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宋建军 译
在从事管理工作半年到一年的时间里，如果领导一类很专业的管理人员，都会遇到并克服很典型的“人事问题”。就在你认为控制了局面的时候，一些意想不到的事也会发生：
你最好的一个员工决意另谋工作，你也必须找到一个可以代替的人。
领导决定进行一次雇员民意调查，你负责向员工发布结果。
你的老板想要对你的一个员工在假期赠送礼物时节的错误行为进行一次讨论。
这些情况，你的顾问从未曾指导过你，然而却使你的工作变成了一种挑战，如果你能在裁减人员时保持雇员的高贵的工作态度并逐步在工作上见成效，你就差不多可以做好任何一件事了。
下面是对一些非常管理情况发生时的建议。这些非常情况不可能经常发生，然而一旦发生，这些建议就会成为你真正受益的经验。
一、困难时期的管理
晚间通讯新闻特别强调了工业调整，地方报纸则发布了一连串令人沮丧的连祷文，需求下降，生产成平增加，竞争残酷，经济状况困窘，市场疲软，资本支出压缩，延缓的膨胀，资金保护措施，管理经费急需缩减，收入不景气……这一切看起来都有些不真实，直到有一天老板让你起草一份可以辞退的员工的名单——你自己公司的缩减开支工作没有做好，到了最后缩减开支的时候了。
不管做了多少努力来“保秘”，都控制不了谣言的传播，生产不景气的日子加上许多个不眠之夜，令你沮丧，也让你开始考虑该怎样做出这些影响重大的决定。
现实主义者会建议你停止自我反省，而采取有力的措施顺应形势，你就必须做的就是使你的部门最终脱颖而出、遥遥领先、下面是你应该做的：
审慎地选择可辞退的员工。
同样审慎地保留你希望留下的人。
着眼于效率和可以渡过暂时困难的通力合作，重新制定你的工作计划。
1.审慎地选择可以辞退的员工，这是一支常识性的建议，但是经常被感情和负罪感所困扰而不能很好地做出这样的决定，你尽力做到公平，也尽力做到了诚实，谁尽力了，谁没有尽力，谁曾提出办法缓解眼前的危机，谁又没有，谁能凭借很少的帮助就可变通地承担新任务学会新技术来帮你做更多的事！是到了辞退那些死板僵化仅仅是维持“存在”的人的时候了。事实上，情况好的时候你都养不起他们，现在当然也养不起。
2.当你考虑取舍的时候，重新考虑一下你的机构配置，确保留出来的空隙不要被填满，这可能是你引进最新式机构、改变工作方向，对公司做出新贡献的时候。
3.要特别努力保持你所需要的员工的信心与参与，除非你故意让主要的员工知道他们是被特别留下来的，否则，由于他们自身的性情和不确定感，你可能失掉他们，想象着眼前的工作很快就可能失掉，他们就会通过另谋工作来寻找安慰和安全感。
困难时期教给我们在境况好转时也值得记忆的经验。当然，作为管理者，为效率而进行管理不只是在不得已时才要做的事。
二、职员配备
正当你以为某职员非常称职时，他辞职了，你不得不尽快填补空缺，这取决于你在这项工作的管理方面掌握如何，你或许会发现自己陷入窘境——象安·格林一样——或许觉得这是天赐良机——象吉姆·史密斯一样。
安·格林经理在她的一名很有能力的员工辞职时感到很吃惊，这位职员去了另一公司谋职，格林从没料想到任何人事变动，也根本没有到任何人，至少是她的得力助手会考虑转换职业，在她的业务进程中突然面临了严重的职位空缺问题，他不仅要找一名合适的人选——这本身就很困难而且花费时间——还要征得本部人的同意。
某部门的另一位经理吉姆·史密斯遇到了类似的情况，但与格林不同，史密斯有所准备实际上他还帮助调转，因为他早已物色好了人选，希望这人在事业上很好发展，几乎立刻他就将一名能力相当的人填补到本部门的空缺上，部门也未遭任何损失。
象安·格林这样的经理关心工作的完成与否更甚于关心做该工作的人，业务顺利进行的一个主要方面就是：密切注视现任职员的发展并为未来发展培育人才梯队。
了解你的职员：
除职员为你所做工作外，了解他们的其他情况是很重要的，他们有什么报负，什么工作更适合他们发挥才能？是否有某些人工作很出色？是否有人需要提升，你的得力助手怎样？怎样在有限时间内挖掘他的最大潜力——也许你拥有他们的时间确实很有限。
寻找得力助手：
在了解自己职员的同时，了解其他部门的出众职员——这些人也有到你部门求职的可能，你可以在业务往来中、信息会议中与你的职员交谈中，阅读公司有关领导者和革新者的信件中加深对他们的了解。
与部门外的竞争者，机构人员社会职员交往是很有利的，仔细观察在你公司内实习者的才能，并记录他们的进展情况，也许你并不想雇用一名新毕业生，但几年后也许他正是你所需要的人才。
结识才华出众的人：
一旦你发现了一两个引起你兴趣的人，用非正式方式与他们结交、带他们去喝喝咖啡，用你曾问自己职员的问题去提问他们，他们认为自己在部门中地位如何？是否对你部门的工作感兴趣？如果他已为你公司工作，将他调转有哪些障碍需要克服？
你也许不得不与一两个同行竞争，他们对你翘走他们才华出众的职员非常恼怒，但是你如果耐心地给同行足够的时间去考虑，如果尽快弥补损失，就可以平息他们的怒气，一段时间后你一定有机会使这些才能出众的人为你的公司做出贡献。
掌握策略：
自不必说你已经对部门的政策和进程有充分了解，内部人事变换需要什么样的日常文书工作？对于那些很难实现的招聘采取什么措施，即使公司实际上并不需雇用，你也会有办法使之例外，在人事部门找一个人帮你把事情办好而且尽快办好。
启动雇员积极性：
假设你已经找到了理想的人选来填补你公司空缺的职位，那么，使新的雇员能够在第一天就马上投入工作这一点非常重要，他（或她）将来的工作表现或成绩很大程度上取决于第一天你是怎样处理的。
在最好的情况下，你可能会帮助你的新雇员在工作上“一炮打响”，在最遭的情况下，你可能会使他对你的机构产生很坏的印象，以致要怀疑是否决定为你工作，如果你象大多数经理一样，可能就会产生这样的结果：无意之间使你的新雇员非常迷惑，以致几个星期都不能产生很高的工作效率，下面是关于改善这种情况的几点建议：
搜集公司的背景材料，比如最近的年度报告，近期的雇员通讯记录，上届雇员年度报告——使新雇员对公司有个尽快的了解，然后重点转向你的部分组织——分公司或子公司，接下来，为你的雇员提供关于公司的任务和目的报告材料。
提供相应的组织机构图表，向新雇员表明他所应处的位置，然后提供一份新雇员所应从事工作的背景材料——这份材料按照时间顺序还是按照工作计划顺序，取决于如何最大程度地实现未完成的计划。
使新雇员的同事们对新人的到来有所心理准备，你应该谨慎地把新雇员安排到能对群体增加效率的位置上，不要过份夸大他的能力，而让他的同事对他产生敌意，甚至对他是否会危协到自己的位置感到害怕。
对于第一天的日程达成协议——确定新雇员与同事会面的时间，如果公司有这种惯例的话，约定好谁将和他（她）共进午餐。
和你的秘书、职员做好如下准备，确保提供新人的办公桌，所需的通讯录、图表及其它指导性材料。
让人事部门为所必须的案头工作计划出一定的时间，明确第一天新职员将出现在何处他（或她）是直接被带到你的办公室呢？还是先到人事处登记？人事处也能为雇员提供手册详细阐明下列条目：工资发放时间，假期制度工作时数、停车地点、识别标志，等等。
三、避免不希望的局势再次发生
汤姆·史密斯在受接见时，确象一个能干而有进取心的小伙子，你很欣赏他，他表现得非常明理、热情——当年的你就是这种类型、他的简历也表明他非常适合这份工作，然而受雇六个月之后，他似乎毫无创新性，这不得不使你怀疑自己是上了他的当。
简·怀特起初确实干得很不错，正如你初见她时确信的那样，一个星期之内她掌握了工作的许多细节，了解了部门中每个人的职务，而且似乎总能料到你的每一个管理步骤的需要，可现在她每况愈下，她竟没有时间打出你昨天下午就需要的备忘录，你已经错过了几个电话，因为她认为并不重要，她用午餐时间竟超过30分钟。
几乎每个经理都会有一次误雇经历，象这样的错配造成令人不安的危局——有时这种危局会持续很久，以下提供几点如何挽回局势确保这种情况不再发生的几点建议。
（挽回局势）
对于简这样的新雇员，漠视上级的指示、制度、礼节，解决的态度必须鲜明，平心静气地与她谈谈，说明你对她的希望及她若达不到要求的后果，将达成的共识记载在你们的备忘录中。
向人事部咨询，需要什么样的文件，需要几条违规事实，以此作为你解雇的理由，公司通常需要用六个月的时间来核证是否安排不当公司很可能有评估的特定程序。
象汤姆·史密斯这种工作成绩没有得到肯定的雇员，需要分配给更多富有创造性的工作，但以上采取的基本措施亦不可少。
某些情况下，这种交谈很受雇员欢迎，他（或她）也许早已意识到自己不适合这份工作只是一直羞于启口，但也许会借此机会要求调转，若真这样也有利于你适当地调节本部门工作的分配。
另有一些雇员也许认为他们一直按标准工作，因此对你的不满很吃惊，在这种情况下，同样需履行上述基本的有关评价和文件预备的程序，如果在建议或文件的执行上存在困难，有必要刻意地去寻找机会——他的前任经理是怎样解雇他的，或者在工作任务的本身上使她不得不考虑调职。
为避免雇工或雇员错配情况的发生，要善于检查雇佣过程中的几个步骤：
明确工作的特定要求
做好接见每一位申请者之前的准备工作，事先仔细彻底地阅读简历，通过核对大学或学院及雇主来证实其教育程度和受雇经历。
审慎对待参考意见。
如果你决定接见申请者，要尽可能使他（她）多讲话，提一些限定性不大的问题引出更多的信息，仔细听他回答。
即使你确信眼前的申请人是一个成功者，也不要立即雇佣他，你还应与其他申请者谈谈，因为你们是就共同兴趣进行的谈话。不需急于雇佣某人，你是为特定的工作寻找一位特定人才，而不是一位新朋友，再次接见最后先择的两三个人，可以帮助你改正最初的错误印象，或者至少第一印象更加客观。
偶然听说，汤姆和苏珊，你的两名最出色的职员，似乎很难相处融洽，他们为职位科研项目，甚至工作室而竞争，同行们都说他们两人的敌意使大家感觉很不自在。
两人的矛盾是性格冲突还是有合理的理由这点不清楚，但起码你确信两点：汤姆和苏珊都是你公司内的难得人才，你不想失去任何一个；除非你尽快采取措施，否则他们的冲突将演化成公开化的竞争，有损公司的业绩和名誉。
潜伏的冲突
在某种工作环境下通常存在三种潜伏冲突
个人分歧——性格和人生观各不相容
感性分歧——事件或情景中（语言或行为）的冲突
职务上的分歧——因物质分配，提升竞争或不相容的目标（生产<＝>销售；生产质量<＝>生产数量）引起的竞争。
如果矛盾在于各人分歧，你面临的问题是设法将两人分开——分派到不同的部门或业务中。
你也有能力帮助解决组织或职务原因引起的冲突，检查一下事先的分配计划：你怎样安排雇员，怎样力争达到预期效果，也许正是由于你分配的疏忽，造成了不可避免的冲突，这本身并不是什么坏事——促使你的雇员认识物资价值，从而提高经营效率，但这也许还是有点过头。
如果是感情分歧，则没有必要调停，冲突产生的紧张气氛会激发创造力，促使他们寻求答案，尽可能将你作为局外人的中性而又有说服力的观点，巧妙地融于二者的冲突中。
我建议从部门的长远目标着眼，而不要只基于自己的观点，你们的这种身份易为二者接受，也是为组织利益采取的适当措施，一旦达成协议，分配好每个人的职务——为组织同时也为支持另一方。
以总结约定的形式结束会议，表明你对他们的信心和期望：我想我们已经找到了有效的解决办法，希望你们能施展你们的才华，怎么样，汤姆，你呢？苏珊？
汤姆和苏珊很可能同意，但若情况相反，也不奇怪，很可能一两次会议后，他们能够较顺利在一起工作。
在关键工程上，他们也许永远不能把对方作为合作伙伴的第一人选，但你至少向你的目标迈出了一大步，使情况好转，说服每个人各司其职。
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