经理备忘录——变革时代的人力资源管理，本文主要内容关键词为：备忘录论文,人力资源管理论文,经理论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、变革中的人力资源管理模式
本文的目的在于，给人力资源管理者和经理人员刻画出当代的人力资源管理面临的压力和挑战，从而有利于他们制定和选取全面有效的人力资源管理战略。从这些压力我们也可以看到，人力资源管理并不仅是人力资源经理或专家的工作职责，它同样与总经理有密切关系。
人力资源的开发只是提高人力资本的存量，人力资源对于经济绩效的影响还要取决于如何盘活这种存量，即如何对人力资源在微观层次进行有效配置。这涉及的问题是人力资源管理。
传统的人力资源管理模式分为美国模式和日本模式两大类。美国模式注重外部市场，人员流动性大，工资刚性。日本模式注重内在修为，比如注重员工教育、培养和参与管理等。在历史上两种模式都曾被证明是有效的，但后来又被证明是有缺陷的。
那么未来一段时间，什么样的人力资源管理模式会对企业在国际化的竞争环境中获得成功有较大帮助呢？可以预见，由于国际贸易自由化程度提高，经济全球化加剧，国际市场竞争将前所未有的激烈。市场的多变要求企业能迅速做出反应，因此，日本模式必须做出根本性变革以适应竞争加剧的市场。而在另一个方面，处于高度激烈竞争和情况瞬息万变的市场中的企业，如果不高度分权，势必对市场反应迟钝，坐失无限商机。而高度分权的前提必须是，以员工的良好的知识和技术素质、高度的责任心和自觉性作为保证。从此一角度，美国的模式并不能因袭，而必须象日本企业那样，注重吸收工人参与管理，保障员工在企业的利益，同时加强对工人的培训。
这种吸收美日模式各自的长处结合成的新模式并非空穴来风，已经有不少公司进行着这种模式的实践。福特公司、克莱司勒公司在加强员工培训、吸收工人参与管理、推行TQM （全面质量管理）等方面就成绩显著。Xerox（施乐）公司也是一个成功的例子。至于惠普、Intel（英特尔）、Microsoft （微软）以及国内的海尔等知名企业更是一开始就注重调动员工的积极性，发挥员工的能动性和创造性。
二、公司的劳动力市场“形象”
公司在劳动力市场的良好“形象”同公司的“品牌”和商誉一样，是公司的无形资产。也许你可以把它与企业形象联系起来，但我们这里的形象指的不是公司给顾客的形象，而是公司给雇员以及潜在雇员的形象。无疑，良好的“形象”可以使企业更容易地招揽人才。
哈佛大学的迈克尔·比尔教授等认为，一个公司与其他公司的竞争可以归结为财务和人力资源的竞争。就人力资源而言，这种能力取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力以及市场上有多少人是该公司的潜在劳动力供给者。如果一个雇员发现，公司的工资、地点、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其他公司有吸引力，那么新雇员就会到来而老雇员也乐意继续干下去。经过一段时间之后，这些因素综合起来，就形成了公司的劳动力市场形象。当然，良好的形象对公司是资产，而不好的形象对公司则是债务。比如，一家公司形成了这样的形象——定期会有裁员的话，当它与其他公司竞争雇员，尤其是供应短缺的雇员时，就会遇到麻烦。
所以，对于人才竞争激烈的今天，树立良好的劳动力市场形象是企业人力资源管理应该重视的一个方面。事实上，很多的企业可能忽视了这一点。就好象，“商誉”是一种易碎的商品，劳动力市场形象也是一种易碎的商品。
三、全球化的人力资源管理
经营管理全球化的原因主要是：1.越来越多的国际并购组建了更多的全球企业；2.越来越多的公司开展海外业务形成跨国公司；3.基于互联网的电子商务使任何一个上网的企业面临的都是全球市场。影响人力资源管理的全球化因素，有政治的、法律的、文化的和经济的等四个方面的要素。对于一个跨国公司，地域上的分散，以及法律和价值观的差异，都对管理人力资源提出了挑战。
对于跨国的或全球的人力资源管理，就法律、政治因素而言，企业必须对当地所处的政治环境进行全面的考察，包括对劳工组织的角色和特点的考察。对当地进行就业法律和政策规定的调查也是必须的，否则，企业可能会背上劳动力市场歧视或者侵犯雇员利益的罪名，而劳动纠纷和争议不仅带来高额的诉讼费用，也影响公司的劳动力市场形象。就文化因素而言，要进行文化整合工作。文化有企业文化和国家文化，而国家文化也并不仅仅存在于国家之间，也会存在于国家内部不同的地区，这是必须尊重的一个现实。对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义和东方强调集体主义之间，肯定应采取不同的激励措施。对经济因素而言，必须明白，跨国公司的获利常常取决于劳动力价格、货币波动情况以及政府在收入转移方面采取的政策。如何获取“物美价廉”的劳动力是跨国公司人力资源管理的重要方面。比如，公司必须权衡是招聘本国人、当地人还是第三国人来从事公司的工作。
四、政府更多地介入人力资源实践
近年来，各国对劳动力市场立法都加强了，政府更多地介入劳动关系的各个领域。为了促进人力资源开发，政府制定出更多的政策需要企业遵守和执行。公司必须对人力资源管理作出相应调整。
政府的介入为保护劳动者权益提供了强大的背景力量。象中国这样的国家，政府更是承担了保护劳动者权益的职责。近些年劳动立法工作明显进步，同时劳动争议也上升了。这意味着雇主和雇员双方调节彼此关系的交易成本上升了。为了降低太大的交易成本，公司聘请精通政府劳动政策和劳动法律的专业人士来管理人力资源或充当劳动法律顾问是有必要的。近两年许多高校人力资源管理专业毕业生紧俏与企业对此的认识不无关系。
为了鼓励某一地区的人力资源开发，政府常常会对企业引进人才给予宽松的政策，比如允许将为引进人才的超额支付计入公司的生产成本等。这意味着加强人力资源成本核算可以为企业带来更多的利益。
五、自由主义和价值多元化
在当今这个时代，知识不再是知识分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟”。传统的由师傅”手把手教”的方式不再受欢迎，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。
自我成长的方式强调个人价值，是一种个人主义。所谓个性化的管理，就是管理必须去适应员工作为个体的个性特征，为管理者和被管理者提供友好的接触面。个人主义的时代是拒绝“样板”的时代，评选一两个先进人物所起到的带动作用是微乎其微的。每个人都需要被组织承认，而组织的承认有助于他们更进一步大胆创新。
个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。 没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。
所有这些因素对人力资源管理的影响将着重体现在员工培训和激励上面。比如拒绝“样板”意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题；价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解，现在，企业也许更重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。自由主义和价值多元化也意味着，为了对每一个个体进行最大的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。
六、管理中的道德困境
道德困境现在正日益成为管理的一个难题。在很大程度上，道德困境是与人力资源管理相联系的一个问题。
当遇到这样的情况该怎么办？公司要招聘一名文秘，一个下岗女工声称自己受过专业的训练，出于怜悯她的生活艰辛，而且认为她真正受过专业训练，我们就优先录取了她。然而后来的事实证明，她根本没受过专业训练。现在我们怎么办？辞退还是培训她？
另一种困境也存在，它是一个真实的例子。某高校一位教师，因为具有博士学位，且科学研究成就突出，很快成为年轻的博士导师之一，并培养出了优秀的博士。他的能力是无可厚非的。可是学校后来竟然发现他的博士学位是伪造的。现在学校该怎么办？是以他的欺骗行为取消他的任职资格，还是承认他的能力继续让他在目前的岗位上工作下去？
道德困境是这样的一类问题，由于员工的不道德行为，使雇主受到蒙蔽。但员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，虽然他是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司受损反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严还是放弃这一个员工以及他可能继续带来的收益？一般地，我们对于在该员工进入公司之前的不道德行为并不计较，但不能容许该员工进入公司后仍有不道德的行为；而且我们必须严格考试录取，避免员工在应聘过程中的欺骗和作假行为。
七、管理中的不确定因素
人力资源管理的状态不是稳定的，人力资源本身就是出于不断变化的动态过程之中，因此人力资源管理也不断波动。著名人力资源管理学者Mendenhall和Gregersen 等人用“洛伦兹效应”来刻画人力资源管理中的不确定性，一个偶然的微小因素就可能导致人力资源管理的失败。洛伦兹效应本身说的是，南半球一只蝴蝶煽动翅膀引起的空气运动到北半球有可能形成龙卷风。当代的企业越来越面临着不确定性和风险，因为它的运作与内部、外部因素时刻相关。
人力资源管理的不确定性很多，比如组织中的自涌行为等。如果有一天，大部分的工人突然一起表示对公司人力资源管理体制不满的时候，或者雇员莫名其妙地都离职或另谋高就或者职工们失去了工作兴趣和热情的时候，我们就应该认真检讨我们的做法了。而最好的对策就是，随时了解员工的需求和思想。对不确定性的研究告诉我们，信息越充分，不确定性越低。人力资源经理们与员工的交流已经非同寻常的重要。
八、最后的建议
人力资源管理不再仅仅是人力资源经理们的事，它必须纳入公司的战略决策进行考虑。没有永远有效的人力资源管理模式，最好的最有效率的人力资源管理就是，不断调整战略适应变化着的外部与内部环境。一些不成功的公司常常犯的错误是没有做适应于环境变化的调整；一些成功的公司常常犯的错误是觉得自己的人力资源管理不需要调整。但那些真正会保持长期竞争力的公司，他们特别注重保持连续、有效的人力资源管理，即使在竞争并不激烈的时刻。惠普、IBM就是这样的企业。
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