职业化管理——提高员工绩效的重要途径，本文主要内容关键词为：绩效论文,重要途径论文,提高员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中国企业管理中几个典型的问题
由于所处的社会经济环境、企业发展历史阶段、管理水平的不同，与国外企业相比，中国企业面临的管理问题和管理重点也是不同的，特别是有些在国外企业看来不是问题的问题，在我们看来却成了问题，甚至成为影响企业发展的关键因素。
下面举出的是中国企业中经常出现的几个问题：
1.管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事
孔子说：“在其位，谋其政”。可是在中国企业里边，管理者却总是喜欢越俎代庖，不知道该做什么和不该做什么。在某家大型高科技企业，总经理常常会深入基层“帮助”员工做事，有时为了得到当地一个单子，总经理会亲自出马，依靠自己的地位和身份去跟客户谈判，还经常取得成功。但是销售人员并没有学会如何依靠自身的力量去跟客户谈判，遇到下一个单子时，只好再去请求总经理帮忙。总经理做基层员工的事，可销售员的工作能力却得不到有效的提高。
2.同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验没有被传播
俗话说：“金无足赤，人无完人”，工作中出错谁都难免，但是同样的错误重复犯多次却是难以容忍的。比如，财务人员粗心大意，经常填错发票，如果没有及时发现和纠正，给自己和对方都会带来不必要的麻烦和浪费。
很多企业在管理中也摸索出了一些成功的工作方法，但是没有转化成经验进行推广。比如，企业召开一次总结会，表彰奖励先进单位和先进个人，但是，对这些单位和个人具体是怎么做的，有什么好的经验和方法，却没有深入地分析和总结，员工实际从他们身上并没有学到什么。
3.做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化
很多企业经常出现这样的情况：能有时间一次一次地修改，却没时间把事情一次做好。其中原因很多，有主管的原因，也有员工的原因。最重要的是，没有形成正确的做事方法，缺少规范化。有一位经理经常要求员工做事，当员工做完后拿给他看时，他却说，这不是我要的，我要的是另一个；当员工返工回来后，他又说，这还不是我要的，员工实在是丈二和尚摸不着头脑了。原来这位经理的目标在变，当初他要求做这个，后来他又要求做那个，如此一来，员工自然做不出来。
二、什么是职业化
西方企业经历了数百年的工业化洗礼，尤其是20世纪以来，经过科学管理理论的熏陶，西方企业及员工职业化意识已经达到了相当的水准，而中国企业工业化起步晚、基础薄，管理理论与西方差距比较大，真正意义上的市场化运作则是最近几年的事情，因此，由于企业发展历程的先天不足，中国企业与员工对于职业化缺乏足够的认识，树立职业化意识更是无从谈起。
职业化不等于高学历，也不等于高职称、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：
1.职业素养：从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依个人兴趣自行其事；
2.专业技能：从业人员应该掌握相当程度的专业技能；
3.职业行为规范：具有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准（见图1）。
图1 职业化的含义
具备良好的职业素养和技能水平是职业化的基本特征。欧洲球员的职业素养是历来为人称道的，他们在比赛中一丝不苟的态度、优良的团队合作、良好的体育风范、精湛的技术，都给我们留下了深刻的印象。相对而言，他们在自我修炼方面的历史文化传统优势，使得他们的人格更加成熟，保证了他们在场上的稳定，这是欧洲足球整体水平高于其他地区的重要原因之一。
职业化最重要的特征是员工业务行为的规范化要求，即行为标准化，看员工做了什么，是如何做的。在IBM， 负责召集会议的人在发出会议通知时都会将会议主题、会议的题目等发给所有与会的人，并将会议资料做成胶片，与会的人只有确实必要才会被邀请到会，而且在会议结束时一定要达成一个结论，并且将会后的任务分工当场落实下来，并约定下次会议时间或其他处理方式。这样的职业化行为使每次会议都十分有效。
英国是世界上最早实施职业化的国家之一，英国政府于80年代中期在全国范围内推行国家职业资格制度，使得英国职业教育和培训体系发生了重大变化。在这个制度下，工作现场考核代替了传统的考场考试；应考者实际工作成果代替了传统的试卷；对应试者的全面评估代替了抽样式的部分检测；持续的培训与考察代替了突击性培训与考试。
三、如何进行职业化管理
职业化管理的基本思路是：根据企业的业务特点和人员成长的规律，提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此标准来规范业务人员，通过定期对员工进行认证、评价到培训改进，不断提高员工的职业化技能和工作业绩。
建立职业化标准的方法见图2。
图2 职业化标准建立的方法
经过业务分析、技能级别区别、标杆人物分析之后，资格等级标准和行为标准的基本内容就全部有了，企业组织业务专家对职业化标准进行评审，将通过评审的职业化标准定稿成册，再通过定期的认证和培训改进，使员工的职业化任职能力不断地提升，最终实现员工绩效的改进和提高。
以管理者职业化标准为例，分为基层、中层和高层三个等级，每个等级的资格标准和行为标准都是不一样的（见表1）。
表1 管理者职业化行为模块
等级基层 中层 高层
行为模块 管理者 管理者管理者
一 工作任务管理目标管理
方针管理
二团队建设 组织建设
文化建设
三资源利用 资源管理
资源建设
四 提供决策信息 影响与参与决策
促成决策
五绩效辅导
业绩管理 促进发展
在资格标准上，对高层管理者要求具有确定公司总体战略目标和发展方向的能力和职责，能够审时度势，具有大局观念；对中层管理者要求能够根据公司的发展战略和目标，制定本部门的营运绩效目标和分解目标；对基层管理者则要求掌握目标任务的分解技能和方法，具有较强的执行能力。
不同管理者的行为标准也是不一样的，其中基层主管在制定工作计划时的行为标准是：
①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
只要按照上述标准来制定计划，基层管理者基本上能把握关键点和问题点，较规范地迈出了职业化的第一步。
四、中国企业实施职业化管理的意义
1.变个人的榜样行为为公司的工作模板，加速企业经验的“克隆”
职业化标准开发的过程就是对公司业务经验与教训的总结提炼过程，在这个过程中，把员工个人的成功经验变为公司的财富，把员工个人的失败教训变为公司的经验教训，变向个人学习为向标准学习，为员工提供可操作性的工作指南，牵引员工正确地做事，从而加速企业经验和人才的克隆。
2.促进培训体系的建设，增强培训的针对性和有效性
根据职业化标准要求逐步建立培训体系，能够明确不同专业类型、不同级别人员的知识、经验和技能要求，清楚地了解到目前员工存在的不足之处，公司可以就此开发针对性的培训课程，做到头疼医头，脚疼医脚，缺什么补什么，提高员工培训的有效性。
3.建立多条职业通道，健全职业化人才梯队
职业化管理的目的就是要针对企业不同的业务工作建立相应的职业发展通道，让各类业务人员看到自己的职业前景，强化员工激励，通过不同的职业化水平来体现自身价值；同时对员工成长进行及时的认可，并给予相应的待遇和努力的方向，使员工预先清楚在自己的职业发展路径中需要增强哪些知识与技能。
4.为企业人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果