虚拟企业——21世纪组织管理的主流，本文主要内容关键词为：主流论文,组织论文,世纪论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代，随着技术与通讯的发展，先进的技术产品加上迅速高效的信息传输给企业带来无数商机。而在激烈竞争的市场经济中，企业唯有在最短时间内以最效的方式生产出最能满足顾客需要的产品，才能获得持续的发展后劲。 基于此， 美国管理学家在结合企业间战略联盟（Strategic
Alliance ）的基础上，
提出了“虚拟企业”（VitualBusiness）的概念，并预言它将成为下世纪管理的主流。
1 虚拟企业的产生背景
步入知识经济时代，全球网络化，资本、技术、智力的全球“流动”与扩散，企业逐渐趋向“无界”经济。具体表现在以下四点：一是由于市场的深化，企业的竞争愈加激烈，企业的报酬率均趋向于平均利润率，而企业的人员过于富余，出现所谓中层的“橄榄式”结构；二是企业通过互联网以及电信等获取信息技术的提升， 多数企业均利用Internet和局域网，利用MIS、CAD等技术获取信息优势；三是市场异变性增强，顾客购物欲望的个性化和多样化，在一定程度上遏制了企业的规模化和标准化的发展，企业产品不得不依靠项目创意以满足个性化要求；四是工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”必须让位于“补丁模式”（patch— work pattern）。这些都是虚拟企业产生的必要条件。
综观管理的三次模式变迁。第一是边际产量阶段，主要是通过数量扩张，求得规模效应。进入工业化时代， 由于边际产量降幅递减， 在Deming博士的PDCA管理理念及日本企业实践的基础上，企业进入了质量阶段，这时产品表现为品种个性化、品质卓越化、服务超值化（于中宁，1977）。这两个阶段主要侧重在产品上。随着信息条件的改善，企业适应性更多将侧重在市场上，依靠自身反应速度，“先下手为强”以获取商机，相应地，原有的官僚式组织必须彻底改造，产品设计周期及制造流程必须进一步缩短，虚拟式组织则应运而生了。
2 虚拟企业的特征
所谓虚拟企业是指有多个项目小组或企业，各自专门负责整个项目的一个子任务块，在自己的优势领域独立运作，并通过彼此间的协调和合作，以达到整个项目的实现。虚拟企业区别于传统官僚式组织的特点主要在以下两个方面。
一方面是组织结构的变化，虚拟企业内部的管理层级将因对信息流的高度应变性而相应变得扁平化。原有企业由于职能的过分细化，中层管理人员过于庞杂。这样，不明确的分权限度，中层在上下层中的信息传送的有效性以及同级各职能部门之间等都存在一定隔阂。而在“虚拟”企业中，这一问题变得不必要。企业的主管能够直接与每一子任务群进行交互式沟通，并迅速采取应变措施。基于高效的信息传输，各子任务群的目标任务明确化，自主性更大，也就不存在推诿和拒绝等现象。
虚拟企业改造传统企业的另一个方面是改变原有的物流程序，通过信息流重组企业流程。例如技术创新系统，在官僚式企业中，一般流程是：构思——样品试制——中试——产业化——商务开发。这时产品要面对技术开发成功概率P1，还要面对市场开发成功概率P2，由于P1和P2是串联风险，总的产品转化率P＝P1×P2， 所以技术创新是一项高风险投资。在实际运作中，人们总是试图降低P1、P2风险，以提高其转化率，而P（P1×P2）仍然很小，有的还造成开发时间的滞后。 在“虚拟企业”中，通过研发与市场子任务组的交互作业，一方面不断改变产品工艺及性能，扩大产品的市场生存空间；另一方面由于市场的牵引力作用，将进一步缩短研发的时间。
特点一阐释了虚拟企业中的控制问题，即由上而下的静态分割的职能管理转变到诸多以过程（process）为主线的项目管理； 特点二强调了各任务块的协作（teamwork）精神，各子任务块的相互阻抗的消失，企业由M型渐渐地转为X型，在“结点”中央平台的控制下，“并联”各子任务块。通过对过程的根本性思考和激进性再设计，使得企业在成本、 质量、 服务、 速度等关键的多元化业绩指标上获得显著改进（M,Hammer ＆ J.Champy,1993）。
表1 虚拟企业和传统企业的比较
传统企业 虚拟企业
组织结构矩阵型 项目导向(project-oricnted)
管理流程接力棒式分段完成交互式合作完成
任务服从上级合作精神
战略实施战略单元(SBU)
战略体系及实施步骤
特征静态性、离散性 动态性、系统性
企业关系竞争环境赢一赢环境
3 关于虚拟式企业的相关问题探讨
虚拟企业改变传统的组织结构，必然导致一系列问题的出现。本文仅就四个问题与读者作一探讨。
3.1 虚拟企业是不是一个法人实体？
从虚拟企业的发展演变看，虚拟模式可以分为两个阶段。第一阶段是企业内部（Intraorganizational）的虚拟， 通过部门间的整合和中层人员的作用弱化，以减少组织对外界的信息中介，加速组织应变力。第二阶段是企业间（Interorganiazonal）的策略联盟， 为了盈利而协调各企业的关系，进行优势分工，这时的“虚拟企业”实际上不是一个法人。
注1.图中实线内为组内虚拟，实线外为组间虚拟。
注2.spin-off：原依附于院所的项目实体转变为法人实体。
图1 虚拟式组织的结构模式
3.2 虚拟企业的投资结构如何？
在投资实务中，一般要求被投资者具有法人资格。这样一方面不因松散的项目组的解散而使款项没有着落；另一方面，由于法人投资体制都有30%左右的准备金，贷款者的风险将大为降低。在非法人的组织间虚拟，一般的信贷资金是通过轴心企业的间接作用获得资金。在欧美等国，一些风险投资公司也经常直接涉足“虚拟企业”。
图2 厂际项目组的融资结构
3.3 对虚拟企业内部人员如何进行有效的激励和约束？
在虚拟企业内部，员工一般是弹性雇用，采用兼职等形式，但却有较好的激励和约束机制。首先，员工每个人的工作都是目标导向的，其绩效评价能够较好地测度。其次，利用任务细化，每个任务区内，员工都可充分发挥其能动性，有成就感。另外，虚拟企业还对员工进行培训、再教育等，促使员工人力资本增值。当然，高薪水也有相当程度的聚合力。
3.4 虚拟企业的持久性如何？
在虚拟企业内部，由于文化差异、工作差异，有时会直接造成组织内耗，影响团队精神。项目的变迁，比如完结／失败、复杂化等，也直接威胁“企业”的生存。这时虚拟企业要获得持续发展，一方面必须不断修定项目目标，进行组织内部再造；另一方面必须进一步聚合资本和人才，并对任务块进行适当改造，以减轻组织的生存压力。
4 对我国的借鉴
虚拟企业一般有两种工作形式。一种是集中式，Philips 公司曾提出“一室工程”（One—room Project），即各组员集中在一个房间，分别从事不同的职能，如研究、开发、设计、市场。一些小型企业都采用这一模式，相比而言，国内的软件公司一般也具有这一条件。他们的地理位置一般都集中在科研院所周围，一般组员都由院所内师生们兼职，可以作为虚拟企业的雏形。另一种是离散式，组间成员的距离分散在不同区域，组员通过高效信息传输（电话、电传、网络等）实施控制。其中著名的有NIKE公司和Motorola公司，这两家公司的制造业均与亚太制造厂签约并交由他们生产。这种模式一般在大的集团内比较常见。国内的一些制造业也正在尝试这一模式。
但是，在我国实施虚拟企业结构也存在一定问题。其一是组织间很难达成策略联盟，由于行业和区域双向分割，条块分割状态使得企业间的互动作用有一定程度的弱化。其二是资本筹集不畅，虚拟企业是一种“松散”的项目组，尤其是高技术企业很难获得资本注入。其三是企业的信息工具的利用程度有限，目前国内有效利用国际网络的企业不多，一些企业花大精力试图引进国外的MIS、MRPⅡ、JIT等系统， 其结果都不甚理想，问题是企业在关键问题上仍不能在假设系统下决策。其四是人员流动不畅，人们的职位大多倾向于稳定性，员工岗位的迟滞性观念使真正的创业企业家和工程技术人员很难形成所谓spin—off机制。其五是投资体制亟待改善，目前正加大央行的安全性监控，对创业投资的主角从创意（idea）到中试基本上都是由政府包办，大批风险投资机构没有建立，投资模式正从计划经济的项目投资向市场体系中的法人投资方向转变，所以企业间的项目管理常常带有一定的行政色彩。
虚拟企业在中国作为企业管理主流为时尚早，但它作为知识经济下企业组织变革的一个代表已经出现，并给企业带来无限商机。可以相信，随着信息和通讯的日臻发达，虚拟企业的型态将日渐完善，其动作模式将日趋被社会所接受。
收稿日期：1998—12—03