21世纪营销职责与新营销管理框架探析，本文主要内容关键词为：探析论文,职责论文,框架论文,世纪论文,新营销论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2010年腾讯公司与360公司的“大打出手”使两家公司颜面尽失，亿万网民倍感失落，而2011年“苹果”公司“依赖用户的直觉”推出的iPad2则使消费者分外欢欣。那么在21世纪的今天，企业是应该只关注自己所提供的产品与服务，还是应该关注顾客？是应该以自我为中心制造产品或提供服务，还是应该与顾客共创价值？企业如何与顾客、合作伙伴、利益相关者共同生产、相互协作、共创价值？这一系列问题实质上是企业经营理念问题，也是营销职责问题。本文阐述了三个不同营销时代营销的不同作用，指出21世纪营销的职责是创造一个能够有效地帮助企业与所有顾客及其他利益相关者进行互动以使多方受益的支持系统，并基于此提出新的营销管理框架和几点研究思考。
一、企业营销职责的演进
总体来看，营销职责的演进可以分为增加价值、提供价值和共创价值三个阶段。
（一）营销时代Ⅰ：增加价值
20世纪初期，技术创新导致铁路、汽车、生产线、标准化零件、大众媒体和科学管理相继出现，产品得以批量生产，并借助铁路或公路系统运达各地市场，通过批发与零售到达消费者手中。此时学者们将营销表述为一种“在从生产到消费的过程中传递商品和服务的商业活动”[1]。企业与顾客是相互独立的主体，它们在产品制造、分销和营销过程中扮演着不同的角色。[2]企业将自己视为价值创造者，企业和顾客在市场中相遇并进行交换，价值是通过交换实现的，是通过顾客支付的价格和企业收取的货币来体现的。营销的主要职责是通过产品、价格、促销和分销战略来刺激消费者对企业产品的需求。此时，虽然有些顾客的具体需求尚未得到满足，但是由于批量生产技术使产品价格相对较低，交通运输和连锁零售的发展使消费者容易获得产品，且大众媒体所营造的品牌形象使消费者相信这些批量生产的价格相对较低的产品能够满足他们的需求，因此，在正确的时间、地点用可信的产品去吸引顾客，交易便可实现。所以，企业管理者认为产品由企业在工厂里生产，营销所创造的只是产品在分销过程中所增加的价值。
（二）营销时代Ⅱ：提供价值
随着工业和分销部门的飞速发展，供大于求的状况使企业管理者意识到企业所缺少的并不是批量生产、分销渠道和促销手段，而是顾客和市场。因此，企业有必要从单一地向消费者提供商品与服务转向认识顾客、了解顾客，并对顾客的需求做出快速反应，也就是将“生产观念”转变为“营销观念”。“营销观念”最早是由Drucker提出的。早在1952年，Drucker就在通用汽车公司年报中提到以顾客为导向的营销观念，并将其作为企业的经营理念。Drucker认为企业应当将顾客置于所有活动的中心，企业最基本的目标是赢得满意的顾客，利润只是满意顾客的回报，而不是企业目标。[3]到了50年代末期，企业管理者开始将“营销观念”作为企业的经营理念。
营销观念的产生改变了营销职责，营销的任务不再是销售产品，而是向消费者提供一系列利益，而学者们所提出的品牌唯一卖点（USP）和价值主张（value proposition）充分诠释了营销的职责：即营销活动要识别顾客需求，并向顾客提供功能价值和情感价值，从而使企业获得竞争优势。营销观念的具体执行称为市场导向，学者们的研究表明实施市场导向的企业在利润、市场份额、企业绩效、产品质量、顾客忠诚、顾客满意、创新、员工承诺、顾客导向、团队精神、员工满意度等方面都有所提升，[4]市场导向能够为企业带来持续竞争优势[5]。
尽管市场导向使企业更加关注顾客，能够创造竞争优势，但在市场导向下，企业仍将顾客视为外生变量，认为价值是由企业创造的，企业只是根据顾客的需求向顾客提供价值，因而企业虽然洞察顾客需求、注重顾客维系，但却忽视了企业与员工、供应商及其他利益相关者的相互关联，更忽视了网络和社会沟通的作用。
（三）营销时代Ⅲ：共创价值
在经济全球化和网络时代，对企业价值的理解有两个变化。一是企业价值的范围大于股东价值或“市值”。基于市场经济的企业造福于社会，其所创造的价值是社会共同财富的一部分，反之，社会也支持与接受企业的发展，企业与社会息息相关。2008～2009年的金融危机充分说明了这一点。当企业破产时，受到伤害的不仅是企业本身，还有利益相关者，包括企业员工、供应商、社区、政府、竞争对手和全社会。二是企业价值是所有利益相关者所创造价值的总和，是通过市场交换由顾客实现的价值。所有的经济价值都可以从顾客与企业关系的角度追溯起源与创造过程。因此建立与维持与所有利益相关者的关系是网络时代企业的特征。
营销时代Ⅱ的营销观念主张营销是企业自己与顾客之间的事，而在网络环境下，相关企业形成网络组织，并共存其中，企业与顾客的关系已超越企业作为法律实体的边界，成为网络组织内顾客与所有资源提供者（供应商、经销商、其他利益相关者）之间的关系。在网络经济下，各种利益相关者都寻求更好的方式去参与与顾客和其他利益相关者共创价值的活动。企业正在从以自我为主体的层级组织演变为与各种资源提供者形成的复杂关系网络，并为全部资源提供者所有。为了能够适应动态变化与获得合作优势，企业日益依赖于将战略伙伴提供的与众不同的能力作为自己产品或服务的组成部分，同时企业还要寻求有助于建立竞争优势的资源来增强自己的竞争能力。
21世纪的信息与网络对消费者也产生了深远的影响：随着社会的发展和消费文化的变迁，消费者日益追求自我的彰显，偏好独特的产品，不只关心价格和质量，更在意所获价值；消费者的能力日益提高，他们不再被动地接受产品，而是更多地要求企业满足自己的需求；信息与网络拓展了消费者沟通平台，促使他们自发进行信息反馈或传播，消费者成为企业重要的外部资源。顾客在新产品和新服务的开发方面表现出优异的创造力，顾客参与价值创造使企业受益匪浅。信息技术的发展很大程度上提高了企业与消费者合作的可能性，不仅企业更容易接触顾客，而且顾客之间可以直接互动，各利益相关者能够与企业和其他利益相关者进行更普遍的沟通，从而形成企业与顾客及其他利益相关者之间的新价值体系，即价值共创体系。
Vargo和Lusch提出的服务主导逻辑为企业与顾客共创价值提供了理论支撑。在服务主导逻辑下，知识是竞争优势的源泉，顾客是竞争性服务产品的共同生产者，价值由企业与顾客共同创造。[6]Vargo和Lusch在后来的研究中对服务主导逻辑的原有假设进行了修正，认为“主动性（operant）资源才是竞争优势的根本来源，顾客通常是价值的共同生产者，所有社会和经济参与者都是自愿的整合者”。由此可见，价值是由顾客决定的，并由企业与顾客共同创造，顾客的专业知识和技能是竞争优势的重要源泉，价值创造是在各个层次的系统内部和系统之间进行的。[2]
共创价值扩展了营销的组织范围。价值并非由企业创造，而是由顾客创造，企业所做的只是整合资源。[7]企业不仅整合自己所提供的资源，而且也整合其他资源，从而满足顾客需要，帮助顾客解决问题、获得利益。要真正地与顾客共创价值，企业不仅本身要实施最优的营销活动，而且要考虑在整合资源和创造价值过程中如何支持顾客。换句话说，企业须要创造一个能够有效地帮助自己与所有顾客及其他利益相关者进行互动的支持系统，这个系统从顾客开始，在与顾客共创价值的过程中使多方受益。此时，顾客、供应商和其他利益相关者不再是企业活动的外生变量，他们通过相互合作与协调在以顾客为中心的网络中共创价值。
共创价值使营销在企业管理中的作用日益提升。[8]当管理者开始理解所有利益相关者时，他们就会意识到企业的福祉来自于满足顾客的需要，顾客导向便会在企业的组织文化中上升到主导地位。最后，企业与顾客共创价值的回报一定由所有的利益相关者分享。因此理解顾客，理解企业如何适应顾客的价值创造过程，如何与其他资源提供者进行沟通、增进了解，已经成为营销的主要职责。
共创价值要求企业与所有的利益相关者建立一种组织联结，进行双向信息沟通，以便与顾客更好地互动。这个组织联结涉及运营（员工与顾客）、装备（供应伙伴）、研发（技术伙伴）、人力资源（员工与管理者）、投资（股东）、核算与财务（股东、银行和其他债权人）和现场销售管理。[9]营销此时要做的不仅是刺激消费者的需求，更重要的是对这种组织联结进行管理。
共创价值下的营销须要更加注重与顾客及其他利益相关者的互动，这是因为市场力量已经从企业转向消费者。日益受社会网络和网络服务提供商影响的消费者不再受制于产品制造商，品牌形象和品牌涵义也不再完全由制造商所控制。消费者之间的互动沟通能够反驳与拒绝企业营销人员所提出的价值主张和原始品牌信息，从而使企业营销战略失败。因此，营销人员在制定营销战略的过程中，不能只观察顾客行为，还要参与顾客活动。
总之，三个营销时代的经济特征不同，价值创造源泉不同，营销的职责也不尽相同。Lusch和Webster[10]在向美国营销科学学会（Marketing Science Institute）提交的工作论文中对三个营销时代的特点进行了高度概括，其内容如表1所示。
二、新营销职责下的营销管理新框架
传统营销管理由分析、计划、执行和控制四个阶段所构成，Lusch和Webster[10]以传统框架为基础，融入共创价值观念，构建了以洞察顾客、配置资源、实现价值和动态学习四个阶段为主体的新营销管理框架，其理论基础可以追溯到组织文化和网络[11]、学习性组织、服务主导逻辑、适应性组织和“搜集信息并快速反应”组织等理论。新的营销管理框架基于网络组织分别对分析、计划、执行和控制四个阶段的内容进行了补充。在分析阶段，企业通过网络获得信息，信息来自于利益相关者的反馈，企业领导者、管理者和员工都要参加与利益相关者的沟通，以便完善各种营销活动。在计划阶段，企业通过网络分配资源、整合资源。在执行阶段，企业与顾客、供应商和其他利益相关者共同生产、共创价值。在控制阶段，企业通过运用新知识管理与控制企业来实现企业目标，“控制”成为价值网络复杂适应过程的学习平台。下面分别讨论这四个过程。
1.洞察顾客。在传统的营销管理过程中，分析是第一步。分析在营销过程中并非一个独立的阶段，而是贯穿营销活动的始终。企业通过连续不断地与顾客、员工、供应商和其他利益相关者进行互动，来增加对顾客的体验、欲望和需求的理解，从而洞察顾客的行为与活动。当外部环境较为稳定时，企业可以从容地进行复杂的系统分析。然而，今天的企业、顾客、供应商和环境都处于不断变化之中，企业须要实时了解与掌握这些变化。管理者不仅需要新的洞察技术去反映这些变化，而且还要对变化的本质和来源有所认识。
2.配置资源。计划是传统营销管理过程的第二个阶段。计划意味着今天决定明天做什么，然后配置资源，具体执行。资源配置是营销和管理战略的中心。在营销时代Ⅰ，大多数计划关注有形资源，并通过将有形资源植入产品来创造价值，然后通过将产品在合适的时间和地点传递给顾客来创造顾客效用。现在资源配置的侧重点转向了无形资源，如信息和创新能力都可以转变成具有竞争力的产品。所以，新的营销管理中的资源配置涉及资源创造、资源整合和排除障碍三个过程。
资源创造要求企业突破有形资源的限制，从新的角度将资源看成是人类与资源相互作用过程中所产生的评价与创意。企业要更有效地进行资源投入，开发创新能力，以创造具有更高价值与市场潜力的产品。资源整合是社会和经济网络所有参与者的一个基本组织职能。[7]实际上企业只是资源整合者，企业将微观竞争力（员工技术和知识）和其他内部资源与市场需求资源进行整合，转换成产品或服务。[6]当资源不够充足时，便要通过学习与拓展知识去开发与整合资源。为了充分利用资源，有必要有效排除障碍。障碍往往是无形的，例如相关文化或社会力量导致的障碍。如工业时代组织的官僚化和层级化导致组织执行活动十分机械，缺少弹性。资源配置的一个重要任务就是要排除这些障碍。
3.实现价值。执行是传统营销管理框架中的第三步，实现价值是对执行的补充。传统执行过程通常意味着管理和操作分离，计划和实施分离。管理者通常首先分析问题或机会，然后制订计划，随后公布计划并命令下级执行。执行者和决策者之间的分离极易影响执行效果。“搜集信息并快速反应”则体现了价值实现过程，它是一个强调相互协作的概念，即不同角色相互协调，每个人都可以从他人那里获得经验与知识。当团队意识到他们所拥有的潜能，并将创意付诸实践时，价值便得以实现。当洞察顾客和配置资源已经完成时，价值就能实现得更好。
如果企业能够与利益相关者基于价值网络开发出协作竞争力，就能更好地实现其目标。[12]当企业具有协作能力时，它就能够更好地洞察和理解顾客及其他利益相关者。正是出于这个原因，企业与顾客及其他利益相关者的对话、沟通、互动与共同学习是发展协作能力和加深相互理解的好方法。[13]
价值也可以通过开发具有高度适应能力的价值网络来得以实现。当企业从拥有和控制资源的传统工作模式转向仅须获得和整合资源的新模式时，它与利益相关者在价值网络中的关系就会更具有适应能力和弹性。企业一切活动都围绕企业的价值主张来开展，企业的目标顾客与他们的合作伙伴共同创造价值。通过发展合作能力，企业能够更好地适应复杂、动荡的环境。
4.动态学习。控制是传统营销管理的第四步，动态学习则是对控制的补充。社会主体、经济主体和整个价值网络都是不断学习的生命系统的一部分。如果企业能够学习，知识就是能够使企业无限成长的资源。旧营销框架将实际财务结果与计划相比较，来控制计划的执行，决定奖励或惩罚。实际上财务结果低于计划水平只是一个失败的事件，并不是一种学习活动或过程，而企业的现金流量则为企业认识利益相关者提供了重要信息，它既能具体地表明企业与包括顾客在内的所有利益相关者的关系，又能够体现这种关系的强度与方向，从而为企业的动态学习提供依据。
三、几点思考
共创价值是基于服务主导逻辑的一种新的营销观念。这种观念不仅强调企业核心竞争力来自于向顾客传递的知识与技术，而且注重顾客及其他利益相关者与企业共同创造价值的过程。这种价值共创过程不仅是企业从顾客及其他利益相关者那里获得信息的过程，还是一个学习与适应的过程；不仅是一定时点上企业与顾客及其他利益相关者共同学习与分享的过程，而且是一个不断适应与调整的动态过程。这种新的观念为营销学者和实务工作者提供了广阔的思考空间，也引发了我们对营销学术研究的反思。本文认为在基于服务主导逻辑的价值共创观念下，以下几点值得深入思考和研究：
1.互动导向。共创价值是通过企业与顾客互动来实施与体现的，正是企业与顾客之间的互动才使共同生产、共创价值成为可能。实现价值共创需要三种互动活动[13]，即（1）建立企业与顾客的关系从而为知识资源的创造与应用提供结构支撑；（2）为发展企业与顾客的关系而进行沟通互动；（3）增进顾客体验，在价值共创过程中进行对话和共同学习。所以，互动是当代营销观念的核心内容。[14]在营销文献中互动方面的研究目前并不多见。有些学者认为营销是“互动社会”情境下的一种复杂的动态适应体系。互动不仅是指导和协调活动，而且还是共同创建活动，即具有创新能力的活动。[15]企业与顾客的互动涉及产品、服务、技术和信息等方面的互动。[16]
美国学者Ramani和Kumar将企业注重与顾客的互动称为互动导向。他们通过对管理者的深度访谈，指出企业应该从注重市场细分转变为注重个体顾客；应当使用先进的数据库系统来管理个体顾客；面向顾客的员工应该适应个体顾客的需要；个体顾客在与企业及其他顾客的互动中应该享有更大的发言权；当顾客与企业甚至其他顾客互动时，企业应该将这些顾客视为重要的合作伙伴。[17]两位学者认为互动导向反映了企业与个体顾客进行互动以及通过不断的互动从顾客那里获得信息来建立盈利顾客关系的能力。
互动导向与市场导向是两种不同营销范式下的营销执行，两者具有明显的区别：市场导向的目标是为顾客提供价值，而互动导向的目标是与顾客共创价值；市场导向关注整体顾客，将顾客视为企业的资源，而互动导向则将每一位顾客视为分析单位；市场导向忽视了顾客之间关系的战略意义，将协调与合作只看成是企业各部门之间的事情，而互动导向则通过管理顾客价值来关注顾客与顾客之间的关系，将协调与合作从企业内部扩展到企业外部，将其看成企业各部门与顾客之间、顾客与顾客之间的事情，将其提升到战略高度。由此可见，互动导向比市场导向更具现代意义，更符合信息与网络时代的要求。
尽管学者们对互动导向的内容、操作与测量进行了一定的研究，但是目前的研究仍然具有一定的局限性：互动导向的涵义与测量维度与共创价值观念联结不紧；只考虑了企业与顾客的互动，没有考虑顾客间互动和利益相关者间的互动；互动导向与企业绩效的关系并不清楚。因此营销学者有必要对互动导向进行深入研究。
2.顾客非交易行为。在共创价值观念下，价值的识别与确认依赖于顾客行为，顾客是价值创造的主体，因而顾客在共创价值过程中的行为表现及其产生的结果是互动导向作用机制研究的主要内容。过去的研究非常注重顾客满意、顾客维系、顾客忠诚对价值的贡献，但却忽视了顾客行为（如服务使用、交叉购买、口碑传播、顾客推荐）对于企业绩效的作用。事实上，顾客满意、顾客忠诚都必须转化成具体的顾客购买行为，价值才能得以实现。
现有研究总体上将顾客行为分为两类。一类是交易行为，涉及顾客购买频率、交叉购买等。不同顾客购买行为在购买长度、购买宽度和购买深度上存在差异。显然，不同购买行为对企业绩效的影响也不同。另一类是非交易行为，常见于文献的有顾客自主行为（Ford,1995）、顾客自发行为（Bettencourt,1997）、顾客公民行为（Yi和Gong,2008）、顾客组织公民行为[18]和顾客融入（customer engagement）行为，学者们对这些行为的研究视角不同，研究内容互有重叠，但相对来讲顾客融入行为界限较为清楚，内涵较为准确。
顾客融入行为是指“顾客交易行为之外的顾客关注企业或品牌的具体行为”，[19]如相关的口碑传播、推荐、写博客、发网帖等行为。顾客融入具有共创价值的涵义，顾客提出建议以提升消费体验、帮助和培训供应商、帮助其他顾客更好地消费等都是共创价值的行为。顾客融入是顾客将重要的品牌视为自身的一部分，这种方式具有自我图解和自我依附特征，体现了顾客自我概念与品牌之间的关系。Van Doorn（2010）提炼了顾客融入的四个维度，即融入的双面效果、融入形式、融入范围和融入目标。首先，顾客融入具有双面效果，从企业的角度来看，顾客融入可以分为积极融入与消极融入，如口碑传播、写博客、在线评论等可以对企业产生积极或消极的影响。其次，顾客融入形式是指顾客投入的资源形式，如投入时间或投入金钱。再者，顾客融入具有时间范围和地理范围。从顾客的角度来说，融入可以是暂时的也可以是持续的。顾客融入的地理范围体现了顾客融入是地方性的（如人际口碑传播）还是世界性的（在全球互联网上进行传播）。最后，顾客融入目标是指顾客融入的对象。
虽然Van Doorn提出了顾客融入的维度，但学者们还没有开发具体的顾客融入行为量表，更没有研究顾客融入与企业之间以及顾客融入程度与其他变量之间的关系，这些问题都有待后续研究进行探讨。
3.基于顾客的企业绩效。企业绩效是指企业实现特定目标的程度，通常以一组指标来衡量，以体现企业的效率与效能，说明企业的运作过程是否符合既定的目标。[20]多年来，学者们从不同的角度测量企业绩效，如从时间上看有长期绩效与短期绩效；从内容上看有营销绩效、财务绩效、技术绩效、服务与质量、新产品开发等；在战略上有销售回报和资产回报，以及销售量、利润和市场份额。然而，以共创价值为导向的企业与以制造产品、提供效用为导向的企业，其绩效具有不同的测量方法和评估标准，以共创价值为导向的企业应注重基于顾客的绩效。目前文献中基于顾客的绩效测量包括基于顾客的关系绩效测量和基于顾客的盈利绩效[17]测量。
基于顾客的关系绩效测量是通过顾客态度变量来评估企业绩效的，其测量指标包括顾客满意、顾客主人翁精神和正面口碑传播。顾客满意可以表明企业与其顾客之间的关系强度。卓越的互动能力和一致的顾客授权很可能带来高水平的顾客满意。顾客主人翁精神是指顾客所感受到的对企业负有责任的程度以及顾客积极为企业寻求财务福利的程度。口碑传播是指顾客向他人进行的有关企业产品、服务、店铺、销售量或客户经理等信息的传播。当顾客向别人进行推荐时，他往往不仅认为该企业可以提供卓越的经济价值，而且认为他与该企业具有良好的关系。
基于顾客的盈利绩效测量并不使用利润与收入等客观指标，而是使用行为变量来评估绩效，其测量指标包括识别的盈利顾客数、获取和维系的盈利顾客数、将非盈利顾客转变为盈利顾客的情况、顾客生涯价值。互动导向会使企业对来自各个方面的交易数据进行分析，因而企业可以使用这些信息将个体顾客所能带来的收益与企业的营销投入相结合。测量顾客的盈利水平可以让营销管理者根据顾客信息更有效地做出营销响应。互动响应能力和顾客价值管理能力强的企业，能够轻松对盈利顾客和非盈利顾客进行区分，并使用这些信息来识别潜在的盈利顾客。
测量基于顾客的企业绩效对于以共创价值为导向的企业具有重要意义。未来的研究应结合价值共创观念，对基于顾客的企业绩效进行更加深入的探讨。
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