ERP环境下内部控制体系构建探索与实践——以某市海螺型材为例，本文主要内容关键词为：海螺论文,为例论文,内部控制论文,型材论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、ERP环境下构建企业内部控制体系存在的主要问题
(一)投资盲目性大企业在激烈的市场竞争中，为了更好的发展，有必要制定一套科学、完整的内部控制制度以提高管理水平，降低成本，提高劳动生产率，实现企业价值。ERP是先进的管理思想和控制工具，如何在ERP环境下构建企业内部控制体系来加强企业管理需要企业进行周密细致的研究论证，比如企业要对ERP的可行性进行分析，明确要达到的具体目标。然而许多企业在构建ERP环境下的内部控制体系时，都没有对自身条件加以研究，没有考虑ERP系统是否与企业生产经营环境相适应等一系列问题，导致在实施过程中遇到了很多麻烦。有的企业对前期需求不明确，在具体操作过程中带有一定的盲目性，选择的ERP软件也与本企业实际情况不适合，增大了投资风险。
(二)原有体制落后在ERP环境下构建企业内部控制体系，需要特定的管理及技术环境。特别是在我国社会主义市场经济快速发展，企业出现了大量的内部控制缺陷的环境下，企业内部控制制度的实施有赖于企业采用科学的管理软件ERP，涉及企业构建内部控制的很多问题，牵一发而动全局。我国大中型生产类企业一般都经历了计划经济到市场经济的过渡，制度比较落后，体制缺乏创新性，内部管理比较混乱，缺乏有效的管理制度。企业内部控制制度主要由人工执行，效果一般。国家为了提高企业管理水平，加强企业控制力度，提高企业经营效益，提高国家经济质量和水平，鼓励我国企业采用国际上科学的管理工具和思想。所以近年来，ERP管理理念在我国的发展较快，同时也带来了我国大中型企业业务流程的再造和体制的改革。
(三)企业基础管理工作缺陷首先，只有在具有准确完整的数据基础上才能构建ERP环境下企业内部控制系统，然而，大多数企业的基础数据都不能满足需求。其次，企业的生产过程不稳定，在ERP环境下，要想使内部控制发挥正常作用，生产的稳定运行与信息的流畅传递是必不可少的，而我国企业的生产过程极不稳定，经常会出现设备维修、机械故障、市场变动等质量事故，整个生产过程无法按预期计划进行，使ERP系统的控制管理功能无法正常发挥。再次，我国企业管理机制还不够完善，由于我国企业从计划经济转向市场经济的时间不长，再加上历史的惯性，企业人员比较习惯于计划经济下的传统管理方式，对市场经济下的意识不强，许多人都不愿意改变管理思想和方式。最后，外部市场法律制度不太健全，存在行政干预、合同不能按期履行等情况，严重影响了企业的正常运作。而在ERP环境下构建的企业内部控制体系，在管理方式、组织机构、文化背景、市场环境等方面与我国传统的管理体制存在较大差异，只有克服并适应这些差异，在ERP环境下构建的企业内部控制体系才可以顺利地进行。
(四)庞大原料种类控制缺陷大型生产制造类企业原料种类繁多，很容易引起控制上的缺陷。首先，由于大型企业都是自己采购原材料在车间生产，零部件的种类繁多，再加上企业分工不合理，使得ERP系统中存在庞大的数据量，很难按ERP系统的管理要求进行控制，而且占用大量的存储空间将导致系统运行速度变慢。其次，传统企业喜欢追求业务量较大的模式，业务量变大，必然会涉及半成品或产成品，如果这样规模的企业一定要实行ERP系统，特别是成本核算系统，将会受到许多因素的制约。
(五)管理层和业务人员的素质缺陷由于我国实行工业化制度时间不算很长，许多企业目前的管理水平比较低，存在着技术装备差、人员素质低等问题。比如有的企业硬件配备不够完善，计算机配置低，信息化基础薄弱，也没有建立相应的网络管理，缺乏网络运行的管理经验。企业人员没有进行相关技术培训，只了解自己的本职业务，对其他岗位却一概不知，缺乏对新的管理思想和操作技术的了解，懂业务的不懂信息技术知识，而信息技术人员也缺乏业务处理经验，加大了在ERP环境下构建企业内部控制体系的难度。
(六)管理软件及功能培训缺陷ERP系统是由西方国家在不断探索中提出来的概念体系，要想在中国建立一套完整健全的ERP环境下的内部控制系统，各个企业要做好相关的准备工作，企业及员工必须及时更新知识，然而大部分企业仍未对此引起足够的重视。很多企业只是简单地购买ERP软件，并简单地培训一下操作原理，导致应用人员缺乏对在ERP环境下构建企业内部控制体系整体、全面的了解。各个部门只是了解自己部门的ERP软件操作，具体能够操作自己模块的控制管理，而不能综合掌握其他模块的功能，致使在ERP环境下发挥内部控制功能的效果大大减低。
(七)实施周期过长 在ERP环境下构建企业内部控制体系是一项长期且复杂的工程，在建设过程中不仅要对软件和网络重新配置，还要设计企业的管理体制和内部控制方式。当前国际经济局势不稳定，我国企业中的业务、人员、机构等也在不断发生变化，初期设计的方案在实施过程中会经常发生调整，因此一些企业在ERP环境下构建企业内部控制体系完工后，当再需要修改时，原来的软件设计人员或主要技术人员或许已离开，这样企业将长期得不到服务。由于该项系统建设周期长，资金需求量大，有些企业在构建内部控制体系时资金链断裂，只能被推迟，有些企业在建设期间会不断的更换领导，有些工程只能半途而废。如果企业内部控制体系的构建不能产生立竿见影的直接效益，一旦企业领导者感到得不偿失，那么在ERP环境下构建企业内部控制体系也就没有再进行下去的可能了。
二、ERP环境下内部控制体系构建
公司内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复可能性，而计算机技术的应用，使得内部控制具有人机结合的特点。这些应用程序发挥内部控制的作用，使得人们比较容易发现其中自己操作的错误。因此ERP系统条件下的公司内部控制需要加强对企业全方位的监督，由适当的人员在适当的时候对控制制度进行管理。简言之，在ERP集成化管理环境下，公司内部控制的各要素发生了新的变化，给企业构建科学的内部控制体系、增强内部控制效果带来了新机遇。本文将以某市海螺型材有限责任公司为背景企业，探究该公司是如何在ERP环境下建立有效地企业内部控制体系。
(一)ERP环境下企业组织机构内部控制 内部控制的建设体现在两个方面：一是健全的机构，这是内部控制机制产生作用的硬件条件；二是各内部机构间的科学分工与牵制，这是内部控制机制产生作用的软件条件。公司组织结构设置是否合理直接影响到内部控制机制的运行效果，其中一个控制关键点在于重要岗位的权责匹配和制约，以下是本文所研究的有关某市海螺公司建立的组织结构，并依据所处环境和自身经营特点制订的企业内部控制体系。(1)总经办的内部控制制度。负责发货审核和门卫管理。发货审核：负责发货清单的登记收集，发放发货清单，确认销货清单有效性，并在ERP管理软件系统中进行发货清单审核。门卫管理：负责出入证的发放和审核，装车顺序编号发放、登记和换证登记，车辆出入管理。对发出品种、颜色、长度、数量进行清点。(2)财务部的内部控制制度。财务处下设销售核算组、成本核算组和材料核算组。销售核算组主要负责对客户资金、销售、移库、领用、内销、退货、改单等清单的审核，销售核算及纳税管理；成本核算组主要负责成本核算，各类财务报表的报送，资金的管理；材料核算组主要负责材料的审核，资产的盘点和费用的管理。(3)销售部的内部控制制度。销售部负责销售、移库、领用、内销、客户档案及中转库出入库审核。一是构建开票控制：销售部必须构建在ERP管理软件下对客户档案、客户资金的录入，销货、移库、领用、改单等清单的开具。二是构建中转库控制：销售部必须构建在ERP管理软件下对中转库数据的初始化，出入库数据审核以及盘亏、盘盈数据的录入，并对中转库出入库统计数据进行核对，保证ERP销发存数据的准确性。三是构建运输控制：销售部必须完善对运输车辆的合理分配，对车辆的在途跟踪、运输回执、运费结算等相关业务进行控制。四是构建销售控制：销售部必须加强对销售出库、内购入库、市场部销量等方面的数据统计，确保各类销售报表的准确性。(4)型材分厂的内部控制制度。负责某市本地仓库ERP管理软件的初始化数据录入，内购入库数据录入和审核，盘盈、盘亏数据录入，移库、退货入库的数据录入和审核；定期召开成本分析会，根据市场分析及时生产各类型材；督促工人及时打包型材并运送的仓库。(5)生产品质部的内部控制制度。负责对ERP管理软件销发存初始化数据进行检查和校对，负责对本地仓库产出型材数据进行核对，保证ERP管理软件销发存数据的准确性；对因质量问题的退货，核减某市公司本地仓库型材合格品产量；关注库存品种状况，严格控制产品质量。(6)设备保全部的内部控制制度。负责ERP管理软件销发存信息系统运行的维护与管理，定期检查系统运行情况，对运行过程中发现的问题，及时与相关部门进行协调解决，并对系统运行情况进行检查通报，并制定各级操作人员的培训计划。负责全公司的设备采购，备品备件采购和设备维修，并按合同申请付款。
(二)ERP环境下数据初始化内部控制 根据生产品质部下发的型材品种米比重表、型材包装规定，经公司领导审批后，由系统管理员在ERP管理软件系统中进行数据录入或修改，同时经手工验算，确认无误后输出打印并签字存档，其他人不得擅自修改。型材分厂统计员和销售部统计员负责ERP管理软件销发存系统初始化库存数据的录入工作，生产品质部统计员根据审定后的公司报表，负责对ERP管理软件初始化数据进行审核。经审核后的库存品种数据，生产品质部和销售部不得擅自修改。销售部负责ERP管理软件的客户档案等相关信息初始化工作、财务部负责ERP管理软件的客户资金的初始化工作。
(三)ERP环境下员工上岗内部控制 ERP管理软件销发存信息系统涉及销售、财务、发货、门卫、入库等岗位。按照职业道德良好、业务素质高、坚持原则、制度执行能力强的标准选聘相关岗位人员，经培训考试合格后上岗，并明确各岗位的岗位职责。(1)系统管理员上岗控制：必须熟练掌握计算机知识，熟悉公司计算机网络、ERP销发存信息系统应用管理软件和公司产品入库、发运环节和程序等，掌握ERP管理系统各模块功能，了解公司有关销售、生产、财务管理制度，能够解决计算机运行过程中出现的各类问题；系统管理员选聘须经公司推荐；系统管理员不能由销售或财务人员兼任。(2)销售开票人员上岗控制：必须熟悉公司有关销售、财务管理制度，了解某市公司及外库的品种实时库存状况，关注热点品种产销情况，能熟练运用ERP管理软件进行客户、价格、发运品种、颜色、长度、数量、提货地点、发票等信息录入、打印等。(3)运输管理员上岗控制：必须了解公司有关销售管理制度、熟悉公司发运环节和程序，合理调配运输车辆，熟练运用ERP管理软件进行下单及发运量、未发量的统计。(4)财务审核上岗控制：必须了解公司有关销售管理制度，熟知公司财务管理制度和财务专业知识，熟练运用ERP管理软件的财务模块进行客户资金、销货清单、移库清单、领用清单、退货清单、盘盈、盘亏、发票等审核。(5)发货审单员上岗控制：必须熟悉公司产品和有关销售发货的管理制度，销售、移库的清单号的登记。熟练运用ERP管理软件确认销货清单、移库清单的有效性，对发出品种、颜色、长度和数量进行账实核对，并在ERP管理系统中进行清单审核。(6)门卫上岗控制：了解公司有关物资管理和型材发运管理制度，负责出入证的发放和审核，发放装车顺序编号牌，并对进厂车辆进行管理。(7)产品入库员上岗控制：熟悉型材品种代号和入库、发货的环节，对型材生产入库的品种、颜色、长度和数量进行逐一清点，熟练运用ERP管理软件录入产品入库信息。
(四)ERP环境下采购流程内部控制 企业日常核算、管理控制的物资都属于存货的范畴。存货作为企业生产制造及销售过程中供血、造血及升值的关键基础物料，在企业的重要地位不言而喻。存货不仅占用的资金大，而且品种繁多，所以构建对存货的内部控制体系是企业管理的一个非常重要的方面。原材料是产品制造成本的主体，并占有重要的比重。因此加强材料的核算和控制管理，是控制产品成本的主要工作。材料成本构成分析图见图1。(1)外购材料的实际成本内部控制制度。一是构建购买价格的内部控制。即供货单位开出的发票价款，如有进货折扣和进货折让的，其买价应为扣除销货方进货折扣、进货折让后实际支付的金额且买价不得高于合同价。二是构建仓储、装卸、运输费用的内部控制。指将材料从外地运抵本企业所在地车站或码头所发生的应由本企业负担的包装、运输、仓储、装卸等费用。大宗材料的市内运费也可计入材料的成本，但不包括根据运输费的一定比例计算的可以抵扣的增值税额。三是构建运输途中的合理损耗的内部控制。指购入袋装原料、灌装原料、燃料或易碎物品时，在运输途中难免会发生一定数量的损耗，属合理损耗的数量部分，其价值应计入实收材料的成本。四是构建入库前的整理挑选费用的内部控制。指材料验收入库之前发生的技术性检验或整理挑选等费用，包括整理挑选中发生的损耗，并扣除下脚料、废料的价值。五是构建购入材料应负担的外汇价差和其他费用。指按规定由购入方自筹外汇购入材料应分摊的调进外汇价差。(2)票据、清单和材料的内部控制制度。一是构建票据的管理控制。财务人员必须审核增值税专用发票版面、开票时间、进项税率、明细清单等。企业各部门必须做好传递记录，谨防丢失，造成税损。增值税发票传递不及时会使公司提前缴纳增值税，如果不能抵扣，将会多缴纳增值税，给公司造成直接损失。二是构建收料单、领料单的管理控制。收料单：重点审核收料单中的品名、数量、单价是否与发票一致。领料单：重点审核领料手续是否完备(是否执行分级审批制度)、结合现场使用情况，可采取抽查的方式，检查生产单位领用材料的使用情况，有无二级库现象等。三是构建材料的储备管理控制。必须定期盘点，对材料储备的库龄、储备定额的执行情况进行企业内部控制。四是构建物资付款进度内部控制。主要是对大型设备供应商的质量进行控制。
图1 材料成本构成分析图
(五)ERP环境下生产流程内部控制生产成本是生产费用中构成产品成本的部分，在产品出售前表现为存货，产品出售后表现为销售成本，图2是所研究的某市海螺公司建立的有关产品成本企业内部控制体系。对所发生的费用进行控制，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品成本的费用和应计入各项期间费用的数额。将应计入产品成本的各项费用，区分为哪些应计入本月的产品成本，哪些应当由其他月份的产品成本负担。将每个月应计入产品生产成本的各项费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品成本。将既有完工产品，又有在产品的产品成本，在完工产品和在产品之间进行分配和归集，并计算出完工产品的总成本和单位成本。最后将完工产品成本结账入“产成品”科目。(1)员工工资控制。生产车间依据考核标准制定每月生产车间员工的考勤表，专员管理员工的工具使用情况。应发工资为基本工资乘以考核系数减去扣款。扣款主要原因是损坏工具，这样有利于约束员工的纪律，提高员工保护工具的意识。(2)材料成本控制。生产过程要严格控制物料损耗、废型材产量和产品的标准化。原材料在进入混料罐之后，包装袋上残留物是造成物料损耗的主要原因。公司出于控制产品成本的目的，制定了每袋的损耗在20克之内，最终一定程度上控制了原料的损耗。公司在控制废型材生产上，主要是制订了车间维修人员要按时定点检测机器设备的运行状况，及时保养和维修设备，减少废品生产。公司生产的型材全部是6米一根，不同型号的型材重量不同。公司要求质检工人要对72条挤出生产线正在生产的型材进行跟踪监测，减少合格产品物料消耗。(3)制造费用控制。生产过程中，要确保一定比例的生产线处于轮休的状态，每隔半年车间人员主持机器大修一次，严格控制机器过度运转而报废，既影响了生产又增加了制造费用。
图2 生产业务流程图
(六)ERP环境下合同内部控制一是销售合同内部控制制度。销售处对销售大区、市场部申报的销售合同进行审核，报分管领导审批后，按照发货管理流程组织产销对接和发运安排。控制流程见图3。在这个审核的过程中，公司要求合同管理员严格按照合同法监督合同的合法性，并要求管理员加强合同理论建设。二是采购合同内部控制制度。采购合同签订的方式主要有三种：第一种是集团优势，主要是通过集团公司的渠道签订的合同，这类合同一般手续简单，控制环节少；第二种是报告，主要用于部分产品供应商非常少，难以找到合适的供货单位而采取的签订方式；第三种是询价，主要用于大宗材料的采购。这类供应商很多，通过最少三家报价，选报价最低供应商为最终采购商。通过上述三种方式，公司能有效降低原料和辅材的成本，加强内部控制效果。
图3 销售合同审核流程图
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