物流企业如何突破人才“瓶颈”，本文主要内容关键词为：瓶颈论文,物流企业论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
物以稀为贵。在人力资源先天缺乏的国内物流行业，物流人才早已与资本、网络、设施等资源一起被许多企业视为兵家必争之“物”。但现实情况是，众多国内物流企业正日益遭遇人才“瓶颈”的煎熬。一方面，物流人才供给市场上的总量不足与结构性失调造成企业需要的合适人才难寻；二是企业在成长过程中苦心培养的核心员工频频出走使人才难留。对于物流企业而言，核心人才犹如企业的脊梁，而在短期外部人才市场供给匮乏的环境下，人才更像是企业的不可再生资源，人才平衡结构一旦被打破，在短期内很难恢复，对企业持续经营运作造成的损失不言而喻。目前，物流企业在经营人才环节上，可谓是内外交困。其表现为：
人才需求总量缺口较大
物流人才被列为国内十二类紧缺人才之一。有媒体报道，全国物流人才缺口已达60余万人，仅北京就缺20万。这反映出目前物流人才的缺口很大，远未达到饱和的程度。同时，物流教育水平滞后(在全国上千所高校中，设置物流专业或开设物流课程的学校只有10所左右，仅占我国高校总数的1％左右)，直接造成了大量物流专业人才缺乏，物流从业人员素质普遍不高。据统计，在我国物流行业中，具有中专以上学历的人才仅占该行业人员总数的7.5％，大大低于其他行业，而且有一部分人出现知识老化等现象。另据美国奥尔良大学对全美物流职业情况的调查报告显示：在被调查的物流业管理者中，92％具有学士学位，41％具有硕士学位，22％具有从业资格证书。由此可见，我国物流人才的匮乏极其明显。因为物流人才并非等同于物流从业人员，而是指那些理论与经验兼备的物流从业者。现实的情况是物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工，没有或严重缺乏物流知识和理论，而且许多物流管理人员也多是半路出家，对现代物流知之不多。他们难以弥补物流人才需求的巨大缺口。
结构性人才严重缺乏
物流企业人才难寻，要想找到合适的人才可能难上加难。“物流人才”是一个宽泛的概念，从人才层次上可分为三个层次，即战略层、管理层和操作层。从人才职能结构上可分为四类，即规划类、营销类、管理类和作业类。从专业结构上可分为医药物流人才、食品物流人才、航运物流人才、保险物流人才等等。由于我国物流产业起步较晚，整体竞争水平不高，以及物流教育落后等诸多因素，使得物流人才的结构性矛盾更加突出。
一是在人才职能结构上。物流市场严重缺乏规划类、营销类和管理类物流人才。据统计，物流人才招聘岗位中，排名第一的是营销人才，占26％，其次才是高级主管。
二是在专业结构上。以医药物流为例，有专家估计，目前能够真正称得上物流人才的仅超过百人。而全国急需医药物流人才2000人左右，这表明目前社会上医药物流人才的比例不足总需求量的1/20，并且随着医药物流的持续升温，这个差距还会被拉大。同样的现象在物流其他领域也是屡见不鲜。问题的关键出在哪儿呢？仍以医药物流为例，由于医药物流对相关人才的要求是具有交叉跨越医药业、物流业两个领域的知识或经验，不仅要具备物流领域所涉及的相关物流设备、货物装卸、运输、配送、代理这些最基本的业务流程，而且由于医药用品的特殊性，无论是生产、销售还是储运都受到国家法规的严格控制，因此要求他们还必须懂得药品、医疗器械的相关知识和标准，熟悉药品的销售渠道和流程等。这些跨专业的知识壁垒、跨行业的经验壁垒无疑加大了培养一个优秀医药物流人才的难度。同时，由于需要掌握的知识非常多，从而延长了培养人才的时间，加大培养投入费用。这一切都最终导致供需矛盾在现阶段异常明显。
人才难留
如今，人才难留似乎已成了业界的普遍现象。不仅职业经理人频频出走，而且一些中层骨干也是伺机而动。例如，宝供物流在近两年内连续出走了多位高管人员，包括市场总监江玉生、财务总监于赞文、人力资源总监屈惠仪等。这些高管人员出走后，大多数选择了自主创业，有的成了宝供的直接竞争对手，对企业的负面影响显而易见。
分析人才难留的原因，除外部物流环境(物流行业竞争加剧导致行业利润趋薄)对人才事业发展定位(转行)的影响外，还有两个主要原因：一是人才价值在企业里难以体现；二是外企进入后实施本土化策略，造成大量优秀人才流向外企。
以人为本，是突破人才“瓶颈”的有效途径
导致物流企业人才缺乏的原因既有企业外部的因素，也有企业自身的原因。物流企业人才缺乏的外在因素，主要原因是教育性开发不足，即国家缺乏物流人才培养体系。在整个物流行业人才缺乏的情况下，许多物流企业的自身原因，也导致了企业物流人力资源开发日益步入困境。如物流企业待遇偏低，一般技术人才不愿进物流行业，甚至出现本行业的专业人才外流的情况；物流企业的人才培养力度不够，职工的后期教育投入过少等等。
鉴于无论是政府还是企业都很难在短期改变物流人才缺乏的现实，对物流企业而言，要想在人才“瓶颈”上有所突破，只有华山一条道——以人为本，构筑基于价值链的人力资源管理体系(见图)，以最大化地挖掘企业内部人力资源的价值。
附图
图 基于价值链的人力资源管理体系
在基于价值链的人力资源管理体系模型中，价值是物流企业关注的重心。物流企业要围绕价值创造、价值评价与价值分配这一完整的闭环进行人力资源开发与管理，依靠先进的理念和文化，完善的制度与机制，建立能支持企业可持续发展的人才队伍，避免陷入人才困境。
塑造并落实人才价值本位理念
21世纪，伴随知识主宰资本序幕的拉开，人才主权时代已经到来。人才，尤其是职业经理人或企业家已经成为企业价值创造的主体，企业必须承认他们的价值与贡献，股东单独分配利润的历史已经结束。这是图中价值链模型建立的理论依据。
麦肯锡早在2001年的《中国物流业发展报告》中就有过对人才价值的论述：“从长期来看，物流服务的成功与否将取决于解决方案的质量、人的技术和决心。员工们的内在驱动力，创新和投入会使服务质量和解决方案的效果截然不同。在中国，这些因素更是双倍的重要，因为任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，特别是那些知道如何在各类限制性因素下工作的团队，在中国尤其是。还有，就像大多数成功的物流企业依靠联盟一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和管理流程是取得服务质量的前提条件。”
以人为本的口号常被许多物流企业的领导挂在嘴边，但是否真正得到落实了呢？答案往往是否定的。
物流行业的全面开放无疑加速了企业对人才价值的重新思考和定位。大量外资物流巨头的介入，不仅带来了资本与技术，而且带来了崭新的人才价值理念。作为国际上首家被公认的“人才投资者”和“中国十大最佳雇主”的企业，TNT始终将人才视为公司最宝贵和最重要的财富，他们深刻地意识到，人才对企业能否在中国市场取得成功起着决定性的作用。外资物流企业的这种人才理念和战略对国内物流企业的冲击是显而易见的。“经历风雨才能见彩虹”，也许国内物流企业只有在与外企争夺人才的阵痛中才能逐步树立人才价值本位的理念，并通过实施使人才战略落地生根。
构筑企业的人力资源开发与管理体系
在价值链模型中，价值创造不仅是企业所有人力资源开发与管理活动的起点，同时也是企业战略目标能否实现的前提和基础。在价值创造模块中，企业需要重点解决好三个问题。
首先，谁是创造企业价值的主体？企业首先要在理念上肯定核心员工、职业经理人和企业家在企业价值创造中的主导作用；其次在人力资源开发与管理上应遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80％的价值，而数量却在企业中仅占20％，同时也能带动企业其他80％的人，这一类人应是企业的中坚力量，也是企业人力资源服务的主要对象。明确了谁是创造企业价值的主体，不仅可以更好地进行企业分层分类人才体系的建设，还可以指导招聘规划、岗位设置、员工的职业生涯规划等工作，有的放矢地引进企业所需的合适人才，留住企业的核心人才。
其次，谁能创造企业的价值？人的知识结构、经验及潜能的客观差异决定了各自价值产出的不同。企业应建立素质模型与任职资格相结合的人力资源配置系统，把员工的素质能力与特定岗位的要求结合起来，做到适才适岗，发挥个体最大的价值创造能力。
最后，谁怎样创造价值？这是关注人才在价值创造过程中的职业化行为表现及其产出结果的差异。通过定期对企业人才的职业化行为进行评价、总结与反馈，不仅可以对员工行为起到纠偏、改进和提高的效果，还可以及时发现员工存在的“短板”并通过培训、潜能开发与团队互助等手段进行补短或充电。总之，企业不仅要关注价值的产出结果，也要关注其产出的过程，这是企业有效开发人力资源的基础性工作。
在价值链模型中，价值评价既是对价值创造者的行为与结果的评估和建议，也是价值分配的主要依据。在人才主权时代，价值评价问题无疑成为了企业人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。
价值评价体系既包括对人才价值产出结果的评价系统(绩效管理系统)，也包括对人才价值创造过程中的职业化行为评价系统和人才价值评价系统(潜能评价系统、能力提升系统)。
在价值链模型中，价值分配是价值评价的最为重要的结果之一，同时也是企业所有人员都十分关注的环节。价值分配可谓是企业经营人才的一柄双刃剑，用得好时，如鱼得水；用得不好，最直接的后果就是会造成人才的流失。
“红花还须绿叶扶”。基于价值链的人力资源开发与管理体系效能的完全发挥，除了制度建设与完善、执行外，还需要企业文化的润滑。“企业家和职业经理人要建立共同的愿景和价值观，惟其如此，才能建立领导与下属、同事之间的信任，大家拧成一股绳，公司才能发展成为百年老店。”一位物流总监曾经这样感悟企业文化的力量所在。
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