集团化改造是大型国有垦区重要的改革出路，本文主要内容关键词为：垦区论文,出路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、集团化是海南垦区改革与发展的重要方向之一
改革开放以来，农垦体制不断调整，企业改革不断深化，但从企业组织结构这一角度看，全国农垦改革的着眼点仍停留在“基层”与“中层”，而尚未涉及“上层”。作为“基层”的个人岗位、班组、家庭农场，甚至到基层连队，已取得丰硕改革成果，海南垦区近年甚至还创建了基层生产连队改造为股份合作公司的8种组织形式； 而在“中层”即农场一级的改革，以财务包干为起点，目前已在承包制、股份制、租赁制等多方面取得重要进展。唯独“上层”的垦区这一级，尚未全面系统地建立新型的体制。而场、队、户、劳这些中下层次的改革的发展，不允许“上层”改革一直滞后，在呼唤垦区一级建立适应市场经济体制的新模式。
垦区一级的改革目标模式如何定位？笔者认为，结合海南垦区的实践，垦区整体改革的正确方向应是集团化，是组建中国最大的热作开发大集团。海南垦区在改革中向大型企业集团转轨，起码可以“立竿见影”地实现如下四大改革目标：
1.最大程度地发挥垦区的群体优势。垦区如能建成我国最大的热带作物开发为主的综合性企业集团，将可能从国家有关部门获得包括国有资产受托、计划单列、资金融通、集团统一纳税等6项优惠政策， 这些国家授予的政策将更好地发挥垦区的集团功能，使垦区天然胶历史上联合开发联合攻关形成的传统优势得到更高层次的发挥。
2.建立适应市场经济体制的垦区运行机制。总局管理职能虽经多年改革，仍未根本上实现“转轨变型”，或是宏观一放就乱，或是微观一管就死。而集团化的管理模式，将建立集团控股公司，取代行政性总公司，从而形成母子公司新体制，使旧体制“釜底抽薪”地自然消亡，为集团内部规范化新型关系的界定以及总局管理机制的转变，提供了最根本的保障。
3.形成国有资产有效管理的实现形式。建立集团化体制，以资产运营为主，取代过去以常规指挥为主的管理内涵，同时通过集团内外资产存量的合理流动，促进生产要素的合理配置，将使垦区资产管理和资产流动产生质的飞跃。
4.从根本上落实农垦企业的权利和责任。垦区企业制度存在的突出问题，一是法人实体不实，二是权责关系不清。建立企业集团，集团不是作为统一法人，而是法人联合体，从根本上保证国有农场过渡为独立法人，而集团内成员企业权利与责任关系的明晰和新型领导体制的建立，也可以解决目前企业激励机制和约束机制都软弱无力的难题。更重要的是通过集团化的框架，现代企业制度的产权关系将可能得到规范的界定和调整。
综上所述，笔者认为建立我国最大的企业集团，是垦区一级整体改革的重要方向。
二、垦区向大型企业集团发展的可能性
1.从垦区组织特征看，这一结构模式是现成的。全国几个大型垦区都是计划经济体制下以相同方式依托社会主义制度优越性开发出来的农场群，这些农场群，以及随后发展起来的为这些农场群服务的二三产业企业，逐步形成了一个天然的农垦企业集团。农垦垦区具有先天的企业集团组织结构的特征。垦区内企业或是性质相似、联系紧密，或是产业相关、协作互补。垦区既是一个综合开发集团大系统，每个企业又是一个子系统。
2.从垦区发展历史看，这一集团雏形是存在的。以海南农垦为例，40多年历史沧桑变化，农场有分有合、企业有存有亡，但整个垦区作为一个天然橡胶产销联合体始终是存在的，可以说，没有集团协作，就没有中国最大的热带农业基地开发的成功。
3.从垦区局部试验看，这一改革方向是成功的。全国农垦已有广州垦区等单位率先试验，并提出完整系统的方案，有的还得到当地政府正式批准。从各垦区实践进程看，已有以农场为单位，如江西、江苏等垦区一些农场改造的企业集团，也有以产品或项目为纽带形成的农垦专业化企业集团。这些改革试验的实践表明，农垦集团化的改革方向是正确的。
4.从垦区发展前景看，这一基本思路是可行的。几十年的经验表明，农垦应当扬长避短，趋利避害。分与合，要相机而行，船大好冲浪，船小好掉头，不能片面地偏执于一方。过去强调划小核算单位、强化承包经营、落实企业责权利都是正确的，但当前为了迎接市场挑战，更应进一步调整整体功能，增强集团能量。发展企业集团，是在新形势下争生存，求发展的正确选择。
三、与国有工业系统不同的集团组织结构
与国有大型工业企业改组而成企业集团不同，海南农垦企业集团的组织架构，在纵向上，应建立四级职能不同的资产管理和经济核算体制，在横向上，应建立四层的环状同心圆组织结构：
1.纵向分四级中心，即——
第一级，集团总部作为国有资产的产权管理中心；
第二级，大型农场或集团总部的经营部或二级集团作为投资中心；
第三级，二级企业即专业公司、专业工厂和单独核算的股份合作公司为利润中心；
第四级，基层生产单位、基层经营单位作为成本中心。
2.横向分四层企业，即——
第一层，核心层企业，由总局及其直属单位改造为控股母公司。
第二层，控股层企业，以农垦全资企业如一部分农场、绝对控股企业如金鼎公司和农垦系统互相持股企业如海鹏公司这三大类为主。
第三层，参股层企业，以农垦企业改造的股份制企业，直接或间接参股的股份制企业，以及农垦开发区内的各类联营企业为主。
第四层，关联层企业，同农垦产销有关的企业，以上第二、第三层参股的企业，以及农垦开发区内的联营企业等。
3.在组织结构上考虑，农垦企业集团有如下几个不同于工业企业集团的新特点——
（1）“大集团”套“小集团”。 垦区作为一个完全的热作垦殖开发系统，整体转轨为一个特大型企业集团。但集团这一母系统的构成因子即各子系统，不一定是单元式企业，也可以是复合式的集团。这就形成大集团套小集团的新格局。一些工商企业和国有农场，可以横向组合或就地改造为企业集团。农场自身随着综合经营、多元开发的进程而呈集团化特征，势必由单元式企业——联合企业——集团公司递进演化。凡是开发比较充分的农场，将来都会成为中小型企业集团。
（2）纵向企业集团和横向企业集团交叉。 垦区内部不仅有大的集团套小的集团，而且可能有组织结构严密企业集团同专业化联合起来的松散型企业集团并存，江西垦区的建筑集团，江苏垦区的几个专业集团，海南垦区拟设中的几个专业集团就是一明显的例证。
（3）集团高层管理机构呈多元特征。初步设想， 企业集团总公司本部结构如下：
①决策机构：集团管委会，由控股母公司董事会领导和集团内大企业法人代表组成。
②执行机构：企划部、人事部、公关部、资源部（含国土）、社会事务部等。
③咨询机构：信息中心、咨询顾问公司、经营研究中心（可以合资合作组建）。
④监督机构：监事会或监察部。
⑤经营机构：国有资产经营部、资金和证券经营部、投资部、科教发展部、海外发展部、社会保障局、农垦招商局等。
⑥附属机构：培训中心、规划设计院、工业设计院（可与外资合作组建）等。
各部门设立部门经理，实行经理负责制。
（4）企业集团和农垦总局并设。 由于农垦非常特殊的社区特点，而农场自办社会后无法就地与“企业”脱钩，企业和社会在实质上是合二而一的，为了解决这一现实问题，可实行“外合内分”，“团局一体”的过渡办法，即对外公开的是集团与总局合署，对内则作内部分离，集团总部和农垦总局在过渡阶段暂时合一。
四、关于企业集团的企社合一分离问题
国有农场办社会问题突出。解决这一问题的思路，不能唯上、唯书，也不能简单模仿工厂或乡村，只能实事求是，深化对自身特点的认识。农垦的主要特点有四：
1.是垦区。农垦是在千古荒原中开垦出来的，国有农场的地理特征是地处难以垦殖的地域：或是环境恶劣、或是土壤贫瘠、或是交通不便。
2.是社区。我国其它企业搞开发，一般都有社区依托，唯独农垦、石油等少数企业开发要创办社会、自建社区。
3.是林区。海南垦区作为热作垦区，还有一大特点是林区，是一个大型人工特种林基地，目前海南农垦开发利用600多万亩土地， 橡胶和其它林木占了500余万亩。林业有很多与众不同的行业特点， 如生态效益很高，社会效益很好，但经济效益较低。为了保障生态与社会效益，有时必须牺牲经济效益，而这种牺牲不宜作为企业行为。
4.是边区。我国的国有农场是在广大农村之外，利用边远荒山重新开发出来的。不仅边防、海防前线的农场是“边区”，而且内陆省份、大城市农场也是地处本地边远的“边区”。
以上四大特点表明，我国的国有垦区，从生存的第一天开始，便具有与城市企业不同的功能——社会功能，垦区需要自办社会、办学校、办市场、办医院、办通讯、办能源、办交通……而社区管理实质上是一种政府行为。正因如此，就派生出来比城市企业更突出、更严重的企社不分的问题。
企社合一，是妨碍垦区整体转轨为新型企业集团的主要困难。农垦陷入这样一种两难境地——要潇洒地走向国际惯例的集团化经营必然要摒弃其政企不分模式，而将社会职能分离又无法保障企业更好地经营（有的兄弟垦区花钱买个“婆婆”，在农场设立一个独立的县或镇政府效果却更糟）。
以我们自身的特点为出发点，以符合市场经济体制要求为归宿，笔者认为农垦企业集团的改造过程中对待政企合一的问题，应采取实事求是的策略，构建新的体制模式。这种新体制模式有三个特征：
1.社会福利事业“四化”。农垦社会的大量服务性福利性事业，可以向产业化、职工化、企业化、实业化这“四化”转轨，由事业化的福利型机制，转向企业化的经营型机制。如教育事业，中央要求50%以上中学办成职业中学，为本企业储备人才与技术服务，我们可以通过教学改革和学校改造，为企业甚至为社会上提供职业教育服务，并将职业教育真正同职工再教育合二而一。
2.政府管理行为“转型”。农场包办了一些属于政府行为的事务。这些事务相当一部分可以就地逐步转型，而不是移交给当地政府。比如交通公路管理，地方政府过去是官商化，一律由政府投资并作为政府部门统管，现在提倡社会集资修路，海南还创办环岛公路的股份制公司，农场内部的公路作为一个经营项目，征得政府同意后，实施内部市场化管理，甚至对部分路段进行有偿开放。
3.社会事务管理“建区”。对于前面“四化”“转型”解决不了的纯属政府管理的场内事务，可效法珠海市两个大农场的作法，建立管理区，管理区不是行政区，但有政府授权直接负责社区内的社会事务管理。广州市农垦参照珠海的作法已进行农场设管理区的试点。
五、企业集团如何有效实施对国有“三资”的管理
垦区改造为企业集团，必须解决好三个“资”字头的管理——资源管理、资产管理、资金管理。
1.农垦土地等资源应建立国家托管新模式。农垦资源中最重要的，是土地资源。作为国有土地，农垦本身没有所有权，但实际占有和直接经营的权能是在农垦系统内的。农垦企业的特色之一，便是土地——主要是过去的荒山野岭的垦荒、改造、开发、利用，一句话是土地的经营。要经营好这些土地，必须拥有土地管理权。农垦企业集团的土地是最重要的生产资料，不应该，也不可能另设一个政府部门到农垦来单独管理，把土地和土地上的作物、土地管理和土地的开发利用分割开来。所以国家应授权在农垦设立土地管理机构，由农垦企业集团的资源部进行统一管理。
2.农垦的国有资产明确由国家授权集团母公司管理。笔者认为，农垦企业集团的本部应负有国家的一个国有资产经营公司的职能，实施对集团内所有农垦国有资产的管理。我们绝不能将国有资产的运营同国有资产的管理截然分开，搞两张皮来人为地制造摩擦。不必要专设国有资产管理部门来监管农场的国有资产，而完全可以把这一权能明确委托给农垦企业集团的核心企业——控股公司。
3.农垦企业集团要通过产权制度改革来完善资金的运作与管理。企业集团的产权结构应是多元化的，目前国有资产单一的格局应在改革中逐步解决。要把单一的国有资产产权结构改造为多元化的（以国有产权为主导的）产权结构。并以此启动农垦企业资本金的流动和运营。
股份制是农垦企业调整产权结构、改革产权制度的最佳模式之一。有条件的农垦企业，要逐步实行规范化的股份制改造，要争取办成若干个由农垦企业集团控股的上市公众公司。无论是对控股或参股企业，农垦集团总公司都要按规范化要求学习和掌握对股权的运作调控手段，既要摆脱传统计划管理方式，又要运作国有资产的产权。
股份有限公司不可能覆盖全部集团成员企业，甚至可能只是10%左右的农垦企业可以改造成股份有限公司。大部分农场、工厂、公司产权制度发展方向很可能是以有限责任公司的形式出现。有限责任公司也是一种规范化的股份制企业，同股份有限公司的主要区别是不发行股票，更不上市交易。
企业改造为股份制公司后，产权应对外开放，通过转让产权，实现资金的流动，活跃农垦的资金运营。转让农垦企业的国有产权，并不会损害农垦利益；相反，还可以通过资产流动，收回巨额资金。收回的资金可以进行新项目的投资开发，也可以向海内外企业购买产权，持有股份，形成“我中有你、你中有我”的产权格局，从根本上改变单一农垦企业的封闭状态。使农垦走向社会，社会走到农垦，促进农垦经济同外部经济同地方经济的真正融合。