马狮公司的关系营销，本文主要内容关键词为：关系论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
马狮百货集团（Marks ＆ Spencer）是英国最大且盈利能力最强的跨国零售集团，以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮公司商店每年都能比世界上任何零售商赚取更多的利润。马狮百货在世界各地有200多家连锁店，公司自有品牌“圣米高”在30多个国家出售，出口货品数量在英国零售商中居首位。《今日管理》的总编罗伯特·海勒曾评论说：“从没有企业能像马狮百货那样，令顾客、供应商及竞争对手都心悦诚服。在英国和美国都难找到一种商品牌子像“圣米高”如此家喻户晓，备受推崇。马狮的成功在很大程度上是坚持把关系营销作为公司开拓市场的支点。关系营销是以系统论为基本指导思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动，认为企业营销乃是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，因而也是企业成败的关键。关系营销将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业市场营销的关键变量，把握住了现代市场竞争的特点，被西方舆论界视为是“对传统营销理论的一次革命”。马狮百货集团正是实践关系营销的一个范例。
相知顾客心
建立并维持与顾客的良好关系，是企业营销成功的基本保证。顾客是企业生存和发展的基础，市场竞争实质上就是争夺顾客。要建立与维持同顾客的良好关系，首先必须真正树立以消费者为中心的观念，一切从消费者出发，将此观念贯穿到企业生产经营的全过程中。
马狮经常思考的问题是：究竟我们提供给顾客的是什么？一般零售商以提供不同种类的货品供顾客选购来达到服务顾客的目的，认为主要是提供一种服务，即把购自不同制造商的产品，通过门市来提供给顾客选购，“服务”的高下，主要反映在商品陈设、购物方便及顾客服务等，但马狮不这么认为。他们并非不重视经营中的“服务”环节，事实上他们在这方面一直都不断地精益求精，只不过根据他们每天与数以千计的顾客紧密接触的经验，他们发现购买者并不仅仅单纯需要这些服务，而是一些他们有能力购买且品质优越的商品。于是马狮界定了他们的宗旨：为目标顾客提供他们有能力购买的优质货品。准确地把握顾客的真正需要是建立与顾客良好关系的第一步，而能否长期有效地满足顾客需要则是这种关系建立和存在的基础。马狮将宗旨奉行始终，认为顾客真正需要的是质高而价廉的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在，“必须找到这些货品，倘若需要，就把它们创造出来”。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。
为了保证采购货品的质量，马狮有一著名的采购方法叫“按规格采购”。按规格采购，马狮公司的采购组与科技人员联系紧密，跟大多数零售商的“买手”不同，他们亦讲求专业技术知识，同时，在采购过程中采用“按规格采购法”，马狮因此独特采购方式而享誉世界。马狮为了确保供应商生产的货品具有高质量，他们从产品设备、生产制造等各个环节进行严格控制，他们庞大的技术队伍既具有技术开发能力，又懂得市场营销，在供应商生产产品之前，即拟定出产品生产的规格。这些规格十分详细，标准也定得十分严谨，为了达到预期的目标，产品规格中还详细说明制造商必须遵照的各项条款，包括应用的原料和把原料制成所需产品所经过的生产程序。如在马狮公司一张成衣规格表中，首先载明了成衣规格编号，纱线种类、染料品号、纤维度与供应商、纱线规格编号；然后，又标明了缝制成衣的机器类型及隔距，缝衣身及衣袖、饰边的机器类型；在缝制方面，详细规定了基本纤维质量编号、缝骨划定、针法距离总行数等多项内容，甚至连衣服熨压中的具体步骤都有详细规定。
即使马狮的圣米高牌货品以高质著称，但公司仍采用“不问原因”的退款政策，凡是标有圣米高商标的货品如有瑕疵或其他原因不合顾客需要，都可退换或退还现款，全部马狮门市部都不设试衣间，他们向顾客保证只要顾客知道自己的正确尺码，他们所选的服装肯定十分称身，他们鼓励顾客回到家里再试穿，同时保证倘有任何地方不满意，都可退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。
为了吸引更多的忠诚顾客，马狮还设立了专门的顾客关系管理机构，来负责维护和修复顾客关系。由于马狮把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能切实实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持了企业经久不衰的业绩。
与供应商双赢
对于像马狮这样的零售企业，要想有效实现对顾客需求的满足，自然离不开供应商的协调配合。一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮则以本身的利益、供应商利益及消费者利益为出发点，建立起长期紧密合作的关系。马狮把其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系。现任马狮公司总裁在讲述与供应商关系时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”马狮以与供应商共同订下的“令顾客满意”的目标，作为考验他们之间关系的试金石，这表明供应商与马狮的关系不只是合作，更体现了“同谋共事”的精神。一位著名管理学家把马狮描述为“没有工厂的制造商”，而把与马狮同谋共事的制造商描述为“没有店铺的零售商”。
作为零售商，马狮一直与消费者直接接触，对顾客的需求比较清楚。在马狮看来，制造商离顾客实在太远，因而对顾客的需要和希望知之甚少，为此他们逐渐形成了自己的观点：要满足顾客的真正需要，零售商必须担负起工业信息传送人的责任，以顾客生产代言人的身份把有关市场的需要和喜恶的信息迅速传递给制造商。而作为制造商，当然希望生产的产品能够畅销，自然愿意接受马狮的建议。即使有时与自己想法不符，面对马狮的大宗订单，还是接受了。事实证明，他们的选择是明智的。
为了顾客利益与制造商“斤斤计较”。虽是大型零售商，马狮却从不忽视一分一厘的价值，尤其对其产品的成本计算，都是非常精确认真的，甚至与供应商达到了斤斤计较的地步，当然不是指讨价还价，而是与供应商共同“斤斤计较”，降低生产成本，最终受益的当然是消费者。马狮的经营宗旨之一，即是省下来的成本就以同一价钱但价值更高的形式转给了顾客。马狮在与制造商建立直接接触时遇到了众多波折，虽然马狮觉得这种关系对双方都有利，但说服制造商一起尝试绝非易事。马狮首次给哥勒公司下的订单极具启示。马狮以前都以9先令6便士一打的价格从批发商那里购入女长袜，而哥勒可以8先令6便士的价格直接售给马狮，那省下来的一先令如何处理呢？马狮自己并未取去，而是决定与哥勒商量怎样以省下来的金钱改善货品的品质。因此，省下来的钱便以货品超出价值的形式转给了顾客，结果使销路大增。这样的一个措施成为马狮后来与其他供应商的交易的楷模。
马狮与供应商的“同谋共事”的伙伴关系，是建立在志同道合为顾客创造价值的基础之上的。为了达到这一目标，马狮会跟他们白纸黑字详细订下合同。以服装为例，马狮的订单中规格定得十分“苛刻”，甚至连一方之内车上多少针，都清楚规定。生产开始前，先做好两套标准的样本封存妥当，一套由制造商保管，另一套交给马狮，产品若有任何差异，即使实在是微不足道，也会导致退货。马狮的验货人员会不时巡查供应商的生产，一周里会有多次。
为了共存共荣，马狮将大量投资用在对制造商的支援上、管理顾问上以及彻底的教育工作上，使制造商与马狮具有统一的经营哲学和精神面貌。这一切都是长期投资，这与马狮所倡导的只有长期的联系、同谋共事的合作关系，才能保证有满意的成果的基本出发点是相同的，充分显示了马狮目光远大，头脑睿智。因此，马狮不轻易换供应商，因为这会让它浪费大量资金与人员投入。换言之，马狮对其供应商的依赖程度几倍于其他连锁商。
制造忠诚员工
要吸引忠诚顾客，首先要有忠诚的员工。马狮认为，外部关系的协调来自于企业内部关系的融洽。企业内部关系营销的成败在于设法将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。马狮自创业初期就十分注意员工人际关系，马狮的创始人米高·马格斯曾订下一条简易原则：“只要你事事以员工为先，你就不会犯大错，即使是做生意要赚钱也是如此。”早在半个世纪前，马狮董事长薛孚即对员工的管理提出以下五点要求：1.尊重所有员工；2.关心员工的一切问题；3.全面和坦诚的双向沟通；4.对努力和贡献做出赞赏和鼓励；5.不断的培训和发展。当然，马狮内部融洽的人际关系绝非轻易得来，他们在建立良好关系方面投入的巨资大得令人难以置信，觉得“简直是有点疯了”。“我承认我们的确有点狂态，”薛孚勋爵说，“但是请平心静气地看看我们年报上的利润，可不是那么糟吧！事实上，马狮一向都相信假如没有人力的投资，就不能得到今日的成就。”
当然，要真正了解马狮内部良好的人际关系，最稳当的办法莫如亲自与马狮的各级员工交谈。马狮不但善于体谅员工，尤其重要的是，每个员工都感觉到自己得到公司的尊重；他们得到不断接受培训和不断自我发展的机会；管理层与他们立场一致，而不是处于敌对地位；他们看到管理高层把所宣扬的目标和倡导的原则都付诸实施，可谓“言出必行”，其间差异甚少。为了赢得员工忠诚，马狮从1977年就推行了员工分红计划，所有工作了五年的员工都可获得公司分配的股份。马狮的福利委员会就像一个安全网，将所有员工都保护起来，让他们有困难时不会觉得求助无门。马狮的在职保健计划，更让其他公司羡慕不已。他们认为，雇主有责任保障员工在工作进行中和在工作环境中健康不受损害，有责任采取有效措施尽最大努力关心员工的身心健康。这些都使马狮像磁石一样，将大批优秀员工吸引在公司内。