让营销体系“升级”，本文主要内容关键词为：体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绝大多数企业都会遇到这样的问题：企业飞速发展，可营销部门却问题频出。怎么办？最好的解决方法就是让营销体系“升级”，跟上企业发展的脚步。
2008年11月17日，中央电视台报道了百度竞价排名的违规操作。这场风波很快就扩散到各种平面媒体和互联网，并且立即在资本市场上引起连锁反应，百度股价一天后开盘时狂泻25.04%。百度怎么了？为什么会出现这种情况呢？
创立于1999年的百度，在2003年之后快速发展，员工由2004年初的不到200人发展到2008年超过7000人。在发展早期，百度同其他处于婴儿期的企业一样，主要任务是“销售销售再销售”。甚至可以认为，盈利是当时百度唯一的目标，竞价排名模式为它带来大量资金而且弊端并未凸显。但是随着企业的发展壮大，百度的广告客户数量快速突破20万，而其营销却仍然停留在“以产品销售为中心”的“低级”阶段，没有上升到“以客户为中心”的新高度，隐患重重。
不合适的营销管理，很快就给百度带来了一系列问题。首先，广告客户资源管理不到位，实际上还处于交钱就可以在百度做广告，与百度创立初期只追求盈利时没有太大区别。随着百度的发展，大量虚假骗子公司成为百度的广告客户并出现在搜索网页最前列，这严重损害了搜索用户的使用体验。
其次，百度并没有采取有效措施对营销过程进行管理。一些营销人员在压力下屏蔽一些网站，甚至勒索、逼迫广告客户参加竞价排名。营销人员服务不到位也引起了广告客户的不满。一位广告客户这样评价百度：“底下那些人心态太高了，不管是总监还是经理，开会都要我亲自带队过去，从来不到我这里来，合作谈了三个月，从没来过我这里。”
违规操作被曝光后，百度开始全面审核相关行业客户资质，在两天之内撤下了1000家没有执照的关键词广告客户。对协助提供作假文件以通过百度内部审核的员工也处以辞退，全公司加强内部管理，完善销售环节监控。经过一年多的营销升级，2009年12月1日，这场“竞价排名”风波随着百度全面启用新的广告系统“凤巢”才算结束。
“百度们”的苦恼
在中国经济强劲增长的大背景下，包括百度在内的很多企业都可以称为成长型企业。而营销方式就像是企业的“鞋子”。随着这些成长型企业的发展壮大，它们所面临的营销问题也在不断变化。就像人类从婴儿期进入青春期一样，企业也会突然感觉到“鞋子小了”，如果不及时更换，企业将难以继线快速前行。那么，鞋子过小会给企业带来哪些苦恼呢？
苦恼1：公司较小时领导层有机会与一线营销人员接触，了解市场动向并对客户资源进行适当管理。但公司快速扩张后，领导层与客户离得越来越远，对市场需求变化的灵敏度越来越低。
苦恼2：营销过程监管薄弱的弊端渐显。公司在“以产品销售为中心”时不需要对营销过程进行特别监管，只要将产品销售出去就达到了企业的目的。不管白猫黑猫，能抓住老鼠的就是好猫。但公司发展壮大后，营销过程中客户的问题和感受变得越来越重要，没有被及时关注会造成客户流失率偏高。
苦恼3：公司较小时销售人员能够独当一面，而且客户成交额也较小，所以积极鼓励销售人员个人去开拓市场。但公司发展到较大时，随着公司知名度的不断提高，客户成交额也越来越大，客户采购的集体决策化和竞标化成为趋势。此时如不依靠营销团队，只依靠营销人员个人很难谈下客户。
苦恼4：公司较小时营销人员平均成交额较低，而且骨干营销人员的忠诚度较高，但公司发展到一定程度时，如果不能将营销人员个人的客户成功地变为公司整个营销团队的客户，那么营销人员一旦离职，常会带走重要客户。
苦恼5：公司较小时一定区域内的客户都分配到单个营销人员去开拓，但当公司发展到一定程度时，这些区域内的客户资源常被老营销人员把持，新营销人员无法接触到这些区域的老客户。这样，公司的营销团队既不能及时、准确了解这些老客户的消费感受，也不便于为这些老客户提供其他新服务，公司发展受到制约。
“爱国者”的升级路
实际上，企业的营销管理中最宝贵的无形资产主要有两点——营销过程网络和客户资源。进入青春期后，企业的规模、经营目标、人力资源管理都与婴儿期的企业大不相同，如果没有建立起相应的制度来对营销过程网络和客户资源进行有效的管理，营销管理问题就会成为成长型企业发展的“定时炸弹”。那么，如何根据企业的发展，对营销管理进行升级呢？爱国者的案例给了我们很好的启示。
爱国者是北京华旗资讯数码科技有限公司的消费类电子产品品牌。北京华旗资讯数码科技有限公司创建于1993年，并于1996年创建爱国者品牌，旗下产品包括移动存储、数码相机、MP3、MP4等多种数码产品。公司营业额连续十多年保持每年60%的增长，员工从创业时的几个人发展到现在的1900余人。除了北京总部外，华旗爱国者目前在全国设有17家平台机构，有400多家核心代理商和3000多家经销商，形成辐射全国的产品营销网络。在从无到有，从小到大的发展过程中，华旗爱国者是如何一步步对其营销管理进行改进和提高的呢？
面对原本混乱不堪、冲突不断、缺乏引导的营销渠道，华旗爱国者对其进行了功能与定位的细分，以价格与区域作为主要区隔点，将产品、客户、渠道三个营销要素全面结合起来，对原有渠道代理体系进行设计和调整。经过多次营销升级后形成了“华旗资讯—核心代理商—终端销售商”的分销结构。为了进一步鼓励代理商、销售商积极开拓市场，执行公司的价格制度、扩大销售，华旗爱国者制定了一系列营销规范和策略。比如，制定了较完善的代理制度和价格控制制度、设立代理商和经销商奖励基金，对于不合格的代理商实行淘汰制。除了企业相关员工的日常监管外，华旗爱国者还会不定期地雇佣普通消费者购买爱国者产品，一旦发现违反价格控制制度的行为就会采取相应的罚款、扣除积分甚至于取消代理资格的措施。
华旗爱国者还按行业等对客户进行了细分，并且与客户建立了直接的密切关系，提供针对性的产品与服务。2008年北京奥运会时，公司充分利用了爱国者客户数据库，从老客户中抽选幸运的助威团成员，组成“爱国者奥运助威团“。通过对客户资源的有效整合，使爱国者获取了市场上的主动机会。它不仅为爱国者制订营销策略提供了依据，而且成为其维持现有顾客资源的重要手段。
在营销队伍建设方面，华旗爱国者有一条独特的规定——从集团直属干部，到各事业部总经理，再到事业部的每一个员工，每个月都必须去商场里站一段时间柜台，不仅仅是站柜台，还要求必须把产品卖出去。在卖产品的过程中，他们要聆听和体会客户需求，了解客户对产品和服务的建议。公司的入职手册里还写明了新进员工必须熟悉的细节（比如站柜台的训练方法，以及要把站柜台发现的问题通过日报的方式汇报给主管等），并且在制度上规定了培训要求，要求主管必须对新进员工进行考核，新进员工的进步程度，直接和主管的绩效相结合等。此外，爱国者还经常组织代理商参加培训和交流工作，使得代理商的工作方法、公众形象和经营理念都获得了相应的提升。
营销落伍了，怎么办？
从爱国者等企业的营销升级过程中可以发现，要解决成长型企业错综复杂的营销问题，关键要从以下几个方面入手：
1.营销过程网络。不仅要分类别、分地域地建设营销渠道体系，还要对营销过程的销售方法、出货价格和销售形象等进行管理和监控，不断完善营销过程网络管理机制。此外，成长型企业还要制定详实、有效的发展规划，积极拓展新的渠道领域和客户关系。
在实现营销过程网络管理升级时，还要将原来以产品为基本要素搭建的营销内部组织结构，逐渐调整为以客户（包括代理商）为基本要素的新营销组织结构，拉近业务人员与市场的距离，增强他们对市场和客户的敏感度，实现营销过程网络管理资源的整合和效率的提高。
2.客户资源。公司市场营销策略不成功和销售人员跳槽带走客户，很大一个原因就在于企业缺乏与客户的深入了解和沟通。因此，企业应该首先从建立良好的客情关系入手，详细地收集客户资料，特别是关键客户的资料，建立客户档案并进行分级分类管理，实时把握客户需求，才能真正实现“掌控”客户的目的。这样，公司不但可以通过分析客户资源信息（如个人客户的地域、年龄、行业、收入和企业客户的规模、地域、行业等），调整企业战略和制定具有针对性的营销策略，同时也牢牢掌握了客户资源。
对于客户情况，营销人员要形成规范化的文字档案存档。客户资源的规范透明程度要达到如下标准：任何一个新营销人员，仅凭档案资料，就能够在很短的时间内进入工作状态。这不仅使售前、售中、售后服务由不同团队完成具备了可行性，而且为公司营销战略的制定提供了准确、及时、可靠的资源。
3.营销队伍。习惯于原有管理模式的企业管理人员和营销人员（包括代理商）的配合程度，会直接影响营销升级的效果。所以，成长型企业要特别关注营销队伍的建设。首先，要对相关人员进行系统培训，让其能够快速掌握升级后的制度和管理过程，通过案例学习、行动学习等方式掌握新的工作方式。初期可以先从一个点进行突破，需要用几个月甚至几年的时间逐步完成营销升级，不可急于求成，要给相关人员一段时间的过渡期。
其次，是要加强营销队伍奖惩制度建设。建立一套完整的营销队伍奖惩制度，对营销升级过程中的情况等进行考核，对于优秀营销人员（包括代理商）给予物质和精神奖励；对于多次培训辅导仍不能适应新制度的相关人员，要及时通过谈话沟通、调换岗位、建立合理的交接手续等方式，最大限度减少营销队伍变动对营销工作的影响，最终实现营销的有序高效升级。
总之，营销升级能帮助成长型企业突破发展瓶颈，实现快速持续发展。在成长型企业营销升级的过程中，如果能借助IT信息化系统的支撑，则可以取得事半功倍的效果。