如何将组织创新战略转化为员工创新行为？以中关村IT产业为例_绩效目标论文

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      随着市场传统需求的日趋饱和及劳动力成本的快速攀升，越来越多的中国企业开始从成本领先战略转向创新战略。然而，在现实中，作为创新驱动发展战略的主体，很多企业空有名义上的创新战略而缺乏实质性的创新成效。究其原因，关键是企业未能把组织层面的创新战略有效落实为员工在工作中的创新行为。国内外学者普遍认为，个体的创新行为是组织创新的必要条件，因此，如何激发员工的创新行为是当前人力资源管理研究者与实践者共同面对的重要课题。[1]

      已有不少研究关注了员工个体的特征(如人格、认知、知识、动机等因素)对个体创造力和创新行为的影响。[2]近年来，有关团队层面的特征对员工创新行为的影响的研究也开始增加，学者们逐渐认识到团队学习行为、团队目标导向、团队文化等也是影响个体创新的重要因素。[3]员工创新行为的产生不仅受到个体和团队特征的影响，还会受到更高层面的组织竞争战略、组织管理系统、组织文化和氛围等因素的影响。鉴于此，本文将在已有研究的基础上，从理论和实证两个角度探索组织创新战略与员工创新行为之间的关系，以及组织的人力资源管理系统、组织氛围等因素在二者关系中所起的作用。

      一、理论与假设

      (一)组织的创新战略与员工的创新行为

      组织竞争战略的分类有多种视角，如Porter提出的低成本、差异化和聚焦战略[4]，Miles和Snow提出的探索型、防御型、分析型和反应型战略[5]，等等。随着March在组织学习领域提出探索(Exploration)和利用(Exploitation)的概念，这种划分被广泛认可并应用到创新战略的分类中。[6]有学者指出，探索性创新战略指依靠新的知识和技能，强调提供新的技术和产品，创造新的市场，发展新的销售渠道；而利用性创新战略是建立在已有的知识和技能基础之上的，强调改善现有的技术和产品，提升成熟产品的生产和供应效率，降低现有产品的生产/服务成本。[7]在本研究中，创新战略指的是探索性创新战略，它表明了企业具有前瞻性的发展方向，关注产品和服务创新，以满足顾客明确和潜在的期望。然而研究表明，现实中多数企业创新战略的实施效果并不尽如人意，究其原因，是因为创新战略最终需要由员工付出行动来实现，但多数企业的创新局限于理念和规划层面，无法转化成为期望的企业绩效。[8]因此，如何激发员工的创新行为就成为当前人力资源管理研究的重要课题。

      在有关个体创新的研究中，出现了员工创新行为(Innovative behavior)和创造力(Creativity)两个既有联系又有区别的概念及相关研究。员工创新行为被认为是包含问题确认、创意产生以及方案实施等多阶段的完整过程，而员工创造力更侧重于创意产生这一阶段。[9]当然，在研究个体和情境因素对个体创新的影响时，多数研究倾向于抛开创新行为和创造力在概念上的差异，因此这两个概念在学术文献中也经常被交替使用。[10]同样，本研究重点关注的是组织层面的情境变量对员工个体创新行为的影响，而不拘泥于创新和创造力的概念论争。

      Amabile提出了个体创新的四要素理论，其中三个要素和个体特征有关，即个体的专业领域的技能、创新过程的技能和内部工作动机，另一个要素是个体工作所处的社会环境。[11]类似地，Ford也提出个体创新的实现需要相应的动机、知识能力和思维方式。[12]Jackson和Schuler则指出，员工对于周围环境的解读以及工作的资源与机会也影响着他是否有创新的意愿与决策。[13]Zhou和Shalley将影响员工创新的因素分为个体因素和情境因素。[14]在上述学者观点的基础上，本文认为，员工需要同时具备创新意识、创新能力、创新动机和创新机会才能产生创新行为。创新意识是指员工能通过对组织环境的解读认识到创新对企业发展的重要性。创新能力是指员工做出创新行为所需要的各种知识、技能和方法。创新动机是指员工创新的倾向性，分为内部动机和外部动机，其中内部动机和员工的个人特质有关，外部动机和企业的奖励和管理制度有关。创新机会是指员工能够在工作中做出创新行为和各种尝试的空间。

      当企业采用创新战略并对战略进行宣导时，员工会认识到创新对企业的战略意义从而产生创新意识，但是这种创新意识并不必然导致员工创新行为的发生。组织还需要为员工的创新行为创造有利的条件，比如，通过招聘甄选和培训来确保员工具备创新所需要的知识技能；通过鼓励创新的认可和奖励制度来激发员工的创新动机；通过团队工作机制、工作自主性和建言机制等措施为员工提供更多的创新机会。除了人力资源制度设计，员工对组织内部制度环境的解读，即组织氛围也至关重要。比如，员工能否感受到组织管理制度和流程对创新的支持，组织是否为员工提供了足够的安全感去做出创新这种有风险的行动，等等。因此，本文提出如图1所示的研究模型，并将结合具体的研究假设进行深入论述。

      

      图1 从组织创新战略到员工创新行为的研究模型

      (二)高绩效工作系统的调节作用

      高绩效工作系统(High Performance Work System，HPWS)是近年来被广泛推崇的战略性人力资源管理模式。Bailey和Merritt提出了组织要达到高绩效目标所必须具备的三个因素：一是组织成员必须有较充分的知识和能力储备，也就是说，组织要有足够的人力资本；二是组织必须有相应的管理方式来激励员工将自己的知识和能力储备运用到工作中；三是组织必须尽可能地给员工提供充分参与决策的机会。[15]基于此，学者们提出了一种新型的战略人力资源管理模式，即高绩效工作系统，并认为高绩效工作系统的核心是AMO三维度结构：能力(Ability)、动机(Motivation)和机会(Opportunity)。[16]也就是说，和以往以监督和控制为重点的人力资源管理模式不同，高绩效工作系统强调通过各项整合的人力资源管理实践来提升员工的工作能力，激励员工的工作动机，给予员工更多的发挥才能的机会。组成高绩效工作系统的常见管理措施包括：严格的员工招聘甄选、广泛的员工培训、内部员工优先的晋升体系、稳定的就业保障、宽幅的工作设计、激励性的奖励体系、团队工作、信息分享、鼓励员工参与工作决策的机制，等等。[17]下面我们将阐述高绩效工作系统和创新战略之间的互动如何有利于激发员工的创新行为。

      创新战略能够让员工意识到组织的核心能力和竞争方式来自于探索新的技术和产品，创造新的市场，发展新的销售渠道等。因此，创新战略的存在会让各部门的员工产生一种创新意识，即认识到创新对企业发展的重要性。但是，仅有创新意识还不足以让员工产生创新行为，因为创新行为的发生还取决于员工是否具备创新能力、能否得到足够的创新激励和创新机会。当采用创新战略的企业同时也采用高绩效工作系统时，首先，在招聘选拔的环节，企业不仅会关注候选人与现有工作任务相匹配的知识和技能，还会关注候选人是否具备创新的思维和能力。另外，高绩效工作系统强调的广泛的员工培训项目也会注重员工创新思维的培养以及创造力的开发。其次，高绩效工作系统能够从内部动机和外部动机两方面激励员工创新。比如，稳定的就业保障会让员工在创新时没有后顾之忧，信息分享机制能够使员工充分领会组织的创新意图和发展目标，基于创新的奖励和利润分享机制能够让员工分享到创新所带来的成果，这些措施会促使员工有动力去实施创新行为。最后，高绩效工作系统还增加了员工创新的机会。创新战略本身提供了一定的创新任务，而高绩效工作系统提倡工作分权、员工建议系统、员工参与决策等措施，这让员工有更多的机会参与到有挑战性的工作任务中，从而发挥自己的创造力；灵活的工作任务、宽幅的工作设计、工作轮换的机制等也打破了员工封闭于自身工作的局限，有助于员工在工作场所做出更多的创新行为。

      综上，在高绩效工作系统的配合下，创新战略能够更好地从高管层传达到员工层，通过各项人力资源管理措施使得员工“想创新”、“会创新”、“能创新”，从而引导员工做出创新行为，实现组织的创新绩效。相反，如果企业没有采用高绩效工作系统，那么，即使员工知道企业采取了创新战略，但是在缺乏创新能力、创新动机和创新机会的情况下，员工也很难做出创新行为去满足企业的创新战略。因此，我们提出假设1：

      假设1 高绩效工作系统对组织创新战略和员工创新行为之间的关系起正向调节作用。

      (三)创新氛围的调节作用

      组织氛围(Organizational Climate)一词最早源于Lewin等人对社会群体行为的研究，他们认为人的态度和行为会受到自己和环境双重因素的交互影响，而社会心理氛围就是我们对周围社会环境共同的知觉和体验。[18]在此基础上，Reichers和Schneider将组织氛围定义为：“员工对于组织的管理实践与流程的共享感知”[19]。由于组织氛围的内容甚广，近年来，学者们更主张对具体的氛围进行分析，认为这不仅有助于对组织氛围进行分类，也能够更确切地描述动态化多层次特征的组织现实。[20]本研究主要关注对实现组织创新战略非常重要的两个具体氛围：创新氛围(Innovative Climate)和心理安全氛围(Safety Climate)。

      Amabile等人认为，创新氛围是组织成员对其所处工作环境的知觉描述，是组织成员感知到的工作环境中支持创造力和创新的程度。[21]类似地，Anderson和West认为，创新氛围就是员工体会到的组织在多大程度上注重、强调和支持创新，从而能够促进创新的产生。[22]Tesluk、Farr和Klein则把创新氛围具体化到员工对组织的政策、实践和流程等是否有利于开发新产品或是流程再造等多项创新的感知。[23]

      我们认为，企业的这种创新氛围和创新战略之间的互动能够引导员工做出创新行为，因为：第一，组织氛围与组织战略之间的匹配和一致能够使员工在对组织目标的理解和实现方式上形成统一的观点。战略的实现需要组织的制度、流程和管理实践的支持。如果一个组织的战略强调创新，相应的管理实践和流程也应该强化这种战略导向，而创新氛围就是员工对这些制度、流程和管理实践是否鼓励和支持创新的主观感觉。所以，当组织所表述的创新战略和员工实际感受到的创新氛围相匹配时，员工对自己的工作环境就有稳定而一致的理解，员工就可以更好地领会组织战略并相应地做出行为反应。[24]相反，如果组织所表述的战略目标和员工实际感受到的制度流程等实际践行的目标不一致，就会导致员工的“认知失调”[25]，员工会在什么是组织认为重要的问题上产生困惑，这使得他们难以将自己的角色定位与组织的战略目标联系起来，从而难以做出有利于组织目标的行为。第二，组织创新氛围能够更有效地传达组织的创新战略对员工的期望，从而增强员工创新的动机。组织氛围对员工的影响是通过信号的传递实现的，这种信号所表达的是组织对特定行为以及潜在结果的期望，员工会根据自身的理解对这种信息进行解读。较强的创新氛围可以传递给员工这样的信号，即创新行为是具有高度战略相关性的，是组织所期待、鼓励并会给予嘉奖的[26]，而且这种认知是在员工之间所共享的并能不断增强员工做出创新行为的动机[27]。

      综上，如果组织采用创新战略再配合以高水平的创新氛围，员工就能感知到组织的战略方向和实际引导方向之间的一致性，从而做出创新行为。相反，如果组织缺乏创新氛围，员工没有体会到组织的各种制度、政策和流程对创新的支持，那么企业即使存在创新战略，也很难引导出个体的创新行为。因此，我们提出假设2：

      假设2 组织的创新氛围对组织创新战略和员工创新行为之间的关系起正向调节作用。

      (四)心理安全氛围的调节作用

      组织的心理安全氛围一词源于个体的心理安全感，心理安全感最早属于个体层面的概念。Kahn提出，个体心理安全感是员工对在展示自我时，其形象、地位和职业生涯不会因此而遭受负面的后果与打击的感知。[28]Edmondson在此基础上提出，团队心理安全感是指“员工相信在团队中冒着人际关系风险指出团队成员的错误或对团队做出批评的行为是安全的，从而不会带来心理上的顾虑”[29]。Baer和Frese则进一步将这个概念延伸到组织层面，认为组织的心理安全氛围是“能够引导并支持工作环境中人与人之间形成开放信任的互动关系的各种正式和非正式的组织实践和流程，较强的安全氛围意味着员工可以在一个值得信任且没有威胁的环境中自由地发言而不会招致批评和惩罚”[30]。

      我们认为，组织的心理安全氛围和创新战略的互动能够积极促进员工的创新行为。一方面，心理安全氛围可以减弱员工对于创新需要承担风险的担忧，从而能更积极地投入到创新中。创新战略的贯彻意味着员工要承担起创新的任务，而创新本身是一种冒风险的行为，一个好的创见在提出阶段可能被认为是荒唐可笑的[31]，其可能带来的风险性后果(如轻视、嘲讽、怀疑、否定甚至惩罚)会降低员工尝试新事物的动机。而较强的心理安全氛围意味着员工可以在一个值得信任且没有威胁的环境中畅所欲言，并在社会交往和所做工作中采取主动。研究表明，心理安全氛围能提高员工对创新工作的卷入程度。[32]另一方面，心理安全氛围能够促进知识分享，使员工具备创新所需的知识和能力。有研究显示，高科技企业中的专业人员通常不愿意分享自己独特有价值的信息，因为害怕这样做会丧失自己的竞争优势[33]，这种现象严重阻碍了知识和创新技能的传播，从而也抑制了员工创新。一个具有较强心理安全氛围的环境有助于员工之间形成相互信任、相互支持的工作关系，促进知识共享和集体学习行为[34]，从而有利于员工对新技术、新机遇的识别[35]。换句话说，组织的心理安全氛围能够消除员工不愿意分享信息所带来的障碍，进而提高员工的创新能力和创新动机。[36]

      根据前文所述，员工的创新行为是由员工的创新意识、创新能力、创新动机和创新机会共同驱动的。所以，如果一个采用创新战略的组织能够同时存在较高的心理安全氛围，员工就更可能因为创新能力和创新动机得到强化而做出创新行为去支持组织的创新战略。相反，如果组织缺乏心理安全氛围，即便采用了创新战略，但是基于风险规避和自我保护，员工也未必会做出战略期待的创新行为。因此，我们提出假设3：

      假设3 组织的心理安全氛围对组织创新战略和员工创新行为之间的关系起正向调节作用。

      二、研究方法

      (一)样本和研究过程

      在前述理论分析的基础上，本文以北京市中关村地区的IT企业为实证研究案例，对提出的3个理论假设进行论证。

      中关村素有“中国硅谷”之称，汇聚了众多IT企业，为我们研究企业创新和员工创新提供了理想的调查样本。在中关村IT人才协会的帮助下，我们根据协会提供的IT企业目录向各企业的人力资源经理发出了调查邀请，在获得同意后向其发送了包含问卷链接地址的邮件，说明了此次调查的目的、填写要求和保密承诺，并请人力资源经理、直线经理和员工分别填写不同的问卷，以便尽可能降低管理学实证研究中普遍存在的共线性问题。我们共向213家企业发送了邮件，回收了126位人力资源经理、120位中层以上直线经理和830位员工的调查数据。我们对数据进行了筛选和匹配，剔除了不符合要求的数据，并确保进行分析的每家企业至少有1位人力资源经理、1位直线经理和3位员工的填答数据，最终调查样本涉及57家IT企业、57位人力资源经理、57位直线经理和351位员工。

      在最终的57家企业样本中，从规模看，100人及以下的13家，占22.81%；101～500人的19家，占33.33%；501～1000人的7家，占12.28%；1000人以上的18家，占31.58%。从企业年龄看，平均的成立时间为11.81年，其中5年及以下的12家，占21.05%；6～10年的14家，占24.56%；11～15年的18家，占31.58%；16～25年的9家，占15.79%；26年及以上的4家，占7.02%。可以看出，相对于传统行业来说，IT还是比较年轻的行业。统计检验表明，本研究的最终样本企业与调查总体之间并无显著的特征区别。在最终的351名员工个体样本中，有188名男性，占53.56%，160名女性，占45.58%，另有3人性别数据缺失；样本的平均年龄27.60岁；从学历看，拥有本科和研究生学历的员工约占员工总数的80%。

      (二)变量测量

      组织创新战略的测量来自Jansen等开发的问卷[37]，考察的是公司战略的探索性创新导向，包含5个条目，如“我们公司注重进行全新的产品/服务开发”、“我们公司注重对全新的产品和服务进行商业化”、“我们公司经常利用新市场中出现的新机会”，由公司的直线经理基于陈述符合本公司情况的程度填答，1代表“非常不同意”，5代表“非常同意”。本次测量的克伦巴赫α系数为0.84。

      高绩效工作系统的测量采用了Sun等人开发的量表[38]，包含8个维度27个条目，如“公司在招聘中投入很大努力来挑选合适的员工”、“公司有正式的新员工培训项目向他们传授工作所需的技能”、“公司允许员工自己做出一些工作决策”等。本次测量的克伦巴赫α系数为0.89，数据由各企业人力资源经理填写。

      创新氛围的测量工具改编自Amabile等人开发的创新氛围量表[39]，包含5个条目，如“在公司，员工可以大胆尝试以产生新想法”、“在公司，新想法会得到公平而有建设性的评估”。本次测量的克伦巴赫α系数为0.94，数据来自公司员工填写并聚合到组织层面。在数据聚合的合理性检验中，我们综合考虑Rwg、ICC(1)和ICC(2)3个指标，各组的Rwg均值为0.86(范围在0.70～0.98)，大于0.70，ICC(1)为0.15，大于0.05；ICC(2)为0.52，大于0.50，也就是说，该变量的组内一致性和组间差异都符合将其聚合到组织层面的要求。[40]

      安全氛围的测量来源于Edmondson的心理安全氛围量表[41]，包含7个条目，如“在我们公司，员工不会因为与其他人意见不同而被排斥”、“在我们公司，你可以没有任何心理负担地去冒险”等。本次测量的克伦巴赫α系数为0.72，数据来自公司员工回答并聚合到组织层面。同创新氛围一样，我们用同样的方法计算Rwg、ICC(1)和ICC(2)3个指标，各组的Rwg均值为0.84(范围在0.71～0.97)，ICC(1)为0.17，ICC(2)为0.55，符合Rwg＞0.70、ICC(1)＞0.05和ICC(2)＞0.50的数据聚合的经验标准。[42]

      员工创新行为的测量改编自Janssen在2001年发表的论文中所采用的量表[43]，该量表最初来源于Scott和Bruce使用的个体创新行为量表[44]。量表内容包括创意的产生、推进和实现3个维度，共9个条目，如“提出改善工作的创新性方案”、“鼓动大家支持创新性的方案”、“把创新性方案转化为有用的实际应用”。Janssen指出，之所以让员工自陈而不是上级评价来测量创新行为，是因为上级常常忽略员工工作中所做的微小创新或因未成形而尚未得到认可的创新，而员工自己往往更清楚。[45]出于同样的考虑，我们也让员工回答自己做出上述这些创新行为的频繁程度，1代表“基本没有”，5代表“非常频繁”。本次测量的克伦巴赫α系数为0.72。

      除了以上变量，本研究在个体层面和组织层面也设置了相应的控制变量。在个体层面，本研究将员工的年龄、性别、受教育程度、任职时间和工作满意度作为控制变量；在组织层面，由于数据来源于同一地区的IT行业，所以只有企业规模与企业年龄作为控制变量。其中，性别、受教育程度是哑变量，企业规模是企业员工总数的对数。

      (三)判别效度分析

      由于我们研究中的两个调节变量(安全氛围、创新氛围)和因变量(员工创新行为)数据都来自员工的回答，因此有必要对这三个变量进行判别效度的检验。我们分别对三因子、双因子和单因子的结构模型都进行了验证性因子分析(CFA)，结果如表1所示。三因子结构模型的拟合度非常好，

/df=3.692，p=0.000，NFI=0.915，IFI=0.936，CFI=0.936，RMSEA=0.083，而且显然比双因子结构和单因子结构的拟合效果好得多，由此证明三个变量间有良好的判别效度。

      三、研究结果

      表2给出了所有变量间的简单相关系数。其中，变量1～6是组织层面的变量，变量7～12是个体层面的变量。在个体层面，可以发现创新行为与员工的学历和工作满意度有显著的正相关关系。在组织层面，创新氛围与安全氛围显著正相关。在个体层面和组织层面之间，员工的满意度分别和组织的心理安全氛围与创新氛围显著相关。跨层面看，组织的创新战略和员工的创新行为之间并没有呈现显著的相关性。

      

      阶层线性模型分析的第一步是零模型检验。结果显示，组内方差

=0.69，组间方差

=0.07，计算得到组间方差占总方差的比重值ICC(1)=0.09，该值大于0.06，即有必要对其进行跨层面分析。[46]

      

      我们构造跨层面直接效应模型，即检验组织层次的自变量(创新战略)对个体层次的因变量(员工创新行为)的主效应。为此，我们首先将控制变量即员工的年龄、性别、学历、任职时间、工作满意度和企业的年龄、规模分别加入模型的第一层和第二层。根据Enders和Tofighi的建议[47]，我们加入控制变量时都选择了总均值中心化的方式，结果如表3模型1所示。接下来，我们将自变量(创新战略)加入模型第二层，同样对该变量进行了总均值中心化处理，运行结果如表3模型2所示。结果表明，组织创新战略对员工创新行为的直接作用并不显著(β=-0.01，p＞0.1)。

      自变量主效应不存在与调节作用是否存在没有必然联系，所以我们继续用HLM构造交互作用模型(表3的模型3、4、5)，即在第二层加入调节变量(高绩效工作系统、安全氛围、创新氛围)以及调节变量与自变量分别标准化后的交互项(创新战略×高绩效工作系统、创新战略×安全氛围、创新战略×创新氛围)。根据Preacher、Curran和Bauer的观点，如果交互项系数不为零并达到统计上的显著性，即可验证交互作用的存在。[48]

      表3模型3表明，创新战略与高绩效工作系统的交叉项回归系数显著(β=0.20，p＜0.05)，因而假设1得到支持，高绩效工作系统对创新战略和员工创新行为的关系起调节作用；模型4中创新战略与安全氛围的交叉项回归系数显著(β=0.42，p＜0.05)，因而假设2得到支持，安全氛围对创新战略和员工创新行为的关系起调节作用；模型5中创新战略与安全氛围的交叉项回归系数显著(β=0.42，p＜0.05)，因而假设3得到支持，创新氛围对创新战略和员工创新行为的关系起调节作用。与模型2相比，这三个模型中员工创新行为的组间方差都有不同程度的下降，由0.064分别下降到0.054、0.063和0.063，说明三种调节作用对因变量的组间变异分别起到约15.6%、1.56%和1.56%的解释作用。

      此外，模型6和模型7还表明，当高绩效工作系统与组织氛围(安全氛围或创新氛围)同时作为调节变量在模型中出现时，高绩效工作系统和创新战略的交叉项回归系数都达到了边缘显著，分别为0.16(p＜0.1)和0.15(p＜0.1)，而组织氛围与创新战略的交叉项系数不再显著。

      

      为了更直观地说明以上调节作用，我们采用Preacher、Curran和Bauer[49]推荐的方法绘制了创新战略分别与高绩效工作系统、创新氛围和安全氛围的交互作用图(见图2)。从图中可以直观地看出，只有在组织具备较强水平的高绩效工作系统、创新氛围和安全氛围的情况下，企业的创新战略才和员工的创新行为之间存在显著正相关关系。

      

      图2 组织的创新战略与高绩效工作系统、创新氛围、安全氛围的交互作用图

      四、结论与讨论

      本研究分析了从组织的创新战略到员工的创新行为之间所需要的组织环境因素。研究结果表明，高绩效工作系统、组织的创新氛围和心理安全氛围在组织创新战略和员工创新行为的关系中起到了显著的正向调节作用。也就是说，企业的创新战略并不必然带来员工的创新行为，还需要通过采用战略性人力资源管理系统和特定的组织氛围来配合这种创新战略，从而实现从组织创新战略到员工创新行为的有效转化。

      (一)本研究的理论贡献

      本研究至少有两个方面的重要理论贡献。首先，从战略人力资源管理研究的视角看，组织的创新战略需要匹配的员工创新行为，这在理论上被广大学者所接受。然而，目前并没有实证研究对组织创新战略和员工创新行为之间的跨层面转化机制进行检验。本文的研究弥补了这方面实证文献的不足，有效衔接了组织层面的创新战略和员工个体层面的创新行为之间的联系，检验了战略性人力资源管理系统和组织氛围在二者关系中的调节作用，这在一定程度上揭开了创新战略和创新行为之间的黑箱。其次，从员工创新行为研究的视角看，尽管目前已有大量关于员工创新行为的研究，但基本上局限在个体和团队层面的特征对个体创新行为的影响上。实际上，员工的创新行为都是在特定企业中发生的，因此，企业层面的组织背景和环境等因素会对个体创新行为带来实质性的影响。本研究检验了组织层面的创新战略、高绩效工作系统、创新氛围、心理安全氛围等变量对员工创新行为的交互影响，这对员工创新行为领域的研究也有着重要的理论贡献。

      (二)本研究的实践意义

      在市场竞争日趋激烈和动态化的今天，创新战略被越来越多的企业所采用。然而，在企业创新战略的制定和创新战略的实现之间存在鸿沟，能否有效引导出员工的创新行为是创新战略实现的关键。本文的研究结论表明，组织仅仅采用创新战略是不够的，还必须从人力资源管理制度建设和组织氛围建设这两个方面营造一种有利于创新的组织制度环境和社会环境。高绩效工作系统的采用有利于提高员工专业领域的知识技能、创新技能和创新动机，是企业实施创新战略和引导员工创新行为的硬性制度支撑。创新氛围和心理安全氛围的营造有利于改善员工对企业中社会环境的切实感受，是企业创新战略和员工创新行为的软性文化支撑。因此，企业管理者需要重视企业人力资源管理系统的建设以及组织创新氛围和心理安全氛围的营造，帮助企业实现从创新战略到员工创新行为的转化，从而真正实现依靠创新来驱动企业的业绩增长的目标。

      (三)本研究的局限性与未来研究方向

      本研究仍然具有一定的局限性。一是本研究只关注了高绩效工作系统、组织的创新氛围和心理安全氛围，并未涉及其他组织要素对于从组织创新战略到员工创新行为的关系具有重要的调节作用。而且，员工的个性、人格、动机等个体因素与环境因素之间又会怎样相互影响，这些都是需要未来研究去进一步关注的。二是本研究所用的总样本数量虽然达到统计要求，但平均每组的样本数量偏少，尽管RWG、ICC等统计指标表明了员工感知的组织氛围数据聚合的合理性，但是未来研究需要在每家企业内部收集更多的员工数据以获得更可靠的研究结论。三是本研究只探究了从组织创新战略到员工创新行为的过程，而企业的最终目的是要将员工的创新行为转化为组织的创新绩效，这后半段的作用机制是怎样的，也需要未来进一步去研究。

      感谢华东理工大学商学院李晓蓓讲师在本研究前期阶段所做的工作。

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