企业之间的竞争最终是企业文化和人才的竞争。聘用熟悉目标市场的人才，有助于理顺地方市场的营销渠道，有助于提高公众对企业的认同感。而且企业来自不同文化背景的人相互沟通、相互比较，能够促使地方营销人员对本市场有更加深入的认识，雇佣本地人还可以使本地人对企业产生一定的亲切感。
3.文化差异有利于企业进行营销创新。
将企业原有的营销文化与当地市场文化相结合，是跨文化营销的一个基本要求，也是一种营销创新。比如，尽管麦当劳在美国和中国经营汉堡包都很成功，但是汉堡包的功能已经随着文化环境发生了变化。在美国麦当劳只是快餐而已，而在中国，尽管汉堡包等快餐食品的基本特性没有改变，但是其畅销的原因在很大程度上是因为人们将它当作了美食。从本质上说，多样性的文化环境要求具体问题具体分析，促使企业不断的创新。
三、跨文化营销管理策略的选择
很多企业成功的跨文化营销实践已经证明，在跨文化营销过程中要时刻准备以两种截然不同的文化方式去交流和经营。笔者认为，企业进行跨文化管理时，根据具体不同情况，进行国际营销的企业可以从以下三种策略做相应选择：母国文化延续的跨文化营销管理策略、目标国文化适应的跨文化营销管理策略、文化融合创新的跨文化营销管理策略。
(一)母国文化延续
这种策略指的是企业的国际营销活动是在母国文化的指导下进行的，也就是把母国的文化和习惯搬到市场国去。它的优点是能很快建立起国外子公司内部的文化和整套管理体系；它的缺点在于：企业的此种做法易引起目标国的抵触情绪。
“达能-娃哈哈”纠纷一事就是个很好的例子。2007年以来，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标违反合同为名，要收购娃哈哈集团下属非合资公司51％股权。娃哈哈集团董事长宗庆后在接受新华社《经济参考报》专访并做客中国知名门户网站新浪时，指责达能强势并购行为有失公正，并将事件的前因后果和双方在董事会上的谈判情况向公众披露，宗庆后称，在回复达能要求召开董事会的传真中，他使用了“中国人民站起来”等形式的表达，此举引发了双方论战的升级。
来自全国各地的1000余位经销商通过邮件、传真的方式对娃哈哈和宗庆后表示声援，更有万民网友力挺娃哈哈。宗庆后在与达能的交战中，最终赢在了管理权的坚持，赢在民族情感的运用，而不是法律意识、风险意识等现代的市场经济理念。
(二)目标国文化适应
这种策略指的是企业利用目标国的文化来进行营销活动。目标国文化适应的营销管理策略可以减少目标国对外来资本、产品的抵触情绪，但会在一定程度上冲击企业原有文化，增加企业实现国际营销目标的难度。
近年来，联合利华转变了战略、战术，非常注重适应目标国文化的营销策略，进而使企业本地化。对企业收购的中华牙膏等品牌根据其原有特点，因品制宜进行提升改造，将其纳入自己全球品牌战略的统筹运作之中，帮助本土品牌获得更快更好的发展。越来越本土化的联合利华无疑显得更加友善，从情感上更易于被中国的消费群体接受。并且联合利华为了进一步打造企业的本土化形象，表示愿意在中国上市，联合利华主要是希望通过与中国民众分享联合利华在中国的经营成果，从而建立自己的友善形象。
(三)文化融合创新
这种策略是通过不同文化的相互补充、相互协调，形成一种新的、统一的企业文化。事实上，企业要成功实施国际营销活动，在跨文化营销管理这个问题上，必然要进行一定程度的文化融合与创新。延续母国文化或适应当地文化均只是相对而言，或者是一家企业在不同时期的不同选择。
麦当劳和动感地带的合作就是文化融合创新的一个典范。2003年11月24日，为了配合麦当劳的品牌更新活动，两个“M”——麦当劳与“动感地带”(M-Zone)结成了合作联盟，并共同推出了一系列的“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。中国移动副总裁鲁向东在活动发布仪式上，用“最酷、最眩、最动感”来形容这次营销活动。虽然这两个2003年非常出色的品牌经营的业务范围根本不相干，但是共同的目标受众和它们希望传达的品牌个性，让它们成为了“同道兄弟”。麦当劳中国餐厅推出了只有动感地带成员才能以15元价格享用的原价21.5元的“动感套餐”。
我们知道动感地带一直宣传一种很鲜明的品牌态度——“我的地盘听我的”，在年轻人中的认同感非常高，麦当劳极为看重这一点。而对动感地带的客户来讲，购买麦当劳的产品在价格上可以得到优惠，这是一种特权感，可以得到双赢。以前他们来麦当劳只是吃汉堡喝可乐，麦当劳儿童游乐场的设备让他们认为自己不属于这里。现在，由于动感地带的介入，使得他们更加有归属感。麦当劳正是了解到动感地带在中国年轻人中特别是大学生中的受欢迎程度，才会选择这样的营销管理策略。
不同国家之间文化差异是客观存在的事实，所以，开展国际营销的企业必须进行跨文化营销管理。国际营销者必须认识到文化差异，并且对跨文化营销管理过程中是否要适应这些文化差异或者进行相应的调整，只有做出正确的抉择，才能使企业的国际营销活动避免于失败的境地。