“心往一处想、劲往一处使”：员工战略视线的作用机理，本文主要内容关键词为：一处论文,机理论文,视线论文,员工论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
战略人力资源管理研究大都从企业层面探寻人力资源管理实践对于企业绩效的影响，却忽视了人力资源的本体——“员工”——在创造企业绩效中的意义，特别是他们对于企业战略的认知和行为上的认同对于企业绩效的影响。很多学者已经指出需要在这个领域的研究中更多地关注员工所扮演的角色(Delery and Shaw，2001；Fulmer，Gerhart and Scott，2003；Wright and Boswell，2002)。针对这一问题，Bosewell(2006)提出了员工战略视线(Line of Sight，LOS)的概念。员工战略视线是指员工个体对组织战略目标本身以及如何用具体行动去实现这一目标的理解程度。相应地，员工战略视线包含员工对于组织战略目标的理解——目标视线(Line of Sight-Objective，LOS-O)，和员工对于达到组织战略目标所需具体行动的理解——行动视线(Line of Sight-Action，LOS-A)。这也就是中国管理领域多年来一直倡导的员工与企业领导“心往一处想、劲往一处使”的理念。Boswell(2006)研究开发了员工战略视线的测量，探索了影响员工战略视线的因素，并分析了员工战略视线对员工态度的影响(如组织忠诚度、工作满意度、焦虑和离职倾向等)。该研究从员工的角度重新审视了企业的人力资源管理与组织战略之间的结合，是战略人力资源管理研究领域的一个新视角，值得更加深入地探讨。
然而，Boswell(2006)的研究存在着两个方面的问题：首先，它没有研究员工战略视线对其工作绩效的影响。其次，它对目标视线和行动视线两个维度仅作为独立变量进行了实证研究，没有关注并探讨两者之间可能存在的联系。理论上，这两个维度并不是孤立的：员工对组织战略目标的理解会影响并指引员工对实现目标所需要的具体行动的理解。换言之，员工目标视线有可能通过影响其行动视线来影响其工作绩效。已有研究并没有探讨这种极为重要的过程。
此外，虽然国内很多学者已经开始对战略人力资源管理研究产生了浓厚的兴趣(如程德俊、赵曙明，2006；张一弛、张正堂，2004)，然而关注员工个体层面的战略人力资源管理研究多来源于西方。因此，在将一些管理理论应用于中国情境之前，应该采用中国的企业和员工样本进行本土情境的研究与验证。
针对现有研究的局限性，本文将在员工个体层面上研究：第一，员工战略视线(包括目标视线和行动视线)对于员工工作绩效的影响；第二，员工战略视线的两个维度(即目标视线和行动视线)在影响员工工作绩效过程中是否存在着中介关系。此外，本文还将以组织中的工作年限为例，探索员工特征对上述可能的中介关系的调节作用。
本文的结构如下：第二节回顾战略人力资源管理和员工战略视线的相关理论，说明员工战略视线对工作绩效的影响，并发展相应的假设。第三节介绍样本数据的采集和分析方法。第四节报告数据分析的结果，对假设进行检验。第五节讨论本研究的理论贡献和管理启示，指出本研究存在的局限并对未来研究提出建议。
二、文献回顾与研究假设
(一)战略人力资源管理中的员工
战略人力资源管理是组织为达到某一目标而有计划进行的一系列人力资源管理活动(Wright and McMahan，1992)。资源基础理论(Resource Based Theory，Barney，1991；Wright and McMahan，1992)是战略人力资源管理的基础性理论模型，它强调企业可持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键资源，而这些资源必须具备价值的、稀缺的、难以替代和难以模仿的这样4个特征。Barney(1991)把组织的资源划分为三类，分别是物质资源(如厂房、设备等)、人力资源(员工拥有的经验、判断力、和智慧等)和组织资源(如组织结构、计划和控制体系、组织内外的非正式关系等)。企业的物质资源、组织资源甚至人力资源的管理实践都很容易被对手复制，但是企业独特的人力资源却很难被复制或模仿(Barney，1991)。由此可见，具有高技能、高智能的员工所反映的人力资源最有可能构成企业的可持续竞争优势资源(Wright，McMahan and McWilliams，1994)。因此，资源基础理论强调了“人力资源”在企业中具有的战略意义。
战略人力资源管理的另一个重要理论是角色行为理论(Role Theory，Katz and Kahn，1966)。该理论提出，组织中的每位个体都扮演着组织和社会系统中的多重角色。不同的角色期望会相应地影响成员的态度和行为。当员工根据期望而展现的行为与组织战略匹配时，该行为就是有效的。而企业的人力资源管理实践能够激励员工表现出相应战略所需要的有效角色行为(颜士梅，2003)。换言之，人力资源之所以成为组织可持续竞争优势的重要来源之一，就是因为与战略相匹配的员工角色行为是组织获取竞争优势的关键。
由此可见，学者们对战略人力资源管理有一个共识，即企业的人力资源可以成为企业可持续竞争优势的重要来源之一。而这其中的一个关键条件就是企业的员工能够准确理解并认同组织的战略目标，并在行动上与组织战略目标的要求保持一致。国内学者蒋建武和赵曙明(2007)也指出，战略人力资源管理应通过培养员工符合组织战略要求的能力和行为来创造组织的核心竞争优势，实现组织绩效。张一弛、李书玲(2008)在企业层次上论证了人力资源管理通过促进企业战略的实施能力对企业绩效的积极作用。此外，吴春波、高中华与洪如玲(2010)的研究也表明在人力资源管理随着企业成长而不断成熟并最终成为企业的“业务合作伙伴”的过程中，调动员工对企业目标的认同与支持对企业发展的重要影响。尽管上述研究都意识到员工的目标和行为与组织战略相一致的重要性，但是它们并没有从员工的角度出发深入探讨这种一致性对员工绩效的意义与影响。
(二)员工战略视线(LOS)
针对员工的态度和行为与组织战略相一致的重要性，已经有西方学者开展了一些研究(Truss，2001；Wright and McMahan，1992)。例如，Truss(2001)的研究发现，如果员工态度与组织战略相匹配，将有助于组织成功实现其战略目标。Schuler和Jackson(1987)也指出，组织可以通过人力资源管理实践来激发符合组织经营战略所需要的员工态度与行为。虽然这些研究强调员工在实现组织战略过程中的重要性，但它们大多聚焦于人力资源管理实践或员工的胜任力(如能力和特质)，却很少关注员工是否知道该如何贡献他们的力量。Boswell(2006)采用了不同的研究视角，提出员工战略视线的概念，关注员工个体是否了解组织的战略目标，即目标视线；以及员工个体是否知道如何有效地贡献自己的力量来帮助组织达到战略目标，即行动视线。员工战略视线对于实现组织战略目标的重要性可以通过控制理论(Control Theory)来解释。“控制”可以被理解为使个体的行为符合组织利益的任何过程(Tannenbaum，1962)。如果员工能够准确理解组织的战略目标和实现该目标所需的行动，也即员工战略视线程度越高，那么员工行为符合组织利益与需要的可能性就越大。
从团队的角度来看，员工战略视线也是非常重要的。Zander(1977)曾指出强有力的、一致的团队动机对于团队的有效性至关重要。如果将企业理解为一个大的团体，那么当每位员工的动机与企业目标一致的时候，企业才是最有效的。相反，当员工对组织战略目标的理解没有与组织的实际目标达成一致时，他们可能会产生偏离的甚至与组织利益冲突的目标，进而阻碍组织战略目标的实现(Guzzo and Shea，1991)。这一结论符合强调塑造员工思维使其与组织目标一致的研究(Mintzberg，1987；Simon，1991)。Simon(1991，pp.32)曾指出：“若想组织运转良好，员工逐字接受指令是不够的……他们必须积极主动地运用全部知识与技能为了达到组织的目标而前进。”当员工能够形成一种与组织目标一致的决策思维模式(即员工战略视线程度高)，他们就会自主地进行决策，做出有助于组织达成战略目标的行为。因此，要帮助组织实现战略目标，员工需要完成比“工作职责”所规定的要广泛得多的任务。角色理论也指出，员工在组织内扮演多种角色，除了作为员工完成本职工作，还需要作为组织的一份子理解组织的全局与远景。只有这样才能帮助组织实现战略目标(Lawler，1994)。企业可以通过招聘、培训和薪酬激励等人力资源管理实践提高员工的战略视线，并使之成为符合资源基础理论提出的有价值、稀缺、难以替代和难以模仿的独特资源。因此，具有较高水平战略视线的员工能够成为企业的战略性人力资本，从而有利于企业实现其战略目标并取得竞争优势。
通过上述讨论可以看出，员工战略视线是指员工对组织战略目标的内涵以及如何为实现这些目标而贡献自己力量的理解，它与现有文献中其他的相近概念明显不同。现有文献中的个人—组织匹配(P-O fit，Kristof，1996)强调个人应与组织的文化、价值观和资源相匹配，而员工战略视线强调的是员工与组织战略目标而不是文化或价值观的一致性。尽管一些研究个人—组织匹配的学者认为匹配的一个隐含假设就是员工会朝着组织目标努力(George，1992；Kristof，1996)，但是这些文献中并没有探讨员工是否了解组织目标并知道他们应如何努力。因此，员工战略视线这一概念的提出是对传统的个人—组织匹配文献的进一步深化与发展。另一个相关的概念是目标一致性(Goal Congruence，Vancouver，Millsap and Peters，1 994；Yukl and Fu，1999)。但是，现有文献中的目标一致性主要是指员工与直接上级对该员工的具体工作目标达成共识，而没有讨论员工是否了解组织的短期或长期战略目标。综上所述，员工战略视线与其他相关概念有着显著区别，Boswell(2006)也通过实证分析验证了这一点。
(三)员工战略视线与其工作绩效
员工战略视线分为目标视线与行动视线两个维度(Boswell，2006)。我们认为，当员工对于组织战略目标与实现目标所需要的具体行动的理解程度较高时，他们的工作绩效也会随之提高。这是因为员工的目标视线程度高意味着员工个人与组织之间具有更高程度的共享心智模式(Nelson，1997)，而员工的行动视线程度高则意味着员工的贡献与组织的期望之间具有更高程度的一致性(Boswell，2000)。同时，员工的战略视线程度高会减少员工工作过程中的任务模糊和角色冲突(Boswell and Boudreau，2001)，而员工在目标明确情况下的绩效明显好于目标模糊情况下的绩效(Staw and Boettger，1990)。进一步说，当员工发现自己对组织的目标具有显著的贡献，他们将表现出更高的业绩水平(Steers and Porter，1991)。特别是当员工的工作表现难以监督或者绩效水平难以测量从而导致组织的绩效管理面临“道德困境”的难题时，高水平的员工战略视线对于组织目标的达成将具有更加突出的意义(Boswell and Boudreau，2001)。因此，具体化为目标视线和行动视线的员工战略视线水平将直接影响员工的工作绩效水平。由此得到假设1：
假设1a：员工目标视线与员工绩效正相关。
假设1b：员工行动视线与员工绩效正相关。
Boswell(2006)仅将战略视线中的目标视线与行动视线两个维度作为独立的变量来研究它们与结果变量(员工态度)的关系。然而，我们认为员工对于组织战略目标的理解(即目标视线)将指引员工对于实现组织战略目标所需行动的理解(即行动视线)。员工只有充分地理解并认同组织战略目标的内涵，才能更好地理解和认同组织战略目标对自己行为的期望与要求，正如“劲往一处使”的前提必然是“心往一处想”一样。目标设置理论(Goal-setting Theory，Locke and Latham，1990)指出，目标具有指示的作用，使人们把注意力指向与目标相关的事物。同时，这一指示作用可以发生在认知和行为两个层面：一方面，个体在认知层面上理解、认同目标；另一方面，个体也展示出实现目标所需要的行为。此外，目标还具有动力的作用，能够激发个体的积极性，付出更多的努力。最后，目标能够影响行为的持久性，使得个体坚持指向目标的行为，从而更有可能实现目标(Locke and Latham，1990)。企业通常可以通过为员工设立具有一定难度的目标来激发员工的工作动力和高水平的工作绩效。企业战略目标就起到了上述作用，进而对员工产生一定的激励效果。具体来说，当员工对企业的战略目标有较好的理解时，即目标视线水平较高时，该视线会从3个方面对其行动视线产生影响，分别是指示行为方向、激发更多努力以及坚持，从而提高员工对实现战略目标所需具体行动的理解(即行动视线)。而行动视线又将直接影响员工行为，最终达到组织期望的绩效。换言之，当员工个体对目标认同水平高时，他们就会对实现目标的恰当行为有更好的理解，并更愿意表现出这些行为。结合已有文献关于目标一致性(Vancouver et al.，1994；Yukl and Fu，1999)和目标视线(Boswell，2006)的研究发现，我们认为目标视线在对员工绩效产生直接影响的同时，也将通过行动视线间接地影响员工绩效。即行动视线将对目标视线与员工绩效之间的关系产生部分的中介作用。综上所述，我们提出假设2：
假设2：员工行动视线对其目标视线与工作绩效的关系起到部分中介作用，即员工目标视线既直接影响其工作绩效，同时也通过行动视线间接影响其工作绩效。
员工战略视线与工作绩效之间的关系强弱会受到员工个体特征的影响。与员工战略视线的作用密切相关的特征包括员工在组织中工作年限的长短，因为它能够反映出员工在组织中经验的多少，以及对组织目标、政策和程序的理解程度(March and Simon，1958)。与工作年限短的员工相比，组织工作年限较长的员工对组织目标理解的程度更高，认同的程度也更好。这类员工通过多年的工作经验积累了许多隐含知识，因此也更能准确理解达到组织目标所需要的具体行动，他们对组织目标的实现有着更加重要的作用。这类员工的态度、知识、技能与行为更有可能具有稀缺、有价值、难以复制和难以替代的特性(Barney，1991)，从而帮助企业提高绩效。
因此，员工在组织中的工作年限越长，其对组织的战略目标以及如何行动来实现这些目标就会有更深刻和更准确的理解。同时，随着工作年限的增长，员工对如何完成工作以及组织内部的工作流程也更为得心应手，更容易取得较好的工作绩效。所以在这种情况下，员工的目标视线通过行动视线影响其工作绩效的可能性就会较高。相反，当员工在组织中的工作年限较短时，其对组织的战略目标和所需的具体行动缺少充分的理解，对工作的完成更多地受到他们对该岗位工作规范的认知以及自身现有的知识、技能和经验的局限。因此，同组织工作年限较长的员工相比，工作年限较短的员工从既定目标视线产生正确的行动视线程度将较低。在这种情况下，员工的目标视线通过行动视线作用于其工作绩效的关系就会较弱。因此，我们提出假设3：
假设3：员工行动视线对其目标视线与员工绩效之间关系的中介作用受到员工在该组织工作年限的调节。具体而言，员工在组织中的工作年限越长，上述的中介作用机制越强；反之亦然。
三、研究方法
(一)研究样本与数据收集方法
作者选取了国内一家汽车空调生产企业的员工作为研究对象。该企业主要从事与各种车型配套的汽车空调的开发与生产，并试图开拓家用空调市场。鉴于公司目前的产品线较为单一，结构较为简单，规模适度，公司实际战略目标的统一性得到了有效的保障，从而更加有利于针对员工理解公司战略目标和具体行动的个体差异进行研究。研究结合了访谈和问卷调查的方式，分为两个阶段：在第一阶段，作者首先对高级管理人员进行访谈，并根据访谈结果开发该企业员工战略视线的量表。随后，在第二阶段，使用第一阶段开发的员工战略视线量表向员工发放问卷，并通过该公司的人力资源部门获得了员工最近一次绩效考评的数据，还运用人事信息系统中的一些个体特征数据与问卷中员工自述的结果进行了核对验证以减少偏差。在访谈和问卷调查中，作者都说明了其身份和研究目的，强调了员工的个人信息以及问卷的回答结果都会严格保密，不会向公司方面透露，并要求大家如实填写。
(二)第一阶段——样本企业员工战略视线量表的开发
由于每个企业都有不同的战略目标和具体的行动措施，因此现有文献中并没有一个统一的员工战略视线量表，而是根据特定样本企业开发出针对性较强的量表。尽管每家企业会有各自的目标视线和行动视线的具体内容，但这并不影响其概念本身的内涵，只是在量化研究的操作层面会有不同。本研究针对样本企业的量表开发过程严格遵从关于员工战略视线研究领域中普遍接受和认可的程序。具体来说，我们按照Boswell(2006)的方法根据样本企业的情况自行开发员工战略视线量表。员工战略视线的操作性定义为：比照公司高层管理团队，员工对公司战略目标理解的准确程度(即目标视线)，以及对相应各具体行动重要性的理解的准确程度(即行动视线)。
为了测量员工是否理解组织的战略目标、是否知道该如何为之努力，首先要开发出一般公司常用的战略目标以及相应的具体行动，然后再进一步准确定义出适用于样本企业的战略目标及行动。参照现有文献中的测量(Boswell，2006；Chadwick and Cappelli，1998；Delery and Doty，1996)和对一般战略目标的描述(Porter，1980，1996)，本研究选取了8条一般公司普遍采用的战略目标，包括提供低价格的产品；提供标准化/一致的产品和服务；开发创新的产品；提供突出的服务；综合的一站式服务；品牌认可；开发新的市场；提供专业化的产品。
鉴于公司高层管理人员在公司的战略目标制定以及战略实施中所起的关键作用(Mintzberg，1983；Vroom，1960)，作者对公司的3位高层管理人员(总经理与两位副总经理)分别进行了访谈，请他们衡量以上的8条战略目标是否能够准确反映出样本企业的战略目标，并做出必要的删减、增加，或表述上的调整，以确保开发出适用于样本企业的战略目标量表。3位高管人员的反馈显示，以上的战略目标虽然不是为样本企业量身订制的，但具备很好的代表性，他们没有对条目做出增减，仅对文字表述提出了修改意见，修改后的内容请见表1。同时，作者请高管人员对应每条战略目标，根据公司的具体情况，提出3～5条能够反映该战略目标所要求的员工具体行动；每项行动条目应该具体并易于执行，同时还要对公司全体员工具有比较普遍的指导意义(具体行动举例请参见表1)。随后，作者组织3位高管人员一起进行了座谈，对应每项战略目标，针对大家写出的行动条目进行讨论、筛选与合并。最后，每项战略目标保留了3条行动条目，共计24条。国内某大学组织管理系的一名教授和两名研究生针对开发出的8条战略目标与24条行动条目进行了进一步的推敲与修改，确认了行动条目与战略目标之间的对应关系，并使其语言更加精准凝练，便于理解。
战略目标与相应的具体行动确定以后，为了设立准确性标杆，作者向3位高层管理人员再次发放了问卷。请他们就开发出的战略目标和具体行动对于样本企业的重要性进行打分(7点量表，1=完全不重要，7=非常重要)。每位高层管理人员单独打分，3人在每一条目上的打分均值作为衡量员工战略视线的标杆。前人的研究对这样的做法也有过探讨，有学者认为高管人员对于组织目标的设定往往起着相当大的影响作用，而且他们之间的意见非常一致(Etzioni，1961；Mintzberg，1983)，Vroom(1960)也曾在他对组织目标的研究中采用过类似的方法。为了确保高管人员对于企业战略目标和具体行动重要性的看法具有一致性，在计算每道条目的均值之前，首先分别计算了他们在每一条目上的评价者一致性信度(r[，wg]值)，结果显示关于战略目标和具体行动条目的内部一致性的均值分别为0.92与0.99，表明高管人员对每一条战略目标和具体行动重要性的看法较为一致，因此作者可以将他们在每个题目的打分取均值，作为衡量员工战略视线的标杆或基础。
(三)第二阶段——调查问卷收集
此次调研共向员工发放问卷270份，收回198份(回收率73%)，剔除存在填写质量问题的问卷(如大量题目没有填写，或大量题目选择同样的答案)和尚无绩效考评数据的新员工填写的问卷，有效问卷为170份(63%)。在有效样本中，男性占67%，已婚者占53%，平均年龄为29.9岁；61%的员工为大专及以上学历；81%为普通员工(非管理人员、无下属)；员工在该企业的平均工作年限为4年。此外，7%的员工与公司签订了无固定期限劳动合同，71%的员工签订了固定期限劳动合同，其余为派遣员工。人口统计变量基本符合样本公司的员工组成情况。
(四)员工战略视线的测量
在问卷调查中，员工针对在第一阶段开发出的公司战略目标和具体行动条目的重要性进行打分(7点量表，1=完全不重要，7=非常重要)。员工对这两部分题目的打分从1～7不等，均值分布于4.48至6.42之间，标准差分布于0.85和1.55之间。战略目标和具体行动条目的信度分析结果表明本研究中开发出的两个量表有一定的可信度，Cronbach Alpha系数分别为0.77和0.96(具体题目见附录)。
如前文所述，我们要衡量的是员工对公司战略目标与具体行动重要性理解的准确程度，员工的战略认知即是员工对题目的打分，而使用的标杆为高管人员的打分均值。因此判断员工对战略认知的准确程度依赖于他们与高管人员评分的偏差，偏差越小说明员工对企业战略的理解和对所需行动的理解越准确。参照现有文献中对于打分准确性的研究(Cronbach，1955)，测量员工理解公司战略目标和知晓如何去具体实施的准确程度，主要是计算评分人(本研究中的员工)对于一系列题目(本研究中的战略目标和具体行动题目)给出的打分和那些题目真实估值之间的协方差或距离。真实估值可以由专家的判断来决定(Sulsky and Balzer，1988)，在本研究中是由公司3位高层管理人员决定的。在计算这种准确程度的时候，我们并不直接计算员工打分与标杆之间的差值，因为这样的差值包含了员工总体打分倾向和员工在每一题目上的差异这两种差异来源，我们希望控制住员工的总体打分倾向(即员工在各题目上打分的均值)，来衡量员工对于战略目标或具体行动重要性理解的差异。Cronbach(1955)提出了计算打分准确性的4种方法，本研究中涉及的目标视线与行动视线的计算适用于其中的差异海拔(Differential Elevation)方法(Boswell，2006)。差异海拔通过控制员工总体打分倾向之后计算员工在某一组条目上的差异程度来表示其准确性(Cardy and Dobbins，1994)。目标视线与行动视线的差异海拔是分别计算的，并各自乘以-1，因此得出的数值越大意味着员工理解组织各项战略目标和具体行动的重要性越准确。具体的计算公式如下：公式(1)是员工理解战略目标
(五)其他研究变量的测量
员工绩效采用样本企业最近一次的绩效考评结果，绩效考评的方式是每位员工的直接上级按照统一的标准为员工打出的百分制分数。在本研究的样本中，员工绩效最低68分，最高95分，均值为82.31分，标准差为6.22分。
本研究中还测量了员工感知的组织程序公平(即组织中达到分配结果所使用的程序的公平程度，Thihaut and Walker，1975)，使用的量表为Colquitt(2001)总结的程序公平量表。我们使用了其中的4个条目，如“评价我的工作绩效的程序是公平的“(7点量表，1=完全不公平，7=非常公平；α=0.94)。文献表明组织公平，尤其是程序公平，对员工的工作绩效有显著影响(Colquitt，Conlon，Wesson，Porter and Ng，2001)，因此在本研究中我们把程序公平作为了控制变量。
问卷的最后一部分包括了个体特征变量的测量，年龄以实际值衡量，性别定义为哑变量(1=男，0=女)。教育水平(学历)的测量为分类变量(1=初中及以下；2=高中及同等学历；3=大专及同等学历；4=大学本科及以上)。职位层级定义为哑变量(1=有下属，0=无下属)。员工在组织中的工作年限以实际年限测量。文献中的一些研究表明不同层级员工对组织战略的理解会存在差异。例如，Mintzberg(1983)指出，相对于层级较低的员工，管理人员拥有更多关于组织战略的信息，具有较高水平的战略视线。而层级较低的员工拥有的信息量少，并且这些有限的信息基本上只来自于上级有选择性的传达。因此，对于不同职位层级的员工来讲，员工战略视线对于结果变量的影响程度不同。而性别、年龄以及教育程度都会对员工的思维与行为产生影响。因此，我们在回归分析中将员工的年龄、性别、教育水平和职位层级作为控制变量，组织工作年限作为调节变量。
四、数据分析与结果
本研究首先对数据进行了描述性统计分析，表2列出了本研究中使用的变量的均值、方差以及相关系数。可以看到主要变量之间存在比较普遍的相关性。目标视线与员工绩效存在显著的正相关关系(r=0.19，p＜0.05)，行动视线与员工绩效存在一定的正相关关系(r=0.13，p＜0.10)，目标视线与行动视线之间也存在显著的正相关关系(r=0.21，p＜0.01)。
为了验证本研究中提出的假设1和假设2，我们采用了层级回归的分析方法，使用的统计软件为SPSS16.0，分析结果见表3。假设1a提出目标视线与员工绩效正相关。表3中模型2对假设1a的分析结果支持该假设(β=0.19，p＜0.01)。假设1b提出行动视线对员工绩效有积极影响。表3模型3对假设1b的分析结果支持这一假设(β=0.20，p＜0.01)。
假设2提出行动视线对目标视线与员工绩效之间的关系起到部分中介作用。根据Baron和Kenny(1986)的建议，对中介变量的检验需要满足4个条件：(1)自变量(目标视线)与因变量(员工绩效)显著相关；(2)中介变量(行动视线)与因变量显著相关；(3)自变量与中介变量显著相关；(4)当控制中介变量后，自变量对因变量没有显著影响或其影响显著下降。由于假设1a得到支持，因此条件(1)被满足；假设1b得到支持，满足了条件(2)；从表3模型4的结果中可以看出，目标视线显著影响行动视线(β=0.22，p＜0.01)，因此满足条件(3)；在控制了行动视线后，目标视线对员工绩效的影响从模型1中的0.19(p＜0.01)下降到0.16(p＜0.05；见表3中模型5)，模型5与模型2之间的Δ
为0.02(p＜0.05)，因此满足条件(4)。由此我们可以得出行动视线对目标视线和员工绩效之间的关系起到部分中介作用。我们进一步对中介变量的间接影响进行了Sobel检验(Sobel，1982)，结果显著(z=1.74，p＜0.05)，表明目标视线通过行动视线对员工绩效的间接影响是显著的①。综上所述，假设2得到了支持。
假设3提出行动视线对目标视线与员工绩效之间关系的中介作用强弱受到员工组织工作年限的调节。具体来说，员工在组织中的工作年限越长，上述的中介作用越强。为了验证调节中介关系的假设，需要在线性回归方程中同时检验中介作用和调节作用。我们根据Muller、Judd、Yzerbyt(2005)以及Preacher、Rucker、Hayes(2007)的建议，检验了以下4个条件：(1)自变量(目标视线)对中介变量(行动视线)有显著影响；(2)自变量与调节变量(组织工作年限)的交互作用对中介变量有显著影响，或者中介变量与调节变量的交互作用对因变量(员工绩效)有显著影响；(3)中介变量对因变量有显著影响；(4)自变量通过中介变量对因变量的间接影响程度随调节变量的强弱而变化。最后一个条件，即条件(4)，是调节中介关系的本质(Preacher et al.，2007)。换言之，如果自变量通过中介变量对因变量的间接影响随调节变量的变化而有不同，就产生了调节中介关系。
在验证假设2的过程中，我们发现目标视线对行动视线有显著影响，因此满足条件(1)。为了检验条件(2)，我们用层级回归分析方法检验了组织工作年限与目标视线的交互作用对行动视线的影响以及组织工作年限与行动视线的交互作用对员工绩效的影响，分析结果见表4。从表4模型1中可以看出目标视线与组织工作年限的交互作用对行动视线没有显著影响(β=0.41，n.s.)；但是表4模型2b表明行动视线与组织工作年限的交互作用对员工绩效有显著影响(β=0.59，p＜0.05)，并且该模型与模型2a相比有显著提高(Δ=0.06，p＜0.05)，满足条件(2)中的第二种情况，因此条件(2)得到满足。在验证假设1b的过程中，我们已经发现行动视线对员工绩效有显著影响。因此，调节中介关系验证的条件(3)也得到满足。
为了检验条件(4)，即行动视线对目标视线与员工绩效的中介作用会随着员工的组织工作年限的长短而有所不同，我们使用了Preacher等(2007)提出的统计检验方法，用Aroian(1947)的间接关系的完全标准差来计算当调节变量处于不同水平时自变量与因变量间接关系的z值。我们根据Preacher等(2007)的建议采用组织工作年限均值加减1个标准差来代表组织工作年限的长短。表5列出了不同组织工作年限下间接关系的估值、标准差、z值和显著性水平。可以看出，当员工的组织工作年限较长时，目标视线通过行动视线作用于员工绩效的间接影响较强(2.20，p＜0.05)；而当员工的组织工作年限较短时，目标视线通过行动视线作用于员工绩效的间接影响变弱并且不显著(0.07，n.s.)。由上述结果可以看出，检验调节中介关系的条件(4)得到满足。综上所述，假设3得到支持，即员工目标视线通过行动视线对员工绩效的间接影响受到员工组织工作年限长短的调节。具体来说，当员工组织工作年限较长时，上述中介关系较强。
五、讨论与结论
本研究从战略人力资源管理的视角出发，探讨了个人层面上的员工战略视线(目标视线和行动视线)对其工作绩效的影响。通过对国内一家民营企业的调查研究，我们发现员工的目标视线对员工绩效既有直接影响，也会通过员工的行动视线对绩效产生间接影响。同时，我们还发现员工的目标视线通过行动视线进而影响员工绩效这一中介机制会受到员工组织工作年限的调节：即员工在组织中的工作年限越长，上述中介关系也就越强。这一发现有助于我们从学理上深刻地理解“心往一处想，劲往一处使”的重要性和作用机理。
本文的理论意义在于：第一，尽管许多学者和经理人员非常认同组织与员工的匹配与协同是战略人力资源管理的关键，但是系统而深入的研究证据却十分有限。本研究是按照Boswell(2006)的思路，运用中国员工样本研究员工与组织的匹配对于组织战略价值的较早探索之一。与Boswell(2006)只研究了员工的战略视线对员工态度的影响不同，我们在本研究中探讨了员工战略视线对其工作绩效这一重要结果变量的影响，从而提升了员工战略视线这一概念的理论价值，拓宽了战略人力资源管理的研究领域。第二，本研究以中国企业的员工作为样本进行实证研究并取得了有价值的研究结果，这说明员工战略视线这一概念在中国情境下同样是有意义的。而且，由于员工战略视线的两个维度——目标视线和行动视线——的含义与我们长期以来一直倡导的“心往一处想，劲往一处使”高度一致，本研究也是运用西方的概念和研究范式科学化地解析中国传统管理文化和管理思想的作用机理的有益尝试。第三，员工战略视线的测量过程虽然比较复杂，但是与MacDuffie(1995)根据样本企业特征制定关于工作系统和人力资源管理实践量表的研究策略相似，这种有针对性的测量确保了变量的信息能够更充分地反映研究对象的具体情境，提高了研究结论的针对性和内部效度，有助于揭示采用通用性测量手段难以说明的管理现象。
从管理启示的角度看，本研究的结果表明同一个组织中的员工对组织战略目标的理解以及对如何行动来有效地实现这些战略目标的理解可能存在很大差异。因此，辨析组织的战略目标固然重要，但是研究组织的员工是否理解以及如何理解组织的战略目标和该战略目标所要求的具体行动也具有同样甚至更多的现实意义和应用价值。特别地，员工的目标视线在直接影响员工绩效的同时还会通过员工的行动视线间接影响员工绩效，而且这一中介作用机制还将受到员工在组织中工作年限长短的正向调节。这说明组织为了提高员工的绩效可以采用信息分享和无障碍沟通等管理方式让员工准确地理解组织的战略，并通过培训等管理方式让员工清楚地知道应该如何为实现组织的战略目标而努力工作。以绩效考核为例，本研究的结果说明，在业绩考核过程中，经理人员不仅需要能够确定符合组织战略需要的关键业绩指标和关键行为指标，而且还需要与员工进行充分而有效的沟通交流，从而帮助员工理解组织的战略目标及其行为含义，才能真正提高员工绩效和组织整体绩效。而且，对于那些在组织工作年限较长的员工而言，这种信息分享和沟通交流的效果也将更加明显。
本研究也存在着一定的局限性。第一，本研究采用横断面(Cross-sectional)数据作为研究的依据。这虽然能够反映变量之间的关系，但是对因果关系的确定无法提供强有力的支持。尽管本研究中的因变量——员工工作绩效的测量采用了上级报告的方式，但是由于条件限制，我们采用的是样本企业最近一次年度绩效考评的结果，而对员工战略视线的测量是在绩效考核之后(两者相差3个月)。然而，由于员工战略视线具有一定的稳定性，一旦形成不会在短期内发生显著变化；因此，我们认为本文变量测量的局限不会严重损害研究结论。在后续研究中，研究者应该收集时间序列数据，进一步验证员工战略视线与工作绩效之间的因果关系，从而检验本研究结果的可靠性。
第二，本研究仅探讨了员工战略视线对其工作绩效的影响，没有考察员工战略视线对态度和情感的影响。未来的研究设计可以综合Boswell(2006)和本文的研究设计，同时检验员工战略视线对态度、情感、行为和实际工作绩效的影响。同时，这一研究还有利于检验员工的态度是否在战略视线对绩效的影响中起到中介作用。
第三，在本文的数据分析中，程序公平感与员工的工作绩效显著负相关(表2，r=-0.32，p＜0.01)。在回归分析中，程序公平也与工作绩效呈现出显著的负相关关系(见表3和表4)。这与大多数文献中程序公平感对员工绩效的积极影响是相反的(Colquitt et al.，2001)。出现这一现象的原因可能与我们的样本公司的特点有关。这是一家民营制造企业，其高管团队的领导风格比较独裁。企业中受教育程度较高的中层管理人员参与决策的机会较少，感知到的程序公平感较低；然而，这些管理人员在工作中表现优秀，对企业的贡献非常重要，得到的由上级评价的业绩考核分数很高(表2的相关系数也反映了企业这一特点)。此外，过去的研究中也有学者发现程序公平与员工的工作绩效负相关(Kanfer、Sawyer、Earley and Lind，1987)，或不相关，如Earley和Lind(1987)只在实验研究中发现了程序公平与绩效相关，但在实地调查研究中却没有发现两者之间的相关关系。因此，本研究中程序公平与员工的工作绩效存在负相关关系不能说明与现有文献完全不一致。
第四，由于本研究的样本企业只有3位高管，因此该企业的战略目标视线和行动视线的基准条目都由这3位高管列出。这在一定程度上隐含了目标与行动的因果关系(Trope and Liberman，2003)。但是，由于本研究侧重讨论员工对企业战略目标视线和行动视线的不同理解程度对其工作绩效的影响，这就不仅需要企业里有一个客观而明确的战略目标和行动计划，而且目标与行动之间应具有一定的匹配关系，这对本研究而言事关重要。样本企业高管同时提供目标视线与行动视线的基准条目在客观上有助于提高测量员工对目标视线和行动视线理解的准确性②。当然，在未来的研究中，如果研究者采用有更多位高管的样本企业，由其中一部分高管提供目标视线条目，而由另一部分高管提供行动视线条目，将会使研究结果更加严谨。
本文采用了Boswell(2006)提出的新概念——“员工战略视线”作为研究的核心概念，选取了我国一家民营汽车空调生产企业的员工作为样本，通过定性和定量的研究方法从员工的角度对战略人力资源管理的研究领域进行了拓展。本文的研究表明员工的战略视线对员工的工作绩效有积极的影响。具体而言，员工的目标视线不仅直接影响员工绩效，而且还通过行动视线间接影响工作绩效；这一中介过程还将受到员工的组织工作年限长短的正向调节。这也意味着“心往一处想、劲往一处使”的信念对于充分发挥那些服务于企业多年的“老员工”的作用将具有更大的价值。
附录：样本企业员工战略视线量表
一、目标视线量表
1.提供低价格的产品
2.提供标准化产品和服务
3.开发创新的产品
4.提供卓越的客户服务
5.提供综合的一条龙服务
6.培养顾客对品牌的忠诚
7.开发新的市场
8.按顾客需要提供产品和服务
二、行动视线量表
1.在工作中杜绝各种浪费，节省开支
2.提高工作效率
3.开发使用新的工艺、流程与管理工具来降低成本
4.努力学习与工作相关的规则与流程
5.熟悉本职工作的操作规程与管理流程
6.严格遵守工作规则
7.及时了解行业内产品、技术、材料的发展趋势
8.持续改进产品各主要部件的设计
9.不断研发更加环保和性价比更高的空调系统
10.站在顾客角度思考问题
11.努力了解顾客的需求及期望
12.对顾客的服务做到：求必应，应必行，行必果
13.熟悉产品的各部件与性能
14.熟悉公司的服务流程
15.与其他部门的同事保持良好的沟通与合作
16.积极向顾客宣传本公司产品的品牌
17.积极向顾客宣传公司的名称及价值观
18.用自己高水准的工作树立公司的品牌形象
19.积极收集中高端汽车空调市场的信息
20.努力学习生产中高端汽车空调所需的知识与技能
21.努力为成为“6+3”空调供应商献计献策
22.为不同的车型量身定制所需的空调
23.与顾客进行同步开发
24.在空调设计开发中与顾客充分配合
注释：
①为了进一步验证我们提出的中介关系，我们还将自变量和中介变量对调，检验替换模型是否存在，结果显示，当用行动视线预测目标视线时，整个模型不显著(F=1.57，p＞0.10)，即自变量→中介变量→因变量中，前一段(自变量→中介变量)不成立。这也间接说明我们提出的中介关系是正确的。
②由相同的企业高管列出该企业的战略目标视线和行动视线基准条目的做法与Boswell(2006)所采用的步骤相一致。
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