生死难卜：职业经理人“空降”国企，本文主要内容关键词为：国企论文,职业经理人论文,生死论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国加入WTO，中国企业已开始与国外企业进行真正的竞争。在经济全球化的背景下，企业最核心的竞争力是人才，特别是高级管理人才。于是国内企业不惜血本高薪聘请外企职业经理人。惠普中国的李汉生加盟方正，微软中国的吴士宏“下嫁”TCL，日前具有国际软件企业经营管理经验的美籍华人何经华就任用友公司总裁。
然而，这些具有海外教育背景和外企管理经验被业界称为“空降兵”的职业经理人的表现却得不到认可：李汉生在方正的调整，吴士宏淡出TCL权力中心，科龙“空降兵”的全线撤离，最近的一个例子是长城PC的空降兵何晓强离职。
众多的职业经理人变故之事，引发出一个问题：外企职业经理人如何适应国内企业。有人甚至说，李汉生的出局，有可能意味着一个时代的结束，西方的工商管理人员并不是最好的。
事实上，这些名牌职业经理人在外企供职时的成绩是非常显赫的。例如李汉生，原为惠普中国副总裁兼信息产品事业部总经理，他在惠普期间惠普中国信息产品事业部的业绩增长了120倍。
在很多人心目中，外企似乎是职业经理人的“天堂”，尤其是伴随着跨国企业本土化进程的加快和中国本土企业更多的参与国际市场竞争，中国加入WTO越来越深入的融入国际经济体系，职业经理人在外企的发展行情更是看涨。
但这一说法只反映了事情的一面。不可否认，外企管理水平高，开放性强，对跨文化的接纳和容忍度比较强，这些条件客观上确实会促进职业经理人的发展。然而，我们并不能据此认为外企就是职业经理人的天堂。
中国本土的职业经理人在外企职位晋升到一定程度，一般都会遇到发展的瓶颈，可能会遇到如下三个问题：1.成长天花板。由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，因此，很多职业经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这也是很多外企职业经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，李汉生、吴士宏似乎都是典型代表。2.跨文化冲突。虽然很多职业经理人具有较强的文化适应力，但由于中外文化的差异不可避免地会产生一些冲突，使得一些人难以彻底地适应。3.成就感不强。由于利益的分配机制等问题，容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。因此，在外企的职业经理人离职到国企感受“干事业”的激情就成了一个很大的诱惑。很多国企便成了职业经理人的首选，大量职业经理人开始从外企回流到国企。
中国经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的优秀企业，例如联想、方正、乐百氏、用友、TCL等。随着这些企业逐渐走出了创业和迅速成长的阶段，迫切需要提升管理水平，实现管理的正规化，或者开始拓展国际市场，因此，它们特别渴求具有国际视野和管理正规化运作经验的职业经理人。
对于多数国内企业，具体来说，往往在以下几种情况下最可能需要引进有丰富跨国公司经验的人：第一种是公司要发生重大变革的时候。第二种就是公司要进行融资的时候。特别是从海外融资，总是让投资人，对除了有良好技术的信任和对未来的市场前景有信任，更要对管理团队有充分的信任，什么样的人最容易取得他们的信任？那就是有跨国公司中经营管理的丰富经验、有良好业绩、在业内有非常好口碑的人。第三种情况是公司发展需要上台阶的时候，原有领导者通过个人的魅力和个人关系来管理这支队伍，但现在这种管理运作已经不足以支撑公司未来的发展了，他们要建立一套严整的内部管理体制，所以需要一些有经验的管理人进来。
事实上，这些职业经理人都有中国文化背景，理应能够很好地融入本土企业。然而因多年的海外学习、生活经历，他们并不是很了解中国企业的具体情况，再者对中国传统文化的不完整继承，使其在与本土管理团队合作时不可避免地产生冲突。
1.文化冲突。职业经理人有多年的海外学习、生活和工作经历，他们大多在某种程度上习惯了西方的现代企业制度文化，本身又具备开放、直接、霄厉风行、个性鲜明等特征，这些风格在很多国企里面并不适合，只是由于这些人作为“空降兵”，有老板“罩着”，一开始还相安无事，但一旦有所动作，就可能遭致文化上的冲突和抵制。上任伊始，用友新总裁何经华表示：新官上任不烧3把大火；而是要烧300把小火，可能是防止出现大的冲突的折衷之计。2.利益矛盾。由于大多数国企产权、制度、人事等方面的关系比较复杂，各方面的利益错综复杂，而改革行动自然会触及一部分人的利益，处理不好，就有可能“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”。例如，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波“空降”科龙电器公司就任主管营销的副总裁，上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突，还遭到了来自科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制。3.缺乏运作平台。很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为企业经营管理大环境的改变而导致兵败的实例。也就是古语所说“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。
职业经理人从外企到国企，一方面是跨文化跨平台的移动。其间会遇到两种差异很大甚至是截然不同的企业文化，而且供其操作运筹的管理平台也会有很大变化，他们会发现后方支持不够，他们施展才能的空间变小了。另一方面是职业经理人自身身份的瞬间转变，他们一时难以适应或没有能力适应（在部分企业由于资本意志的作用，职业经理人也不会有足够的时间用来调整角色转变带来的暂时性的不适应）。当初，李汉生离开惠普，除了上升空间有限外，最大的因素就是在国际化公司中，自己的角色一直是战略执行者，而在方正将成为战略的制定者和公司现代化改造的设计者，这个挑战令李汉生难以拒绝。但是，由战略执行者到制定者的角色转换，对李汉生而言，存在着能否很好驾驭的不确定性。在惠普的时候，公司是纵向管理，产品战略、广告战略都由美国总部来定，甚至连广告版样都是已经设计好的，李汉生扮演的只是一个执行者的角色，不能对企业的方针政策、组织结构以及管理的各个方面有自己的想法。而“空降”到方正后，李汉生既要考虑企业的发展方向、组织结构，又要承担产品的规划，还要费脑筋琢磨如何管理好员工，施展的舞台顿时放大了许多倍，这对在惠普做惯了分解、照搬工作的李汉生而言确实是一种挑战。
对国内企业而言，总体上在薪酬支付能力上与跨国企业存在一定的差距。于是又衍生出一个新的问题：不同寻常的高薪、必然伴随不同寻常的高期望值。这种立竿见影的压力，也不是企业与经理人能够轻易接受的。正如TCL集团总裁李东生所言，希望具有丰富外企管理经验的吴士宏为TCL带入全新的管理经验，并将之融入传统的国企管理中。在何经华到任的记者见面会上，用友公司董事长王文京的一番表白更为典型：“用友立志要成为一家世界级软件公司，何经华总裁的到来标志着用友公司正在以国际化企业来定位公司，用国际化团队来领导公司，用国际化管理来运作公司。何总的到来是用友公司‘全面升级、扩张发展’战略的重要组成部分，我坚信何经华总裁能把用友的经营和管理带到一个新的、更高的水平上去。”
中国的市场环境比其他国家复杂，它的企业也自然比其他国家复杂。相比起来国外的企业单纯一些，在那种环境下成功的企业家未必就能做好中国企业。职业经理人除了要把以前在跨国公司积累起来的良好经验带过来之外，还要学会做企业内部的政治家。而李汉生加入伊始便卷入王选和张玉峰的权力之争。一个企业中有些关系到企业生存的东西，一定要采取大刀阔斧的改革措施，不直接关系到企业生存的东西，可以采取一些更为人性化的做法，既需要大刀阔斧也需要和风细雨。李汉生加入方正，方正最高层为了支持李的改革，给了他很大的权力，李以下所有的副总裁都被免职。以此为李的改革腾出空间，李汉生也迅速开始了大刀阔斧的改革，主要做法是砍项目、压成本。比如方正迪成的整个系统集成业务被砍掉，一下就影响到几百人，除此之外，李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿。
任何一个新事物的引入都有一个过程，笔者认为，职业经理人对于国企而言也不例外。一般而言，国企在引入职业经理人方面要经历如下四个阶段：初级。在这一阶段，企业在引进人才方面存在较大的盲目性，在人才的发掘、引进、使用等方面缺乏规划和设计，基本上处于一种自发的状态。通常的情况是由于一个偶然的机会，老板看上了一个人才，经过游说达成一致意见，就进入了企业。这时候，企业的职业经理人很少，或者引入的职业经理人很快“泯然众人矣”，对于企业没有什么实质性的影响。凋零。在很多情况下，企业引入的职业经理人要么不适应，要么试图对企业进行变革而引发了强烈的冲突或抵制，企业领导为了平衡各方的利益，被迫对“空降兵”进行打压，导致职业经理人的离职或偏安一隅，淡出权力中心。成长。在经历了职业经理人的“兵变”以后，如果企业领导人能够顶住压力，使企业经历阵痛走入正轨，就会增强企业对于外来人员的“免疫力”，使得企业能够成为适合职业经理人成长的乐土。职业经理人慢慢开始在企业内部站稳了脚跟，发挥其应有的作用。绽放。企业制定了明确的人力资源规划，并有目的地进行人员的甄选、引进和培养，高层领导和业务骨干也认同并乐意接受职业经理人，积极创造条件促成变革，企业不仅在很大程度上提高管理水平，而且成了职业经理人的“天堂”。