伊顿HR：不可或缺的幕后英雄，本文主要内容关键词为：不可或缺论文,幕后论文,英雄论文,伊顿论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伊顿集团（Eaton Corporation，以下简称“伊顿”）是一家在电力输配和控制系统、流体动力、卡车和汽车零部件等四大业务方面全球领先的多元化工业产品制造商，产品销往125个国家和地区，总部位于美国俄亥俄州，共有员工6万多名。2006年销售额124亿美元，位列美国财富500强公司。伊顿于1993年进入中国市场，目前拥有22家生产制造工厂和26个销售办事处，员工接近10,000人。
作为二家为终端产品厂商提供零部件和系统的上游产品制造商，它常常只是一位默默无闻的“幕后英雄”——奔驰汽车享誉全球，却很少有人知道“奔驰”的空调管、转向器等零部件是谁做的；F16战斗机负有盛名，可几乎没人知道战斗机上的液压件是谁制造的……其实光荣的背后都闪烁着伊顿的身影。伊顿的人力资源管理是怎样的就更是鲜为人知，但以其协调统一、快速灵活支持业务发展的特性，已经发展为“伊顿战斗机”中不可或缺的核心组件之一。
总部协调统一，提前一步响应
考虑到电气、流体动力、卡车和汽车零部件等四个业务集团在生产、研发及市场等方面的差异，为了快速应对其多样而个性化的管理需求，伊顿在各个业务集团中分别设立了人力资源、财务、市场、供应链管理等职能部门，它们直接向业务集团的总经理汇报工作。同时，为了确保各业务集团都能在统一的框架和规则下规范运作、共同发展，伊顿在全球各总部中也设立了相应的职能部门，专门负责提供政策的引导和管理工具的支持。
位于上海的伊顿亚太区总部，其HR部门从2007年起由曾经在流体动力集团担任过人力资源总监的刘少珊女士执掌。由于深知HR对业务发展具有不可或缺的推动作用，因此，刘少珊上任后，非常关注各业务集团HR遇到的棘手问题，积极发挥总部HR“宏观调控”方面的优势，迅速组织力量集中应对，研发出相应的管理对策或工具，并将其中的经验等共性问题用政策、制度等传达给其他尚未出现类似问题的业务集团，尽量做到未雨绸缪。
当《劳动合同法》颁布之后
2007年《劳动合同法》颁布后，亚太HR部门认识到这对伊顿中国而言是一项非常重大的管理挑战，必须整体协调各业务集团快速应对。10月，他们将各业务集团HR的负责人组织到一起，专门邀请华东政法大学的董保华教授讲解了《劳动合同法》的影响与挑战。一天的集中授课后，大家发现，伊顿在劳务派遣、劳动合同的订立与解除等四个方面的规章或做法同新法的要求有很大差距。
在亚太HR总部的统一调下，各HR部门开展了一系列卓有成效的人力资源管理变革。
怎样才能使伊顿中国的劳动关系管理适应新法的要求？亚洲HR部门将这些参与培训的HR分成四个小组，每个小组集中讨论一个主题，逐一对照《劳动合同法》的相关条款寻找差距，重点讨论如何从管理措施或内部规定上予以改变。这样，在两个月的时间内，伊顿中国各业务集团共同制定出了符合新法要求的劳动合同范本，统一修改了人员招聘、任用、解雇、裁员等过程中的规章制度。
绝不让内网联结纽带打结
由于分支机构遍布世界各地，强大的内部网络便成为有效联结伊顿集团各组成部分的无形纽带。无论何时何地，伊顿的领导者或普通员工都可以在内部网络中寻找所需要的管理数据或支持工具，这便对各种数据的精准性提出了很高要求。及时更新人力资源管理数据的重任责无旁贷地落到了HR部门的身上，但由于中国的员工流动率相对高于其他地区，以前经常出现因熟悉和了解内部系统的员工离职，延误数据更新或输入资料不完整等情况。
对此，亚太区HR部门一方面引导各业务集团HR将数据更新的工作依照人力资源管理的时效性特点划分为不同的阶段，尽量做到有条不紊又毫无遗漏。比如，在做年终绩效管理评估之前，HR就要协调有关部门更新员工的绩效完成情况，之后再主持修改涉及调薪、晋升等方面的员工记录或数据。另一方面，定期为各业务集团HR提供必要的专业技能培训，每次培训的时间并不长、内容也不多，形式上以电话培训居多，但培训的主题与每位HR日常接触和管理内部网络的困惑密切相关，所以培训效果可以在HR的实际工作中得到充分的巩固，也基本解决了HR部门知识管理方面的难题。
除此之外，在亚太HR总部的统一协调下，各HR部门开展了一系列卓有成效的人力资源管理变革，将伊顿全球的领导力项目、继任计划、轮岗项目等落地亚洲，尤其是中国和印度。刘少珊也因推动了伊顿亚太区的多项人力资源管理工作而获得由“HR管理世界”网站、《世界管理评论》杂志联合评选的“2007～2008大中华区最佳人力资源经理人”大奖。
打造雇主品牌，实施精准招聘
寻找校园招聘的蓝海
作为上游产品制造商，“伊顿”远不如“宝洁”、“诺基亚”等终端产品制造商那样，在学生群体间拥有广泛的雇主品牌认知度，这就为吸引优秀学生人才带来了一定的困难。如何找到让更多的校园精英认识、认可伊顿的“蓝海策略”，成为其校园招聘工作的重点。
为此，伊顿首先将流程延伸到正式的校园招聘之前。他们在全国挑选了六所重点工程类院校，建立并保持了稳定的战略性“校企合作”关系，通过共同完成工程项目、在目标人才密集的院系设立奖学金等方式，让大学生们可以及早听到伊顿的品牌、了解伊顿。同时，赞助、支持一些学生团体的校园活动，2007年便曾参与过部分高校的职业指导系列讲座，也参与过模拟面试大赛等丰富多彩的活动。
其次，伊顿还非常注重与学生的沟通与联系。他们在学生中挑选了“校园大使”，让他们把自己所在学校的气息、氛围、学生的动态、价值观的变化等及时传达给伊顿，也同时做个“伊顿大使”，将伊顿的企业文化、管理理念、企业动态等信息传递给同学们，充分发挥双向交流、沟通桥梁的作用。
再次，设立“实习生计划”。伊顿专门从目标重点院校挑选高潜质、品学兼优的大学生或研究生，让他们在专职主管导师的带领下，实际参与伊顿的各种项目，伊顿在整个项目中会对实习生进行随时的观察与指导，在实习结束时还会给每位学生出具一份评估报告。通过实习生计划，伊顿不仅可以把自己的产品、品牌文化等进一步推广到学生群体中，也培养了大量优秀的潜在员工。
当校园招聘计划启动时，伊顿把前期宣传，会场联络与布置等流程性、非核心的工作外包给中华英才网之类的专业人才服务机构，自己则集中力量做好校园宣讲会。前期的努力已经较好地扩大了企业的知名度，伊顿HR又利用从“校园大使”等渠道收集来的资料，仔细分析研究目标学生人才的需求和特点，统一设计了宣讲内容，并得到各业务集团高层领导的大力支持。2007年底的一次校园招聘宣讲会上，600人的会场座无虚席，且仍不断有学生涌进来，很多学生宁愿站着也要听完当天的宣讲。会后，尽管天气寒冷，但前来宣讲的各个经理都被学生们“围绕”得汗流浃背，当场就收到六七百份简历。在整个校园招聘项目中，伊顿招聘的60个职位共收到6000余份简历，无论从数量还是质量上都保证了招聘的效果。
一位刚刚经历过伊顿全部招聘流程的毕业生对伊顿的评价给刘少珊留下了深刻的印象。“他感觉我们的整个招聘流程很专业，对他这样没有工作经验的学生人才，并不是蜻蜓点水地提问题，而是非常重视和尊重他的发展意愿和以往的学习经历，还从来‘不谈钱’，不用高工资诱惑人。”刘少珊笑着告诉记者，“我们很高兴听到这样的反馈，周为伊顿确实不打算将高薪视为吸引人才的第一要素，我们用的是雇主品牌。”
争取一次找对人
伊顿美国总部的新员工是没有试用期的。因为在伊顿近百年的发展历程中，形成了独特的企业文化，其着重反映在招聘中的，便是格外注重对人才的甄选，强调“一次就找对人”，而不容许在没有合适候选人，或评估不力的情况下，让员工在试用期里“试试看”。这便对HR和各部门面试官的甄选技巧提出了很高的要求。
伊顿亚太区HRD刘少珊女士
在长期的管理实践中，伊顿认识到素质模型是一个非常好的管理工具，可以帮助大家找到甄选、评估人才的“统一语言”。于是，四个业务集团曾经分别应用不同的素质模型进行人员的录用与选拔。
伊顿并不把高薪视为吸引人才的第一要素，而是雇主品牌。
2006年，全球HR总部找到专门研发素质模型的知名管理咨询公司，根据该公司研发的67个素质模型，从中挑选适合不同职能部门的素质模型，并于2007年起着重在亚洲各国的伊顿推广。如今，亚洲已经有20几个关于素质模型的内部培训师，分别为各地的招聘主管和一线经理提供培训，确保每一个同招聘息息相关的管理者都能掌握这门“语言”，并可以迅速而顺利地为伊顿甄选出合适的人才。
质量与效率并重
可能很多人都会以为，大型跨国制造企业因为本身处于传统行业，习惯恪守既有准则，加之分支机构众多，组织结构复杂，难免存在着流程过长，行动迟缓等“大组织病”。但刘少珊告诉记者，伊顿不存在这样的问题。比如他们在招募人才的过程中，采用多种措施加快反应速度，提高招聘效率。
伊顿非常原意在员工的培养和发展上大力投资，注重为员工提供提升技能和磨练心智的机会与条件，给员工一双在伊顿自由翱翔的翅膀。
一旦出现职位空缺，又没有合适员工“补缺”时，HR部门便根据该职位的特点和要求，迅速利用猎头、网络招聘、员工推荐等多种渠道搜寻合适人选。由于伊顿对人才的技术、经验、技能等方面都采用国际化标准，符合这些要求的中国人才并不太多，因此搜寻过程会相对较长。“我们认为，在初步评估人才的阶段，保持谨慎和多花点时间都是非常值得的。”刘少珊介绍说。
当锁定合适的候选人后，伊顿的招聘流程就会非常精简、高效。HR部门会安排候选人在一到两周之内，跟与这个职位关联的经理或领导者接触，并尽快做出是否录用的决定。
有时候，即使四个业务集团中的高层管理职位暂时没有空缺，HR部门在搜寻到优秀的高潜质人才时，也会时时将他们放在“视线”之中，深入了解他们的职业发展兴趣，保持友好而适当的联系。这样，当出现合适的职位空缺时，便可以立即找到外部“候补队员”；这些候选人也往往在与伊顿的多次交往中逐渐了解、熟悉、喜欢上了这个“不知名”的跨国企业，加盟常常是水到渠成的事。
千锤百炼成金，不遗余力育人
和许多跨国企业类似，伊顿非常愿意在员工的培养和发展上大力投资，注重为员工提供提升技能和磨炼心智的机会与条件，给员工一双在伊顿自由翱翔的翅膀。
“亚洲速度”的轮岗计划
在伊顿美国总部，后勤管理部门的轮岗计划已经是非常成熟的管理制度，每一年财务、HR等部门都会安排员工参与这个为期三年的人才培养项目(Development Program)。2006年，刘少珊将轮岗计划引入其当时所在的流体动力集团，着力培养适应该集团发展要求的未来领导者。当她履任亚太区HR总监后，又把这个项目推广到亚太各个国家的伊顿分支机构。和美国不同的是，亚洲的轮岗项目时间稍短一些，一般只有两年多，员工要在两到三个岗位上完成这个项目。
“我们考虑这是‘亚洲速度’，”刘少珊坦言，“亚洲市场发展迅速，外部人才市场中充斥着大量的机会和诱惑，如果让员工轮岗三年后才有机会开展全面的工作，很可能他们等不了那么久就离开了。另外，亚洲尤其是中国员工的学习能力非常强，而且乐于接受新机会、新挑战，让他们在每个岗位上待9个月左右而不是一年，他们会更努力尝试、学习新东西，效果可能更好。”
在轮岗内容的设计上，伊顿也别具匠心。就HR而言，伊顿一般会将一个岗位设在某个业务集团的工厂人力资源部，另一个则设在总部HR部门，这样既便于参与轮岗的员工实实在在地了解伊顿的一线业务需求，也便于其整体把握伊顿的架构和系统，一旦成为领导者，作决策时才能有意识地综合考虑各方面的需求与影响。
至于参与轮岗项目的员工资格，“不同地方有不同的要求。”刘少珊介绍说。一般地，需要员工要么具有硕士学历，要么有一定的相关工作经验，了解自己的职业兴趣，清楚自己的发展方向。
FLF：未来领导者的摇篮
组织中的未来领导者一定是那些深刻认同企业的文化，全方位了解企业的运作，具备战略眼光和强大执行力的优秀人才，所以要培养未来的领导者就必须和企业文化与实际需求密切结合。2007年，伊顿亚太区改变了将主管经理们送出去参加一两个星期外部培训课程的做法，同全球知名的智睿咨询(DDI)合作，共同开发了专门用于提升伊顿管理者领导水平的培训项目——未来领导者论坛(Future Leaders Forum)。那些绩效表现优异、恪守道德准则的中层经理们都有机会参与该项目。
这个培训项目每期30～40人，主要分为两个阶段。第一阶段，伊顿将遍布各国的经理们聚集在一起，共同参加一个星期的集中学习。课上，DDI的咨询顾问与伊顿的高级领导者们一起，深入讲解伊顿对这些未来领导者的能力要求，以讨论的方式帮助他们认识到自己的差距，并鼓励大家相互探讨解决方案。
第一阶段的课程结束后，项目负责人将协调四个业务集团的总裁给学员们“出难题”。所有题目都来自于伊顿的业务发展需要，比如，电力集团总裁如果感觉在市场拓展方面需要加强，就可以让感兴趣的学员组成一个小组，共同制定一个电力集团的市场开拓计划，自己则亲自担任项目协调人，提供必要的资料和支持。
在线绩效管理系统使员工在设定目标时，不仅可以清楚地了解直属上级的业绩压力，也可以了解这些绩效目标的“来龙去脉”，深刻体察业务战略的前进方向，从而确保自己未来一年的工作目标都不会与公司的业务发展脱节。
三到四个月后，经理们又将重新聚首，参加第二阶段的集中学习和讨论；项目结束前，还需要派代表，向参与领导力培训项目的总裁等高级领导者们“汇报”每个小组承担的项目计划，并接受大家的评估。
如今，FLF已经成功举办了三期。每一期中，30～40位来自亚洲不同国家或地区的优秀中高层经理们都可以深入了解伊顿各集团业务、架构、战略等最核心的管理构想，学习与来自不同国家、操着不同语言的管理者沟通、交流、共事，积累跨文化管理和沟通的经验。同时，大家也可以在完成项目作业的过程中，进一步加强了解与协作，并以自己的所思、所学、所为，预演担任未来领导者时承担的角色，努力为伊顿明天的发展出谋划策。
在多层次的员工发展体系中，每一名员工都有机会在为伊顿创造一个又一个业绩奇迹的同时，收获自身的能力提升与成长。通过不断地内外兼修，伊顿也力求让每一名中高级管理者都成为公司“活动的广告牌”，在每天同员工、合作伙伴以及外界优秀人才的接触中，身体力行地传达伊顿的文化理念和管理信条，充分展示伊顿的雇主品牌，从而更好地吸引和保留人才。
全球统一理念，考评行之有道
任何追求永续经营的企业都不可能忽视绩效管理的力量。对于机构遍布全球各地、产品线复杂多样、组织规模庞大的伊顿而言，怎样才能在全球统一的管理理念和框架下，切实推动绩效管理的每一个环节呢？
为每位员工配备“绩效管理经理”
采访中，刘少珊特意为记者演示了伊顿的在线绩效管理系统APE(Achieving Performance Excellence)。这一管理系统全球通用，每一名伊顿员工都可以随时登陆。在简洁而友好的界面中，赫然标示着绩效管理的流程；点击每一步骤，都会弹出相应的行动指南，即使是新员工也可以很容易地掌握基本的流程和操作方法。同时，在系统中还可以看到公司在绩效管理方面的规章制度，HR部门对绩效管理进行讲解与说明的幻灯片等帮助类文件，以及很多在线培训课程。
同很多公司的流程类似，伊顿的绩效管理也从设定目标开始。所不同的是，伊顿利用强大的APE系统，将每一名员工的绩效目标都与公司的战略目标紧密相连。在APE系统中，上至CEO等最高领导者，下至与员工有业务关联的经理们，其业绩目标都是高度透明、清晰的。这样，员工在设定目标时，不仅可以清楚地了解直属上级的业绩压力，也可以了解这些绩效目标的“来龙去脉”，深刻体察业务战略的前进方向，从而确保自己未来一年的工作目标都不会与公司的业务发展脱节。
同时，APE还会自动跟踪绩效管理的执行过程，用红色、绿色等颜色醒目的标识提示登陆者，哪些步骤已经完成，哪些工作还没完成但必须立即完成，以及后续还将完成哪些工作，等等。这就好像给每一位员工都配备了一名尽职尽责的绩效管理经理，随时敦促并帮助他们完成绩效管理。
周边互动，“校准”评估结果
每年年底，当各部门都完成绩效评估的打分工作后，为了防止不同经理因打分尺度松紧不一造成的绩效考核偏差，伊顿HR部门还会组织高层领导者们一起“校准”评估结果。
校准的方法说起来并不复杂。HR部门预先做好一个巨大的矩阵图，将绩效结果和实现绩效的行为表现作为两个综合评估的指标分列为横纵坐标，并划分出等级。其中，“行为表现”指标中，是否在日常工作行为中遵守公司一贯恪守的道德标准是一项重要的考核内容。
这样，各部门经理们和HR坐在一起，逐一审核每一名员工的绩效评估结果，自由表达对评估结果的异议或意见。比如，财务部经理可能会问销售部经理，我们部门的小陈怎么比你们的小王分数低啊。于是，所有和小陈、小王曾经在工作中打过交道的经理们就可以一起来看一看、谈一谈，这两位员工的行为表现和绩效结果是不是符合现在的级别或等级要求，有没有必要做出适当的调整。所有的评价都需要有事实依据，而不允许主观臆断。
经过这个“校准”的过程，员工将被归类到矩阵的三个方阵中，分别用绿色、黄色和红
色标示出来。绿色表示绩效高，行为得当，且潜力大，可以重点考虑加薪和晋升；黄色表示符合绩效期许，可以适当考虑加薪；红色则表示，要么绩效结果不佳，要么工作行为有违公司的道德标准，需要重点改进或者采取其他相应措施。2007年初，刘少珊参加了美国流体动力集团高层领导者的校准评估会议，整整花厂三天时间，核准了全球110位被评估的高级经理们的绩效结果。
伊顿向常州市教育局捐赠助学
利用这个机会，即使是那些自认为最了解下属员工的部门经理们，也可以听到更多人的客观评价，同时可以增进部门间的沟通与理解，便于大家齐心协力地为实现公司的战略目标而共同努力。
践行道德操守，融洽员工关系
价值观：宁可失去业务，也不违背道德标准
伊顿是一家非常注重“关系驱动”的企业，一直奉行严格的企业道德标准。首席执行官桑迪·卡特拉(Sandy Cutler)认为，宁可失去业务，也不做违背伊顿价值观的事情。亚太区总裁詹姆斯·马凯捷(James W.McGill)曾表示，“我们坚信能够为中国的顾客、供应商、员工和我们所在的社区提供许多帮助。除了产品、服务和技术，伊顿尤其对自己所秉承的商业道德感到骄傲。”
为了让员工说通详细了解并掌握集团秉持的道德操守，伊顿将道德规范和行为标准上传到公司的内网上，供员工随时下载或阅读。每一位新员工加入伊顿后，都要在e-learning平台上完成一些课程的学习，其中就包括了解公司在道德标准方面的要求。通过学习，新员工可以清楚地知晓，在同客户打交道时应该注意什么，如何处理公司的机密文件，在同商业对于交锋时如何做到公平竞争，等等。
但是，社会变化日新月异，如何保证每一位员工都能始终如一地在工作中践行道德标准呢？据刘少珊女士介绍，伊顿要求中高层领导者每年都要至少花一个小时的时间，和下属“重温”道德标准与要求。重温时，经理们会结合这一年来公司遇到的道德挑战，设计一些“道德困境”，与员工共同讨论面对类似问题时的应对策略和行为标准。
同时，伊顿还倡导员工在遇到任何自己拿不准是否触及公司道德底线的事情时，都要自问两个问题：做了这件事后，我能不能毫不隐瞒地把它告诉我的家人；做了这件事后，我能不能毫不隐瞒地告诉公众媒体？“如果任何一个问题的答案是‘NO’，那就坚决不要做。”刘少珊说。
社会责任：争做热心公益好员工
在公司的价值观和文化氛围的影响下，伊顿员工十分热衷于各种公益活动。从高层管理至一线员工，公司内有很多热心公益者。2006年由中国员工自发组成的慈善委员会，则是公司内外公益活动的牵线人。2007年，伊顿组织员工担任“特奥会”的工作人员，全程支持为期10天的各项赛事。
作为高道德标准的模范公司，伊顿对于公益活动的支持也是有目共睹。美国总部有一个以公司前董事长命名的志愿者奖励基金，每年评选热心公益的员工，获奖者可自由支配2500美元，捐给需要支持的公益组织。在中国，伊顿每年都会拨专款，支援云南等地的希望小学，或者帮助他们修缮校舍，或者资助学生完成学业。而平时，员工一旦有一公益项目需要资金支持，既可以在公司内网上号召同事加入，也可以向公司申请专款去支持外部公益活动。
2007年，伊顿被全球著名的Ethisphere杂志评选为“全球最具道德表率公司”，在尊重员工和合作伙伴、公平竞争、遵纪守法、环保等方面的突出表现得到了充分肯定。
e-Star：好人好事人人能夸
在伊顿前些年的员工调查中，“被认可不够”常常是员工抱怨最多的。那么，除了一年一度的表彰之外，是否有方式让员工随时都感受到在公司里被认可呢？e-Star的灵感就源于此。
e-Star系统的理念是每一件好事情都值得庆祝。系统精心设计了十几款贺卡模板，每个员工如果发现公司内有谁做了特别好的工作，为周边的同事和公司的业务做出了额外的帮助，都可以进入这个系统，给对方发一张表扬卡。员工也可以跨部门、跨国家去表扬同事，并颁发奖金。有趣的是，这个系统还会自动抄送给员工的上级，提醒上司不要忽略身边员工的闪光点。据了解，这个项目于2006年初在全球推行，参与员工不断增加，收到了很好的效果。
“很多好的意见都来自于员工，而意见被倾听，也会激发员工更多地参与到公司管理中。”刘少珊表示，“公司与员工之间有更多的互动，才会不断强化双方对价值观的认同。”
后记
在伊顿，全球总部每季度都会用英文、繁体中文、简体中文、日文、德文、泰文等发行同一版本的《伊顿世界》内刊；内网上，中国员工可以轻松找到中文版的规章制度和管理文件；素质模型的应用性培训中，教材不仅被全部翻译成中文，所使用的案例也更符合伊顿中国的实际，就连其中一些表现西方习惯性思维的语句，都被很好地转换为适应中国人习惯的表述。这一切都表明伊顿对不同国家母语影响力的尊重和重视，也折射出其温厚的人文关怀和价值底蕴。
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