分销通路的管理创新，本文主要内容关键词为：管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分销是市场营销过程中不可或缺的一个环节。具体地说，它包括五个方面的功能：整理、大量分销、联系顾客、信用与市场调查。其中整理功能解决了制造商生产有限品种但数量大的产品与顾客需要多品种但数量小的产品之间的冲突：信用功能解决了制造商难以预测未来现金流的问题：至于联系顾客、市场调查功能更是向企业提供了宝贵的顾客消费与潜在需求的信息。
企业的分销通路设计与创新应适应通路演变的趋势，以分析顾客的购买行为与企业自身资源为基础，致力于降低成本、快速且准确到达目标顾客、尽量满足的个性化要求。
下面将通过分析三个著名公司进行营销通路的新实践，提炼出通路创新的几个方向。
宝洁公司：无缝营销通路
创新策略：
主要职能
宝洁公司 经销商
说明
宝洁的销售经理直接进驻到各地的
商业计划制定
75% 25% 批发商处，由他们负责制定销售计
划、目标并评估经销商业绩
库存管理
75%
25% 宝洁在经销在上投资建立了库存管
理系统
零售覆盖
25% 75% 由经销商去拓展并管理二级批发商
和零售商
信用提供
0
100% 对二级批发商和零售商的信用均由
经销商自己提供
促销设计
100% 0
所有宝洁公司的产品的促销活动都
由宝洁公司自己设计
图1
(1)根据宝洁公司自己的标准挑选经销商，如规模、财务能力、仓储能力、运输能力、销售额、商誉等，并进行了合理的职能分工。（如图1）
(2)帮助经销商进行宝洁式的改造，在经销商的与营销有关的职能部门里建立与宝洁公司相关部分类似的组织机构和运作方式，确立双方合作的接口，以便协调冲突。
(3)对零售商定期培训，宝洁公司在各销售区域雇用当地人作为促销员，他们要定期拜访当地的零售商（一般每月一次），向零售商宣传宝洁的产品特点，传授销售技巧与POP陈列技巧，同时也把零售商收集的消费者信息反馈给公司。
运用效果：
促进通路各成员运用各自的核心能力，通过合理分工避免了重复无效的工作；在更广泛的范围里收集了消费者信息，更接近与了解消费者；公司与经销商之间产生的矛盾与冲突能得到比较迅速的解决；提高了零售商的销售效率，促进了零售商的销售业绩。
飞利浦公司特殊光源业务：与直接用户沟通
背景：
特殊光源产品是照明产品的一个细分类别，指各种用量少、用途特殊的专业仪器设备灯泡，包括紫外线杀菌灯管、舞台灯炮、红外烘干灯泡等。特殊光源市场规模不大，1999年数据显示占整个光源市场总规模的3%，约为1.5亿元人民币。
创新策略：
(1)选择性分销策略。即利用一家以上但又不是让所有有意愿经销的中介机构都来经营特殊光源产品的策略。这是因为如果不对经销商的数量进行控制，每个特殊光源经销商难以仅仅依靠飞利浦产品生存，而必须经营其他品牌，无法建立对飞利浦的忠诚度。而利用一家以上的经销商又可以获得一个高于平均水平的推销效果。
(2)与直接用户沟通策略。以往飞利浦认为特殊光源技术性高，类似与工业品，因而把沟通的目标定在经销商层面，忽视了对直接用户的沟通。但由于经销商关心的是利润，而不是哪一个品牌的产品，同时与直接用户相比他们已经比较了解飞利浦产品性能。而特殊光源这一产品专业知识要求高，决定购买的往往是工程技术人员，他们的品牌忠诚度较高，如果直接用户选定使用某一品牌产品，则经销商也只能配合。因此飞利浦决定针对直接用户制定沟通策略，包括：销售人员访问、赠送样品试用、召开产品研讨会、在行业杂志上刊登产品广告、参加行业内大型展览会、向重点客户定期寄送新产品介绍等。
运用效果：
在各主要销售区域选择的一到两家经销商均承诺逐渐放弃其他竞争对手的产品，并主动提出了较高的销售目标；通过对各地有限的经销商的妥善管理，防止了经销商之间的冲突。直接用户更加了解飞利浦产品，定购数量迅速增加，经销商纷纷向公司增加订货。
三九精化：通路组织扁平化与建立批发商俱乐部
背景：
深圳三九精细化工有限公司是三九集团的核心企业，主要产品有日化产品、汽车护理产品等，1997年开始投产日化产品的两大系列：家居护理系列与个人清洁护理用品。1998年底实施了日化市场的营销策略调整方案。
创新策略：
(1)通路组织扁平化。在日化产品进入市场的初期，采取的是设立全国性的销售网络、主抓批发、地毯式轰炸与多重分销的策略。通路组织形式是矩阵式的，层次很多，管理不易。同时因为侧重于开发批发商，忽视了当前很重要的通路：大零售商与连锁超市，使铺货不够深入，产品不能及时到达消费者手中。如图A。
在调整方案里，就将其扁平化，在北京、上海等七大城市设立自己的
独立核算自负盈亏的经营部，负责对大型卖场、连锁超市、中小商场进行深度开拓，将重点由批发转发零售。在其他城市则实行严格的代理制，每个城市仅设一家。如图8。
(2)对批发商实行俱乐部式管理。原来三九精化在客户管理上没有制定规范，客户的选择与分类全凭业务员个人习惯，对1000多家批发客户，不论大小、销售量，待遇、条件均一样，挫伤了部分大客户的积极性。
在调整方案中，不仅根据统一的标准选择代理商，还把他们分成三个级别：A、AA、AAA。每一级别需要满足不同条件，并享受不同待遇。如对于AAA级的经销商，就要求他们必须要达到年销售额在400万元以上；同时享受的待遇包括培训其骨干推销人员、为客户网络下的商场建立15个形象专柜或统一货贺、提供至少15名促销小姐协助其进行终端促销、根据需要不定期召开产品推广会（费用由公司负担）等。而相比之下，A级经销商只能享受公司派出1人协助其进行推广工作以及对店头进行统一的装修等待遇。
(3)以现金流管理为重点的通路管理。三九精化公司采取的是三天付款现金折扣制度，该制度规定：给批发商发货后30天为标准付款期，如货到3天内付款，则给与4%的折扣；30天内付款给与1.5%的折扣。高额的时间折扣，使几乎所有的批发商都在货到30天内付款，几乎消除了坏帐的可能性，现金的充裕使公司运作的效益大大提高。
运用效果：
在调整方案进行后，反响良好。销售额稳步增长，部分城市零售市场取得质的突破，突破的根本原因就是在零售市场精耕细作，在100多家大商场、大卖场、大超市建立了品牌货架，树立了良好的品牌形象。在代理的各区域逐步打了批发各个通路，提高了回款率，减少了死帐球帐，大大降低了销售成本。虽然使用了代理制，却加强了公司对通路的控制，也加大了市场推广的力度。
通过对上述三个著名公司通路创新策略可从以下几个方面着重入手。
(1)结合公司特性、产品特点，将离目标消费者最近、对他们最有影响力的营销通路类型包括进通路组织，并花大力气与此类重要的分销商建立良好关系。要重视零售业的业态发展趋势，不能盲目依赖以往的经验。
(2)重视对经销商的选择与有序管理，减少随意性。制定出一套有利于降低总成本、协调经销商矛盾的管理制度不仅可以实现制造商自己效益的增加，还能使制造商在通路组织中的影响力与地位上升，有助于增强对其他通路成员的控制。
(3)充分利用信息时代的Intemet平台，创造适合公司具体情况的新通路，致力于接近消费者，降低营运成本。
(4)制造企业与经销商之间的关系应当明确，应有合理的分工，要设立妥善的冲突解决程序与部门，减少协调成本。
(5)在垂直营销系统中，应将各个通路成员的关系定义为相互合作、利益共享的伙伴关系，凡事以通路组织的总体利益为出发点，不损人利己，在通路上实现无缝连接。
(6)对工业品类产品进行分销时，应摒弃过去那种只面向经销商作营业推广的模式，事实上，同时对最终消费者促销可能效果更好。