领导成员交换与契约控制对员工职业发展的交互影响，本文主要内容关键词为：领导成员论文,契约论文,职业发展论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]C933 [文献标识码]A [文章编号]1005-3492(2013)09-0105-08
中国几千年的社会文化严重影响着员工的职业发展理念和职业发展行为，不同于西方社会员工的工作逻辑，中国的管理与行事始终遵循“情、理、法”的逻辑。在中国社会中，人情关系处于主导地位，这种逻辑已深入到我国企业员工乃至所有组织的理念层面，成为主导其行为的精神理念和行为基础。中国社会文化的典型特征是权力距离高、不确定性回避倾向强以及集体主义倾向。权力距离大的社会中，组织的领导者处于组织的支配和中心地位，在某种程度上可以主导员工的职业成功与职业发展。鉴于此，几乎每一个新进入员工队伍的基层员工都面临一个很严峻也是很重要的“站队”问题。一个员工“站队”正确，也就意味该员工与组织中处于权力中心地位的核心领导者建立了良好的领导成员交换关系，该员工即成为领导的“圈内人”，在职业发展中往往成为领导跟前的“红人”。领导往往会给“圈内”人特别的职业照顾和职业发展指导，而这种照顾和职业发展指导往往对一个员工的职业成功起到决定性作用。相比较“圈内人”，“圈外人”在职业发展过程中往往受到领导的区别对待，得不到领导的特别关照和指导帮助，有一种被“冷落”的感觉，常常感觉受到不公正的对待。鉴于“圈内人”能够获得较大的职业成功，“圈内人”就想维持和巩固自身的“圈内身份”，而“圈外人”则尽其所能地去巴结领导，采取讨好、阿谀奉承、剑走偏锋的行贿等各种权术、计谋、手段去与领导建立并维持较好的关系，从而转变为“圈内人”，这就必然催生了处于“圈外人”的员工的内部机会主义行为。而作为“圈内人”，为巩固和保持其身份和地位，一方面与“圈外人”一样，将主要的时间和精力不是放在工作上，而是放在如何与领导继续维持良好的领导成员交换关系上；另一方面，“圈内人”一旦与领导建立了一种高质量的领导成员交换关系，领导对“圈内人”建立了高度的甚至是过度的信任，就会给“圈内人”进行充分或者过度的授权，这种授权又欠缺有效的监督，必然会产生另外一种内部机会主义行为，“圈内人”就会依附于领导，充分利用领导的过度信任进行权利寻租，促使为实现个人的目标而寻租行为的产生和发展。
由领导成员交换关系而产生的“圈内人”和“圈外人”的员工“办公室政治”在组织中是客观存在的，[1]这种“办公室政治”对员工的职业成功造成了极大地影响，同时对组织的正常运作也产生了严峻的挑战。因此，在我国的员工队伍中，有相当一大部分的所谓的“成功者”并没有把主要时间和精力放在工作与事业上，而是放在勾心斗角和走关系上，这直接导致了员工队伍中拉帮结派、走关系、行贿受贿、买官卖官等腐败与不良现象的滋生和发展，使得高绩效和高回报的正比关系丧失。这些“成功者”也直接导致了另外一部分想干一番事业的“有效者”的不满和不公平，进而也转移注意力，将主要精力不再放在工作事业上，转而放在勾心斗角上，从而形成一个恶性循环。这种现象的存在给我国员工的管理和激励带来了一个两难的困境：在员工职业发展过程中，如何在保障员工充分获取职业成功的同时，又能够有效的防范员工的内部机会主义与权力寻租行为。这本身就是一个两难境界，组织必须在保持员工职业成功和有效防范员工内部机会主义与权利寻租行为之间保持均衡，这就是我国员工职业发展中所面临的“边界困境”。
领导成员交换关系对“边界困境”有着多重影响，领导成员交换关系一方面对员工职业成功有影响，另一方面又在一定程度上催生了员工内部机会主义行为。尽管有学者对员工职业发展的边界困境问题进行了一定程度的关注，但是都没有有效解开边界困境黑箱，不能给出一个全面的理论分析框架，这些学者主要关注的是如何利用交易成本理论的契约控制防范员工的内部机会主义行为。事实上，契约控制是一把双刃剑，一方面对员工的职业成功有影响，另一方面对员工的内部机会主义行为有影响，而这种影响是复杂的、多变的，而不是单一的。鉴于此，分析领导成员交换关系和契约控制对员工职业成功和内部机会主义行为的复杂影响，分析领导成员交换关系和契约控制对员工职业发展“边界困境”的交互效应，深入剖析员工职业发展中“边界困境”的作用机理，解析员工职业发展“边界困境”黑箱具有重要的价值，从理论上来讲能够丰富领导成员交换理论和交易成本理论，从实践上来讲能够深入的理解员工的职业发展路径和障碍，有助于采取有效措施防范员工内部机会主义与权利寻租行为，促使员工职业成功的获取与保护。
二、领导成员交换与员工职业发展的“边界困境”
(一)领导成员交换与员工的职业成功
企业的领导者均会根据与下属的关系的好坏而把下属划分为“圈内人”和“圈外人”。公务人员一旦“站对队”，依附于处于本门或组织中心地位的领导者，与这些领导者建立起高质量的领导成员交换关系，领导者则会为“站对队”的“圈内人”提供额外的组织正式系统内和正式系统外的特别的甚至是徇私的照顾和帮助，处于“圈内人”的员工在其职业发展中能够获取诸多便利以获取职业成功。
1.处于“圈内人”的员工能够获取更多职业成功方面的信息和资源
由于信息不对称，具有高质量领导成员交换关系的处于“圈内人”的员工能够从领导和组织获得更多的职业成功方面的信息，这些信息能够为员工职业成功和职位晋升提供基础，使得员工能够提前做好准备或者明确自己未来的职业发展目标。此外，由于信息充分而准确，员工在职业发展的每个阶段都能做出“符合时宜”的职业发展决策，有助于员工的职位晋升和职业成功。
2.高质量领导成员交换关系的员工能够获得更多的授权和更多的晋升机会，实施充分的“内在激励”，消除职业倦怠
员工与领导建立起高质量领导成员交换关系后，领导者对员工建立起充分的信任，这种信任甚至超越了一般的组织工作关系的信任，上升到私人层面的“心灵深处”的信任。这种高度的信任促使了领导者对下属的充分授权，并将更多的晋升机会留给“圈内人”。员工能够感受到工作中具有更多的权力和影响力，提升了员工在组织中的声誉和竞争感知，为后续的晋升打下坚实基础。授权使得员工能够体会到工作中的自主性更大、工作更有意义、工作的满足感和胜任感更高、工作的丰富化和多样化更强。根据双因素理论，这些因素对于员工来讲都是重要的激励因素，能够充分调动员工的工作积极性，促使员工的职业成功。也就是说高质量的领导成员交换关系能够对员工实施有效的“内在激励”，增强员工对工作的热情和满意感，消除职业倦怠，提升员工在组织内部和外部的竞争力感知，这些均能有效地推动员工的职业成功。
3.处于“圈内人”的员工能够从正式系统内部和外部获得更为广阔的社会网络支持
在中国这样一个重视人情和社会关系的社会背景下，社会网络支持程度的高低对员工的晋升和发展起到决定性的影响。高质量的领导成员交换关系有助于员工获取更多的组织内部和外部的社会网络支持。一方面，高质量的领导成员交换关系使得员工能够从领导处获取更多的组织内部的社会网络支持，组织内部的社会网络支持有助于员工获取更多的组织信息和资源，有助于工作的开展和职位的晋升；另一方面，员工还能从领导者处获取更多的组织正式系统外的私人的社会网络支持。领导者可以运用组织内外的各种社会网络为“圈内人”实现目标提供帮助。已有研究表明，社会网络支持对于员工职业成功大有裨益。[2]
4.领导者给处于“圈内人”的员工更多的职业指导和帮助
高质量领导成员交换关系使得员工在工作中能够得到更多的职业指导和帮助，这有助于员工工作任务的完成和工作目标的实现，在工作中获得更高的绩效，在考核中能够取得更好的绩效评价结果。良好的绩效评价结果能够有力助推员工的职业成功和职位晋升。
(二)领导成员交换与员工职业发展中的内部机会主义
领导成员交换虽然有助于员工的职业成功，但是领导成员交换是一把双刃剑，反过来也会促使员工产生一种内部机会主义行为，这种内部机会主义行为会牺牲组织的效率和浪费社会资源，造成社会福利的损失。人际关系的发展一般都要经历觉察、表面接触、亲密互惠三个逐步深化的阶段，通过三个阶段的发展，员工与领导者就由陌生人转变为熟人，最终成为伙伴。在这三个不同的阶段，领导成员交换关系处于不同的程度，对员工内部机会主义行为的影响也大不一样。
1.适度的领导成员交换关系，能够降低员工内部机会主义行为
当员工刚进入企业工作，面临“站队”问题，员工不断的搜集信息，试探性的与领导者建立领导成员交换关系。这时，二者的关系处于相互觉察和陌生人的第一个阶段，由于领导者与员工之间还处于相互试探、相互觉察阶段，相互之间并不信任，都以怀疑和戒备的心态看待对方，员工为了改善双方的关系，成为“圈内人”，还是存在实施内部机会主义行为的强烈动机的，这种动机也会驱使一定程度内部机会主义行为。[3]
这一阶段，领导者对于员工还没有建立起良好的领导成员交换关系，领导者对员工还不是十分信任，因而，对于员工的约束主要是契约制度约束，工作中也不会授权。同样，作为员工，为了正确的“站队”而成为“圈内人”，也不敢违背相关的契约制度要求，严格按照制度要求办事。由于领导者对员工契约制度约束和员工由“圈外人”转变为“圈内人”需求两个方面压力的共同作用，驱使员工在这一阶段产生机会主义行为的概率大为降低，这两个方面的压力能够有效降低这一阶段的内部机会主义行为。因此，这一阶段存在内部机会主义风险，但是随着领导成员交换质量的不断提升，内部机会主义风险逐渐降低。
随着双方关系的进一步改善，领导成员交换质量不断提升，一旦员工“站好队”，“圈内人”身份逐渐得到确认，员工对于组织及领导者的忠诚和奉献也达到顶峰，员工的职业满意度最高。为了充分获取自己想要的资源、信息和支持，员工所采取的行为就会符合组织和领导者的期望，并且有利于调节他们之间的冲突，大大降低了实施内部机会主义行为的风险。这一阶段，员工与领导者变得熟悉，表面接触增多，相互之间的信任感增加，领导成员交换关系处于适度状态，有利于降低员工内部机会主义行为，使得内部机会主义风险处于最低水平。
2.领导对“圈内人”的过度信任导致过度授权，并对权力的使用缺少监督与制约，产生内部机会主义行为
领导者与下属经过较长时间的相处与试探之后，建立起亲密的伙伴关系，二者之间的关系处于亲密互惠阶段。最初，这种高质量的领导成员交换关系对双方都是互惠双赢的。随着双方关系的进一步发展，领导者对下属无论是在组织系统内部的工作上还是在组织系统外部的私人关系上都是十分信任和充分授权的。由于高质量领导成员交换关系的存在，领导者对下属疏于监管或者无意监管，下属员工一旦得到授权，就拥有该领域较大的权限，这种权限一旦欠缺监管和制约，下属必然会为了一己私利进行权利寻租，这样就产生了员工内部机会主义行为，导致腐败问题的滋生。这种腐败必然导致社会资源的浪费与低效率，同时导致社会福利的损失和员工公权力的滥用。
3.处于“圈外人”的员工公平感受受到严重破坏，产生内部机会主义行为，“圈内人”为了维持其身份，并继续进行寻租，也会产生内部机会主义行为
超过正式组织系统之外的领导成员交换关系，领导者有时候会过度照顾“圈内人”，使得高投入高报酬的正比关系受到严重挑战。“圈外人”一方面得不到好的绩效评价结果，外在报酬得不到充分满足，另一方面受到长时间的“冷落”，内在报酬也得不到满足。这两个方面的原因直接导致处于“圈外人”的员工对组织、领导、工作的满意度与忠诚度丧失，公平感不复存在，员工的职业倦怠就会滋生，为了保持或感受公平，就会产生内部机会主义行为。此外，“圈外人”看到了“圈内人”获得的种种优待，就会极尽所能甚至不择手段的将自己由“圈外人”转变为“圈内人”，增加内部机会主义风险，驱使“应酬政治”的产生。应酬政治、名目众多的会议和泛滥成灾的接待等使得员工几乎没有将主要精力放在本职工作上，所有这些必然会导致企业工作缺乏挑战性和创新性，企业工作效率低下是一种必然的结果，从而使员工本身无法从工作上体会到成就感，最终发生情绪退缩等现象，职业倦怠也会产生。[4]同样，“圈内人”为了继续获得照顾和权利寻租，也会将主要精力由工作上转移至维持和进一步改善领导成员交换关系的质量上，对“应酬政治”也是乐此不疲。
三、契约控制与员工职业发展的“边界困境”
(一)契约控制与员工的职业成功
交易成本理论强调通过契约控制来降低交易成本，契约控制是指通过正式的契约明确规定组织成员应该做什么和不应该做什么，对组织成员的权利和义务进行了明确规定，对组织成员的行为进行了规范和约束，并建立了一定的奖惩机制和行为规则。对于组织成员而言，契约控制事实上就是约束、规范其行为和活动的制度设计。如果这种制度设计有效，能够促使组织成员产生有利于组织目标的行为和绩效。
1.明确的契约控制对新进员工的职业发展与成功尤为重要
对于新进员工而言，面临的最大困境是：职业发展与岗位工作的模糊感带来了巨大的工作压力，其追求成就的行为受到害怕失败的意向的严重影响。如何降低新进员工的工作压力，消除害怕失败的意向等事关员工对工作的适应性、工作效率和未来的工作绩效，这些都是其职业成功的最坚实的基础。契约控制明确规定了新进员工“做什么”和“如何做”，明确了“应该做什么”和“不应该做什么”。这些就为员工的工作行为提供了明确的“岗位规范”和“职业发展指导”，有效地降低了员工工作中的模糊性和不确定性，自然缓解“高压下的工作”态势，工作压力大大降低，也有效降低或者消除了员工害怕失败的意向，增强了追求成功的意向，为员工的高工作绩效和高工作满意度的形成提供了条件，最终有利于员工的职业成功。
2.适度的契约控制，有利于员工的职业成功
企业与员工之间本身就是一种契约关系，员工的身份一旦确立，就与企业形成了一种权利与义务的关系。一方面，契约控制由不明确到明确的演变过程，事实上就是对员工工作行为和活动由不规范到规范的演变过程。随着契约控制的明确化，员工的行为也就越规范化，越具有可预期性。这就有利于员工团队成员间良好人际关系和氛围的形成，促进了团队成员的情感交流，缓解彼此之间的冲突，这些均有利于员工按照既定的契约履行自己的责任和义务。作为回报，团队会以职业辅导和职业帮助为员工实现职业目标服务，促进员工的职业成功。另一方面，明确的契约控制为员工确立了明确的职业发展目标，按照目标激励理论，当员工在契约控制指导与要求下树立起明确而有一定困难的业绩目标时，对于员工职业发展与职业成功而言是一种有效的激励，员工愿意付出更多的努力，高绩效行为必然产生。
3.太过明确的契约控制，严重抑制员工工作的自主性、创新性和积极性，会阻碍员工的职业成功
一方面，当契约控制太过详尽、过于完备时，详细规定和限制了员工的行为，抑制了其工作动机，降低了员工工作的积极性和主动性；另一方面，过度的契约控制对于员工来讲是一种不信任的表现，这种不信任会增加员工在工作中的压力感，导致员工在工作中患得患失、焦虑不安，身心紧张，不利于绩效目标的达成。此外，长期的身心紧张会产生“职业倦怠”，损坏员工工作满意感，无法有效的促进员工职业成功。
(二)契约控制与员工职业发展中的内部机会主义行为
图1 契约控制与机会主义行为的产生
机会主义行为的产生与契约控制有直接的关系，如图1所示。人天生有一种自利倾向，这就成为了机会主义行为产生的主观因素。行为主体之间存在的事前和事后的信息不对称及不完备性成为机会主义行为产生的客观因素。契约控制是约束主客观因素的制度体系，机会主义行为的产生完全取决于契约性的“制度设计”是否合理，如果契约控制不完备，则“制度设计”就缺失，为机会主义行为的产生创造了交易条件，这种交易条件和主客观因素一结合就产生了机会主义行为。[5]
员工与企业之间的契约不仅是法律上的合同、契约关系，而是包含合同、契约在内的所有协定、契约、合同及承若关系，当然也包含心理契约。[6]契约控制是对员工工作行为的一种制度约束和规范，明确规定了员工的责任和义务，从而有效的保证员工彼此之间都是按“制度”行事，防范员工牺牲团队或其他成员利益而获取自身利益最大化，降低了员工实施机会主义行为的可能性。
首先，高度的契约控制降低了员工行为的不确定性，使得员工明确其行为规范，对员工之间的冲突等也制定了明确的处理机制，有效限制了员工实施契约控制外的行为，降低了员工内部机会主义行为的可能性。其次，契约控制为员工行为的控制、监督提供了一个明确的标准和处理机制，根据事先的标准和监督机制对员工的行为进行约束，极大地降低了员工内部机会主义行为监控与识别的困难，降低了员工内部机会主义风险与机会成本。最后，明确的契约控制为员工的行为和活动建立起了预防性的控制机制和奖惩机制，在增加内部机会主义处理公平性的同时，增加了员工内部机会主义行为的成本，降低了其收益，同时也为员工内部机会主义行为建立了一种预警机制，减少了机会主义行为的产生。
四、领导成员交换与契约控制研究结论
(一)领导成员交换与员工职业成功是正相关关系，其边际效应是递减的
图2 领导成员交换与员工职业成功黑箱(良性循环)
中国是一个人情关系的社会，在这种背景下，领导成员交换质量的高低对员工职业成功有直接的影响。领导成员交换与员工职业成功的黑箱如图2所示，由于各种中介变量的影响，他们之间是一种正相关关系，领导成员交换关系对于员工职业成功影响的边际效应是递减的，如图3。
图3 领导成员交换与员工职业成功
(二)领导成员交换与员工内部机会主义行为是U形关系
领导成员交换关系对于员工职业发展和改善员工管理水平犹如一把双刃剑，领导成员交换与员工内部机会主义风险的关系如图4，他们之间是一种U形关系。领导成员交换关系也会带来过度的信任和授权等，驱使“圈内人”和“圈外人”均增加内部机会主义风险，领导成员交换与人际交往的阶段有直接联系，当领导成员交换关系适度，处于人际交往的第二个阶段，相互之间由陌生人转变为熟人之后，内部机会主义风险最低。
图4 领导成员交换与员工内部机会主义
(三)契约控制与员工内部机会主义成负相关关系，并且边际效应递减
图5 契约控制与员工内部机会主义
“制度设计”是任何组织管理的一个基础，对员工的管理也是如此。明确的契约控制对于员工内部机会主义行为的抑制而言是一种良好的有效的“制度设计”。这种“制度设计”越有效，越能给员工的行为予以明确的规范和约束，员工内部机会主义行为产生的可能性就会越低。因此，契约控制的明确度与员工内部机会主义行为成负相关关系，同时契约控制降低内部机会主义行为的效应也遵循边际效应递减的规律，如图5。
(四)契约控制与员工职业成功成倒U形关系
契约控制对于员工的职业成功而言是一把“双刃剑”。一方面，当契约控制处于较低水平时，提升契约控制的明确性，能够有效降低员工工作的模糊性，增强其追求职业成功的意向，有利于推动员工的职业成功，在这一阶段，契约控制是员工职业成功的推力，对新进员工尤其如此；另一反面，契约控制不能过度，过于复杂的契约控制，严重降低了员工工作的自主性、创新性和积极性，同时在员工内心会产生一种不信任感，损害了员工的心理契约，这时，契约控制反而会成为员工职业成功的阻力，它们之间的关系呈现倒U形关系，如图6。
图6 契约控制与员工职业成功
五、契约控制与领导成员交换的交互效应
(一)契约控制与领导成员交换对员工职业成功的交互影响
假设领导成员交换关系不变，当领导成员交换质量处于较低水平时，契约控制能够给员工的工作行为与活动以清晰的指导，契约控制有利于员工岗位工作任务的完成与绩效的提高，有助于职业成功。此时，契约控制越详细越有利于员工职业成功，在极端的情况下，只要有足够详细的契约控制，甚至不需要领导成员交换关系，即契约控制能够替代领导成员交换。中国是一个情感主导的社会文化，过度的契约控制会损坏领导成员交换关系。当领导成员交换质量非常高时，员工与领导的关系已经达到私人情感的最核心层面，这时，领导者为了不破坏这种领导成员交换关系，基本不会采取契约控制来对员工实施管理与控制，即领导成员交换替代了契约控制。二者对员工职业成功的交互影响如图7。
领导成员交换质量与员工职业成功成正相关关系，当领导成员交换质量较低时，领导成员交换质量的改善和契约控制趋于明确，有助于员工的职业成功，契约控制复杂性处于A点之下时，在二者的相互作用下，员工职业成功曲线边际效应递增。当契约控制过于复杂，超过A点以后，一方面过度的领导成员交换质量，使得机会主义行为产生，另一方面过于复杂的契约控制的负面效应逐渐显现，二者相互作用使得员工职业成功曲线的边际效益递减。
图7 契约控制、领导成员交换与员工职业成功
(二)契约控制与领导成员交换对员工内部机会主义的交互影响
当领导成员交换关系很低甚至不存在时，高度的契约控制能够有效地降低员工的内部机会主义和权利寻租行为。随着领导成员交换质量的逐步提高，领导者与下属的关系逐步由陌生人转变为熟人，有利于内部机会主义行为的降低。此时，契约控制的逐步明确和领导成员交换关系质量的逐步提高对降低内部机会主义行为的边际效应是递增的。
当领导成员关系质量超过B点，过度的领导成员交换关系会带来一系列“阴暗面”。在高质量领导成员交换关系下，严格的契约控制会破坏领导者与下属之间的信任感，并且契约控制的有效性也会受到领导成员交换关系的“挑战”，反而加剧员工对交换关系规则和信任的背叛，同时围绕正式契约没有规定的内部机会主义行为会大量增加，在这二者的交互作用下会增加员工内部机会主义行为和权利寻租行为。此时，契约控制和领导成员交换关系质量对降低内部机会主义行为的边际效应是递减的。二者对员工内部机会主义行为的影响如图8。
图8 契约控制、领导成员交换与员工内部机会主义行为
六、实践启示：对员工“软硬兼施”的管理
(一)员工为了自身的职业成功，应该主动形成并不断改善领导成员交换关系
领导成员交换理论认为，企业中员工与领导的关系决定了员工在企业的命运。中国的管理往往比较注重人治而忽视法制。更有甚者，领导者一旦根据员工与自己私人感情好坏形成以自我为中心的“差序格局”的关系圈之后，领导者会有一种严重的“偏私主义”倾向，提拔和重用处于“差序格局”关系圈核心层面的员工。[7]领导往往掌握员工职业成功所必需的稀缺的资源、信息与权力。因此，员工要想获得职业成功首先必须要“站对队”，在此基础上，逐渐地建立和改善领导成员交换质量，使自己由“圈外人”转化为“圈内人”，努力使自己处于并保持“差序格局”关系圈的最核心层面。
(二)领导对员工的管理应该建立起基本适度的领导成员交换关系，但是需要保持适当的距离
领导成员交换关系是一把双刃剑，适度的领导成员交换关系，有助于领导者开展工作，有助于下属员工对领导者的追随。适度的领导成员交换关系，能够建立起对员工的基本信任，有效的激励员工履行义务、承担责任。但是，一旦这种关系过度，就会给领导者和员工自身带来恶劣的影响，甚至有可能带来毁灭性的打击。由此可见，适度的领导成员交换关系既有利于领导者管理目标的达成，又有利于员工自身的职业发展和职业成功，是一种双赢。过度的领导成员交换有可能带来严重的负面效应。因此，领导者在对员工的管理中一定要保持适度的基本一致的心理距离，才能保证建立起适度的双赢的领导成员交换关系。
(三)对员工的管理，契约控制式的“制度设计”的“硬性管控”是管理基础，但要适度，同时强调心理契约的“软性控制”，实施“软硬兼施”的管理
契约控制能够有效遏制内部机会主义行为，有效管控权利寻租。在员工的职业发展中，企业一定要加强自身的制度化建设，使得一切行为与活动均在制度约束的框架范围之内。企业一定要加强员工的入职前与入职后的契约条款的签订和培训，使得每一个员工都能明确自己的职责和义务，同时也能明确在岗位工作中的“正确的行为”和“不正确的行为”，有效遏制内部机会主义的同时也能通过相应的契约条款与奖惩体系管控权利寻租等各种腐败行为。
当然，契约控制也有其“阴暗面”，契约控制一旦过度有可能导致员工的“职业倦怠”，影响其工作积极性。从这一点来讲，企业在建设“硬性”的契约控制式的“制度设计”的同时，应该在保障契约条款有效性的前提下注重与加强契约执行有效性。一方面注重契约执行的灵活性与艺术性，契约的执行不能“死板化”，在维持基本原则的情况下，根据具体环境适度灵活变通执行；另一方面，对员工的管理还应该注重“软性”的关系规制和约束。软性的关系规制和约束包含建立并改善领导成员交换质量，实施适度的“人治主义”，与此同时，建立起员工与企业的心理契约。适度的“人治”与心理契约的建立能够弥补“硬性管控”的不足，二者相互取长补短，实施“软硬兼施”的管理。
(四)对员工的管理，关系导向与任务导向并重的领导方式是有效的
对于企业而言，必须存在最低程度的领导成员交换和最低程度的契约控制。为了建立起最低程度的领导成员交换关系，领导者就要实施关系导向的领导方式，不断改善上下级之间的关系，在部门内部建立起和谐的工作氛围，但是领导者必须要与下属保持适当的心理距离。为了建立起最低程度的契约控制，领导者就必须实施一定程度的任务导向式的领导方式，对每一项任务，领导者都要给下属制定明确的工作目标和标准，明确下属的责任和义务，建立起适当的考核与奖惩机制，但是不能把员工限定在具体的行为与动作上，要赋予员工适当的工作权限与工作自主性。领导者对员工的管理需要签订正式契约，同时要给正式契约预留足够的空间来应对未来组织内外部环境的变化。