华为:在国际战争中最重要的是实弹_华为论文

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下图为位于深圳坂田的华为技术有限公司基地。华为在3G这个领域已经投入60亿元,研发人员接近五六千人,而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所,招聘当地专家来拓展海外市场。

“雄赳赳,气昂昂,跨过太平洋。去欧洲,去美洲,奋战在非洲……”,几年前,华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在,华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟,而且还取得了优异的成绩。

华为从1999年开始开拓国际市场,当年国际销售额只有1亿多美元,到了 2004年这一数字激增到了22.28亿美元,2005年上半年达到24.7亿美元,甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区,被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用,并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是,在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7:3,从而成为一个真正国际化的企业。

2006年年初,更传出全球最大的电信运营商沃达丰(Vodafone)与华为签订了为期五年的3G手机采购协议,沃达丰品牌的3G手机将全部由华为制造,这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场,这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。

任正非的一段话对华为的策略作了注解:“发展中的企业犹如一只狼,企业要扩张,必须要具备狼的三大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”

海外营销容不得投机取巧

任正非曾不止一次地说,国际市场拒绝机会主义。

华为在海外市场的扩张过程,也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时,很多国外客户根本不认可华为,因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平,这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察,来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况,结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备,再加上参加一些国际型展会,终于逐步打开了局面。

欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取“农村包围城市”的策略,选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口,然而到了当地才知道,当地运营商如果采用欧盟厂商的产品,可以获得很多欧盟的补贴,华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地,从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机,后来终于发展到了今天的规模。

许多国外电信运营商提到华为,都会赞赏其快速反应能力,这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中,荷兰最大的电信公司KPN为荷兰骨干网进行招标,与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业,而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大,转折点出现在KPN要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后,华为的设备从中国运到荷兰,竟然比阿尔卡特还要早!最后,华为如愿以偿地成为KPN荷兰全国传输网的唯一供应商。

另一个典型是英国电信(BT)的“21世纪网络”案例。要成为BT的供应商,必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系,此前已经引进IBH的IPD(集成产品开发)及ISC(集成供应链)的华为原以为没有什么问题,结果竟被BT专家找出数处漏洞。面对不足,华为没有采用任何取巧的手段,而是针对BT所指出的不足,迅速进行了改进和调整。最后,终于在 2005年底正式成为BT供应商,这一合同价值数十亿英镑。

正是这种脚踏实地,让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。

海外营销要靠“群众力量”

对于国内企业而言,海外市场初期是一片空白,要让这些陌生的客户认识并接受自己,“介绍人”是必不可少的一关。

华为在全球CDMA450系统设备的市场占有率高达60%,这是其与移动通讯业巨头高通合作的结果。当初欧洲移动市场主要采用GSH技术,国际通行的几个频段也早已被几家运营商占用,因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德国、俄罗斯及瑞典等国的CDMA450频段。华为与高通一直有很好的合作关系,再加上一些优厚的条件,很快便拿下了这块大餐。

此外,华为也会通过摩托罗拉、西门子等合作伙伴的国际渠道来销售一些产品。在欧洲大陆以外,华为主要通过3COM向企业级市场销售其产品,而在欧洲则直接将自己的产品整合到西门子的解决方案中进行销售。

“群众力量”并不仅限于合作伙伴,当地政府的支持也具有非常重大的意义,因此华为的海外营销中也一直比较注重本地化。华为副总裁王良文介绍,现在华为在国外建立机构时都是派出管理人员后,在当地招收员工,以加快人员本地化,在当地真正扎下根来。华为荷兰公司的员工中有近半数都是当地人,而对于一些客户,他更需要的是策略上的帮助。

王良文对此深有体会,“海外市场也分好几种,比如非洲的一些发展中国家,它的通信网络比中国可能落后一、二十年;而欧美的一些发达国家,它的网络已经相当有规模了,目前面临一个业务停滞的状态。针对这两个市场,华为就采用了不同的策略,对于通信比中国落后的区域,比如中东、中亚和非洲,我们用国内经验扶植它;而在欧洲发达国家,我们主要推出宽带接入产品来帮助其拓展新业务。这样,针对两种不同的类型,抓住了两次机会,华为进入了90多个国家和地区。”

让“利润换市场”成为过去时

华为曾经在海外使用过这样一句广告语:“不同的只是价格”。这句话有两层意思,一是华为在竞争中以价格作为竞争力;二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。

由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高,因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会,就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场,华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示,“在海外市场拓展上,我们强调不打价格战,要与友商共存双赢,不扰乱市场,以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力,通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可,不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润,我们决不能做市场规则的破坏者。”

事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商SKYLINK就曾经表示,作为其CDMA450设备供应商,华为的价格并不是竞争者中最低的,落选的厂商中有人的报价只是华为的一半;而在入选英国电信的传输产品供应商时,华为的价格亦高于阿尔卡特。

华为的海外营销中一直比较注重本地化,充分挖掘当地“合作伙伴”和政府的支持。

在放弃价格战的同时,华为一直保持着较高的研发投入,即使在低谷期也控制在年销售额的10%以上,因此在技术上一直处于业界领先地位。尽管国内目前尚没有发放3G牌照,但华为在这个领域已经投入60亿元,研发人员接近五六千人,而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所,招聘当地专家来拓展海外市场。截止 2005年,华为的WCDMA产品拿到了11个商用局、CDMA2000拿到了10个商用局。华为在3G方面的研发起步比国外厂商晚了几年,华为选择跳过旧的R99标准直接进入更为先进的R4标准,因此而获得了半年以上的领先,为其在新增市场增加了强大的竞争力量。

在海外市场,服务质量的重要性甚至超过品质。华为投入了数倍于国外同行的技术人员,在响应时间上占了很大优势。

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