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洋薪酬V[,s]土薪酬
长期以来，国内的薪酬制度存在着“洋薪酬”和“土薪酬”两大阵营。前者以外资企业为代表，后者以国有企业为代表。相比之下，外企薪酬结构比较注重现金形式，“显性”收入较多；而国企则比较注重非现金福利，“隐性”收入较多。这两种薪酬制度各霸一方。
针对两类薪酬的特点，记者采访了部分人力资源专业顾问。
美世咨询上海总经理陆强向记者介绍，从这两大类企业提供的服务种类上，就可以看出两者间的差异。作为一家国际性专业咨询公司，美世咨询在国内已有几年的人力资源管理咨询经验，曾经为多家知名跨国公司以及大型国企上市公司提供业绩考核和薪酬计划服务。而外企和国企这两大类客户在薪酬咨询服务上提出的要求迥然不同。陆强介绍，对跨国公司而言，其内部已经有一套成熟的薪酬制度，他们需要的是国内市场的薪酬数据参照，“将数据参照套用公司现成的薪酬系统，外企大多自己建立内部的薪酬制度”。而许多国企则要求一整套薪酬制度设计咨询，包括定岗、定级、定薪、业绩考核制度等。
外企薪酬制度比较注重现金，主要是由于外企员工平均年龄比较年轻，“上海的外企平均年龄在30岁左右”，人员流动性也比较大。员工年轻化的特点造成了现金薪酬比非现金福利具有更大吸引力，“年轻人更追求现金购买力。结婚、买房、买车、抚养和教育孩子，都需要大量的现金”。
相比之下，国企员工平均年龄较大，流动性较小。“在这种情况下，实物形式、购物卡、旅游费用等非现金的福利比现金更具吸引力。”但陆强同时指出，这些非现金的福利如果折算成现金，往往相当可观。
需要补充的是，在外资企业中，合资企业的薪酬则“主要看中外双方谁占的股份大”，由大股东一方的薪酬制度占主导。而众多民营企业主要人员常常有国企经验，薪酬结构也类似国企。
在包括年终奖在内的浮动收入部分，外企大多有一套可操作性强的绩效考评制度，浮动收入在总收入中所占比重相对较小。根据美世的调查，“外企非销售人员年终奖平均占员工年薪的7～15%，而销售人员年终奖由于有业绩提成，可占年薪的30～50%。”而国企的浮动收入往往没有具体针对员工个人的考评标准作为参照，“企业业绩好的时候，浮动收入相当高；业绩差的时候则一分没有。”波动性极大。
奖金发放需要科学性
洋薪酬和土薪酬两相比较，土薪酬不稳定性大，缺点比较突出。德勤人力资本咨询经理赵欣分析，国企近几年在进行转型改制，原先在计划经济体制下形成的薪酬制度已不适应发展，改革要求迫切。主要存在四点弊端：
首先，固定部分与浮动部分比例不合理，基本工资所占比例普遍偏低，年薪的很大一部分是通过不固定的阶段性奖金以及年终奖来实现，薪酬缺乏合理规划性和透明度，而且不确定因素很大。
其次，薪酬结构扁平化，上下倍差较小，“相差10倍已经算很不错”，薪酬级别不清，未能根据岗位对企业的实际贡献来计酬，“大锅饭”现象严重。记者曾经在采访中了解到，某证券公司前年效益极佳，就连司机的年终奖也拿了4万元。
第三，“因人设岗”，“因人定薪”。根据各人工龄来决定薪资高低，某人工龄越长，就显得对企业越重要，薪酬也越高，奖金越多。还是看司机的例子，如果一个司机有10多年的工龄，尽管他的工作技术含量和对企业的贡献度都很低，可替代性很强，但因“资格老，经验足”，薪酬也水涨船高。
第四，绩效管理体系缺乏科学性，绩效评估体系不健全，同样也影响了奖金发放的公平性与激励作用。
美世咨询陆强认为，这样的薪酬结构欠科学性，运用到奖金分配上，结果往往是操作成本极高，但无法理想地激励员工。“奖金是刺激员工的业务手段，是弹性的，真正具有调动员工积极性的作用。”但在这种分配制度下，奖金虽高，但平均化，“往往企业的一个老司机，年终奖比年轻的部门经理还高。”花出去的钱没能起到应有的作用，花了冤枉钱。
要解决这些存在问题，德勤赵欣认为，前提在于打破原来你好我好大家好的做法，建立系统的、可操作性强的绩效考评制度。通过对岗位价值的评价来确定薪酬制度的内部公平性，通过建立与完善绩效管理体系来最终建立以绩效为导向的薪酬激励制度。
在奖励制度的发展方向上，除短期的季度、年度奖金之外，中长期（1～3年）和长期（3年以上）的奖励制度也开始为越来越多的国内企业采用，这部分主要针对企业高级员工。其中，中长期逐渐受到欢迎。德勤赵欣介绍，中长期现金激励计划中，比较流行的做法是递延支付计划，在保证员工当年奖金在市场上具有竞争性的情况下，将一部分增加的收入做成1～3年的中长期奖励，按一定的比例来支付。这种做法在税收上可做一定的规划，另外企业可以帮助员工将这部分资金再投资实现增值，最重要的一点是，可以有效规避行业的市场风险，员工奖励相对于公司业绩起伏比较稳定，实现了“平滑收入”的作用，从而增强了员工稳定性，同时从另一角度来说，也增加了骨干员工的离职成本。在长期奖励方面，以股权、期权奖励为主。但由于国内股票市场还存在种种问题，相关国家政策仍不够完善，可操作性和可实现性都比较差，目前尚处在摸索阶段。
薪酬制度的迷思
建立在绩效考核基础上的薪酬制度虽然具有较强的可操作性和规范性，但在某些方面仍然存在“盲区”。
在员工人数相对不多、但年营业额巨大的咨询公司和会计师事务所，高素质人才是创造财富之源。拥有一套完整成熟的绩效考评制度成为吸引和留住高端人才的根本。而近几年行业竞争性的加剧也使得这些公司不得不在如何通过薪酬制度调整激励员工工作热情上多做文章。
一家全球性咨询公司香港分公司的员工2001年平均减薪10%，该公司上海分公司的一位员工在接受记者采访时透露，该公司每年年底都会进行一套完整周密的年终考评，而2002年的年终奖金考评方式与往年相比有较大调整。该公司员工的绩效考评分4个等级，2002年以前，最低一级的奖金为一个月薪水，最高一级为3个月薪水，也就是说每位员工在年终拿到至少双薪是有保障的。“咨询业本来薪资水平就比较高，因而年底双薪就相当可观。”该员工表示。从相当程度上说，员工工作积极性无法完全激发。2002年年终考评制度的奖金水平调整为最低一级无奖金，最高一级增加至4个月薪水。第一次打破了年终双薪的保底奖励制度，奖励数额浮动范围扩大，在全公司上下引起了不小震动。新制度的推行推翻了原先在奖励制度上存在的“小大锅饭”，员工在无法得到奖金保证的情况下，工作积极性会得到更大激发。同时，底部奖励的减少和顶部奖励的增加对于公司而言几乎不造成支出成本的变化。应该说，这样的薪酬制度无论对于公司还是员工个人，都更具合理性。
然而另一方面，有业界专家指出，建立在绩效考评基础上的奖励制度以公司内部上司、同事、有关部门负责人的人为测评为主要参照系数，对于一些无法用销售、生产、完成项目业绩等硬性指标来衡量的非核心业务部门员工而言，考评中主观因素较大，在结构和人事关系复杂、部门之间利益纷争众多的大型公司里，考评结果有可能与实际情况有较大出入。许多公司的实践表明，这在一定程度上将会打击员工积极性、增加不满因素。
美世咨询陆强分析上述情况指出：“相对而言，核心业务员工承担着更多的工作压力和风险性，对企业业绩有关键作用，年终奖与指标完成直接挂钩，不稳定因素增大，另外，他们对公司的贡献度也相对较大。综合各方面因素，目前这种薪酬制度仍是比较合理的。”