基于价值创造的企业能力形成及演进机理研究——以快递物流企业为例的分析，本文主要内容关键词为：为例论文,机理论文,物流企业论文,快递论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化的发展，市场竞争已越来越表现为供应链竞争。物流企业是供应链的重要环节，近些年在中国的发展十分迅速。目前全国已有20多个省市和30多个地区中心城市做出了物流发展规划，全国性的物流发展规划已在制定当中。国家首次把物流项目列入国债项目，财政部已开始着手研究支持物流业发展的财税政策。以快递物流业为例，2006年我国快递行业业务收入为299.6亿元，比2005年增长25%，其发展速度明显高于国民经济及第三产业。然而在这样一个巨大的市场中，全球四大快递公司UPS、DHL、FedEx、TNT控制了80%的市场份额。如何提升我国物流企业竞争力成为我国学术界和实务界关注的重要课题。
经济学在近一个世纪的研究中，形成了产权理论、企业家理论以及超产权理论，用于解释影响企业绩效的关键因素。90年代以来，管理学界从企业内部寻找企业绩效的来源，形成了企业能力理论。目前关于培育企业竞争力的研究已有很多，有学者就资源、外部环境与企业能力的关系方面进行了深刻的分析（Amit & Schmaker、Eisenhardt & Martin、Grant、Teeee等）。[1-4]我国学者也从不同的角度对企业能力的形成进行了探讨。[5-8]但从价值创造活动的角度，结合企业资源与能力的关系来研究企业能力提升路径的文献还很少。本文旨在以企业价值创造活动与企业资源有效匹配为出发点，引入生命周期因素，依托企业能力理论，以快递物流企业为研究案例，探析企业能力形成及演进机理，为企业（尤其是物流企业）能力提升和竞争力培育提供理论依据。
一、基于资源与环境的企业能力形成机理
企业是有机的生命体。正如细胞与器官是人的身体和智力形成的物质基础一样，资源是企业及其能力形成的物质基础。Grant(1991)首次提出了资源与能力的关系，认为资源是能力的来源，能力是导致资源产生竞争优势的根本原因。[1]Amit & Schmaker(1993)对能力概念及能力与资源之间关系做出了进一步论述，认为资源是企业所拥有的或可控制的要素存量，而能力与资源相对应，是指企业运用组织流程(processes)，组合起来配置资源，以达成某种既定结果的才能(capacity)，它是基于企业人力资源对信息的开发、传播和交换而形成的，包括高度可靠的服务、可重复的流程、制造灵活性、产品创新活动、对市场变化的反应和快速的产品开发周期等等。[3]
基于前人的研究，本文将企业资源分为能动型资源与非能动型资源，以探讨资源与能力形成的关系。能动型资源是指人力资源。从生物学角度看，人体本身就是由细胞、组织、器官等多种“资源”组成的复杂生物体，具备多种能力。然而从企业资源的角度，可以把人理解为一种既拥有智能要素、又拥有非智能要素（个体知识）的资源。企业的人力资源由企业家、管理层、研发人员和各类普通的操作人员等个体组成，个体智能的集合与集成，形成了企业的“组织智能”；[7]个体知识的集合与集成，则形成了组织知识。[9]企业运作的过程，正是组织智能协调其他各项资源运作的过程；在这个过程中，组织智能还主导着其他资源的积累、获取、更新和创新，使企业能够应对外界环境的不断变化。因此组织智能是企业能力形成的原动力。[7]非能动型资源是指除人力资源以外的资源，包括有形资源（如设备、工具、建筑等）和无形资源（如信息系统、渠道、品牌等），它们通常是人力资源的操作对象（见图1）。
根据这样的资源分类，我们认为企业能力产生于人力资源作用于其他非能动型资源的过程中。能力的强度一方面取决于非能动型资源的数量，另一方面取决于组织智能运用组织知识，对非能动型资源进行操作、积累、更新和创新的效果。资源、能力和企业竞争优势的关系可表述为：资源是能力的来源，能力体现为企业在其行为过程中对资源的利用效果，而竞争优势则是能力强度的外在表征。
图1 企业资源与企业能力形成的关系
在资源与能力关系研究的基础上，Teece等(1997)进一步提出了外部环境对企业已有竞争优势的影响，认为在熊比特式的世界(Schumpeterian world)中，急速变化的环境会对企业原有竞争优势产生“创造性的破坏”(creative destruction)作用。因而企业必须具备不断更新各种功能性竞争力(functional competences)，以便与外部环境变化保持和谐关系的才能(capacity)。[4]
基于此，我们认为企业能力形成可表述为企业内部资源之间、资源与外部环境之间相互作用的过程，在这个过程中，企业的价值活动与资源利用实现有效匹配与组合，体现了企业创造价值的能力。一方面，企业能力依托于企业的资源；另一方面，外部环境的变化将刺激企业不断积累、获取或更新资源（这个过程的速度及效果取决于企业当前的能力）。这些资源在进一步的价值创造活动中得到有效配置和利用，使企业能力逐步得到提升乃至发生跃迁，达到一个新的高度和状态，并成为下一次能力跃迁的起点。企业能力实现跃迁，是以企业适应市场变化、不断提升价值创造能力和形成竞争优势为基础和前提的。
二、基于价值创造的企业资源配置
既然资源是能力的来源，那么企业的资源配置又是如何形成的？我们认为，企业资源的组合与变化归根结底取决于企业战略，具体地说，是取决于企业的市场定位、对客户关键需求的挖掘以及对关键需求的满足程度，[10]这决定了企业的价值创造能力。
随着全球竞争日益激烈和深层化，越来越多企业将战略目光转向提供卓越的顾客价值。顾客价值理论认为企业卓越的绩效来自于提供卓越的顾客价值，只有将顾客价值纳入竞争策略核心之中，才能使企业保持竞争优势，顾客价值是竞争优势的源泉(Slater 1997,Gale1994,Woodruff1997)。[11-13]就是说，如果企业未能将各种资源与价值创造活动进行有效匹配与组合，生产出顾客认为有价值的产品和服务，那么这些资源将不能实现其存在的价值，也就不能体现企业拥有相应的能力。换言之，价值活动与资源利用之间的联系可以反映企业的能力水平和竞争优势。
由于每个企业有着各自的细分市场和目标客户，因此即使在同一个行业，不同企业对顾客需求的认知也是不同的。对顾客需求认知的差异导致了企业提供的产品或服务的差异，顾客的支付也因此有所不同，最终形成不同的企业竞争优势和价值创造能力。顾客的需求往往包含诸多要素，在所有这些需求要素中，有一些是关键需求。如果企业能够识别目标客户的关键需求，并针对这些关键需求开发相应的产品或服务，顾客一定会以购买更多的数量或支付更高价格等方式表达对这种产品或服务的认知及满意程度，企业将为此获得胜于竞争对手的竞争优势。
我们把企业满足顾客关键需求的活动称为关键的价值活动。在企业价值创造能力分析中，首先要确认关键的价值活动。因为只有识别出哪些价值活动对支持企业竞争地位是至关重要的，才能针对性地进行资源的合理配置和利用，从而有助于在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势，增强获得成功的可能性。
我们以快递物流公司为例进行说明。我们知道，顾客对一项快递物流服务的需求是多方面的，包括安全、快速、可靠、价位、灵活性以及是否可进行货物追踪查询等需求要素。从图2中可以看出，这3家公司对客户关键需求的认知各不相同（当然，这3家公司所拥有的资源也存在差异）：公司1主要以低价吸引客户；公司2比较注重服务的灵活性，在投递速度等方面也优于公司1；公司3最关注投递速度及提供强大的货物跟踪查询服务。我们把每一家公司对不同需求要素满足的相对程度连接起来，就可以得到三条不同的价值曲线。价值曲线清晰地反映出3家公司的市场定位、对客户关键需求认知以及各种需求要素满足程度的差异，这必然导致企业在资源配置和利用上的差异，最终体现为不同的企业价值创造能力。
图2 快递公司价值曲线
为了更加清楚地阐释价值曲线的形成以及相应的企业经营行为，我们现在以一家企业为例。在企业生命周期的不同阶段，它将随着市场环境的变化不断调整对客户的需求要素（尤其是关键需求要素）的判断，并随之调整自身的经营战略，开发出新的产品或服务去满足需求。满足这些需求（首先是关键需求）的过程就是企业为客户创造价值的过程。为此，企业需要通过调整内部资源配置或获取外部资源的方式改变当前的资源配置及利用，以便与新的价值创造活动进行有效匹配。因此可以说，企业资源变化的动因是基于客户价值创造的市场要求。在资源变化以及与价值创造活动相匹配的过程中，企业能力也随之改变，并得到提升。
图3显示了一个基于价值创造的企业能力形成及演进机理分析框架。我们以企业生命周期为观察主线，认为企业能力的形成及其后的每一次跃迁，都经历着需求挖掘—资源配置—能力跃迁的过程。这里价值曲线仍然描述企业在生命周期中对需求认知的发展，纵坐标表示按重要程度排列的企业认知的需求要素；横坐标表示企业对各种需求要素的满足程度。由于企业对少数关键需求的满足程度远远满足一般需求，因此价值曲线将向上倾斜并带有拐点。
图3 基于价值创造的企业能力演进机理
企业的建立首先是基于企业家对某种市场需求的识别和认知。在这样的认知下，企业家组织各类资源建立企业，去满足这些市场需求。随着企业的发展和市场竞争的加剧，例如产品或服务已过渡到成熟期，迫于生存压力，企业必须挖掘新的市场需求（表现为价值曲线不断延长），并通过提供增值或全新的产品或服务予以满足。这样企业内部资源必须重新配置，必要时还需要从外部获取资源。通过资源的成功配置与整合，将使企业能力发生跃迁，同时实现生命周期向下一阶段发展。另一方面，企业对客户需求（尤其是关键需求）的准确把握与开发，也依赖于企业当前的能力状态。这样，随着生命周期的延续，企业在成长的过程中不断识别和发现新的市场需求，并随之改变资源配置，改变管理模式，采用新技术，提供增值或全新的产品与服务，创新客户价值。企业的价值创造能力在这一动态过程中也就不断随之跃迁，更上一层楼。以下本文以联邦快递为案例来对这一能力演进过程进行阐释。
三、案例分析：联邦快递的能力演进
20世纪60年代，美国的产业分布逐渐在发生变化，科学家、技术人员和管理人员越来越被吸引到大城市，而工厂仍设在远离城市的郊区。这样就产生了一个问题：如何在不同地区之间快速、准确、安全地传递货物、高科技产品、文件资料等物品？一个叫弗雷德·史密斯的年轻人敏锐地捕捉到了这一商机，产生了隔夜快递的想法。他认为与航空客运一样，航空货运一定有着巨大的市场需求，应该有公司专注这个细分市场，专门提供航空货运服务。在此之前，航空货运仅仅是航空客运的一个附加业务。弗雷德·史密斯于1971年建立了联邦快递公司，开创了隔夜快递服务行业。
分析联邦快递的成长历程，我们可以从中发现其需求挖掘—资源配置—匹配价值创造活动—能力跃迁的企业能力演进逻辑。图4描述了联邦快递公司在其成长过程中的几次主要的价值创造活动及其资源的匹配。
1.企业能力形成。从20世纪70年代初期到80年代中期，联邦快递公司的战略重点是提供国内隔夜快递服务，此时运输工具是最重要的资源。到80年代中期，公司已拥有一个庞大的运输队伍：8架DC-10大型飞机，每架飞机可以运载10万镑的小件包裹；38架波音727，5架波音737和34架小型的达索尔特鹰飞机，另有2000辆运输车辆。同时，史密斯还专门设计了独特的中心辐射运输系统，以保障隔夜快递的实现。
2.企业能力增进。从20世纪80年代中期到80年代末期，联邦快递的关键价值活动转为提供跨国的全球快递服务。在这一时期，公司通过在美国、英国、荷兰和阿联酋等国实施的几次并购来构建全球运输系统。1989年，联邦快递并购了飞虎国际，获得了它的大件包裹运输的航线资源以及在世界上许多城市的着陆权，包括巴黎、法兰克福、三个日本机场和几乎所有东亚、南美主要城市。到80年代末，联邦快递已经可以向世界上90多个国家提供快递服务。
图4 Fedex公司资源与价值活动匹配图
3.企业能力强化。到了20世纪90年代，公司意识到对于客户而言，信息与运输是同样重要的。客户希望了解自己的信件或包裹的实时状态。因此公司建立了专用的内部通讯渠道，并抓住网络技术发展的契机开发了功能强大的客户服务系统，成为业内首家能够提供货物跟踪查询的公司，这为联邦快递带来了巨大的利润。
4.企业能力升级。进入21世纪，公司面临的竞争日益激烈，服务方式也经常被对手模仿。但联邦快递总是善于发现新的客户需求，并设计出高附加值的服务。例如提供基于信息系统的仓储管理服务，为客户提供综合物流方案等。
纵观联邦快递成长的历史，我们发现它的成功有两个关键因素：一是公司能够不断发现新的市场需求；第二，公司能够有效地获取和运作资源。联邦快递总是能够将每一个需求转化为公司战略，并有效地组织资源去实现战略。能力在这个动态过程中得以提升。图5显示了联邦快递1975年至2006年的收入变化。收入是公司能力在财务上的体现，从中我们可以看到联邦快递公司能力成长的状况。
图5 联邦快递公司的业务收入：1975～2006
资料来源：(1)联邦快递公司利润表，1996～2006；(2)联邦快递发展史.http://www.fundinguniverse.com/
四、结论
本文从客户需求挖掘和价值创造的视角，研究了基于价值创造的企业能力形成及演进的机理。我们认为，企业能力来源于企业资源，价值活动与其资源利用实现有效匹配，体现了企业创造价值的能力。企业能力的演进的轨迹正是基于价值创造活动对资源配置不断调整的轨迹。而企业资源的改变，则源于企业基于市场需求识别的战略更新。企业能力正是在客户价值创造的过程中不断得以提升。本文在能力理论的框架下从客户价值创造的角度进行了拓展，以快递企业为例，为在更深层次上研究企业能力培育和提升提供了一种新的理论视角。