对某跨国公司绩效考评系统的评价，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,绩效考评论文,评价论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，我国国有企业要在快速变化的市场中生存与发展，就要建立现代化的体制。本文通过对一著名跨国公司人力资源考评系统的评价与分析，希望对我国国有大中型企业有一定的借鉴作用。
一、绩效考评系统评价的标准
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，既能真实地反映员工的工作实绩，同时又应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效，改进计划。
二、某跨国公司绩效考评系统
该跨国公司是目前全世界最大的感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据世界市场的42%左右。事实上，从1993年到现在，它在全中国250个城市建成5500余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%，把竞争对手踢下了中国市场盟主位置。同时，中国在全球市场的排名也由第17位升到仅次于美国的第2位。
在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。
该公司绩效考评系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人在工作上的行为表现的方法。考评时间为每年的四月份，伴随着每年加薪与提升决定，考评仅为每年一次。
人事部制定考核标准为目标管理，采用等级评估与关键事件相结合的方法。考评内容分为结果评估(Result assessment)与价值观评估(Value assessment)。
A 结果评估
在结果评估中，直接主管根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个工作目标，在每个目标中用明确的语言描述完成该工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为如下几个等级选项：
1.结果远超过所定目标（分值为A）
2.结果部分超过所定目标（分值为B）
3.结果全部达到所定目标（分值为C）
4.结果部分达到所定目标（分值为D）
5.结果未达到所定目标（分值为E）
6.未在现工作岗位——请假等（分值为I）
7.接受培训（分值为T）
直接上司根据被考评人的实际工作表现，利用关键事件对每个目标的完成情况进行评估。写出考评结果的同时，直接主管被要求列出该员工所取得的工作成绩作为附录，并写出具体评语。总成绩便为该员工的考评成绩。
B 价值观评估
该公司具有以下六个价值观：
1.尊重个人(Respect for individual dignity)——尊重个人的选择及每个人的差异性，避免在公开场合的表露出愤怒与指责。
2.正直不阿(Uncompromisingintegrity)——诚实、道德的行为，对待他人以高度的诚信。
3.相互信任(Trust)——积极寻求他人的支持与帮助，自由的共享信息，相信他人能完成他们的工作。
4.诚信可靠(Credibility)——对行为承担个人责任，敢于承认错误及作出现实的承诺。
5.不断进取(Continuous improvement)——不断学习、提高，显示出新的能力；接受有建设性的反馈意见，不断取得事业的成功。
6.认可及庆祝(Recognitionand celebration)——乐于恭贺他人、团队或供应商等所取得的成就。
直接主管根据该公司的六个价值观对员工进行考评。考评结果分为以下三个等级：
1.为该价值观的表率（分值为1）
2.持续体现该价值观（分值为2）
3.非持续体现该价值观（分值为3）
直接主管对每个价值观分别打分，最后打出总评分（总评分并非各项平均）。
考评步骤完全通过该公司内部的Lotus Notes网络系统进行，具有严格的程序控制及安全性。首先由员工自我考评，考评结果不计入考评成绩，然后由直接主管在电脑中填写考评表，考评表填好后通过网络递交上级主管批准，上级主管只有批准与否的权限，而无修改的权限。上级主管批准后发回给直接主管，直接主管与员工面谈后再发给员工签名（员工只有流览的权限），员工签名后考评表会自动传回给直接主管，这时，考评表的修改功能已被自动关闭。没人再能修改考评表。最后直接主管完成考评表并报给人事部等相关部门。
三、考核系统的评价与改进建议
A 优点
1.适用性与针对性
该考评系统适用各个工作岗位，以工作业绩(result assessment)与工作态度(Value assessment)两方面为基础对员工进行评估。该系统既照顾了共性（对该公司六个价值观的认同），各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考核目标。因此，它既有适用性也有针对性。
2.公正性与公平性
公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这二者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。该系统全过程在计算机网络中自动运行，各环节清楚，权限与控制明确。具有很强的安全性及保密特征。并且，由于公司的事业部制结构，各部门间相对独立，考证成绩也不进行各部门间的横向比较。因此，给人很强的过程公平感。
下图显示考评流程图：
3.简便性及有效性
该系统采用计算机管理。一旦设置完毕，操作非常简便，各资料保存于中央数据库，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考评结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划(EDP)结合在一起，这样，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将绩效评估与绩效改进联系起来。
B 缺点
1.目标确定与衡量的困难
由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考评往往需要专门的知识。这套系统对各种不同部门考评目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考评结果的异议。对有些部门如销售部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。
2.易产生趋中性错误
对于工作态度的考评(Value assessment)，直接主管往往缺乏考评依据，对于内容的本身，就会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到打考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考评部分应有的作用。
3.评估的及时性
由于评估仅选择一年一次来测定，容易忽略被评估对象的一贯表现。这时评估者容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，常会使员工造成一种错觉：只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。
4.未见可量化的绩效改进成果
该系统的投入花费了大量的成本，但通过系统投入前后相比较，难以发现明显的、可量化的员工绩效改进。因此难以用成本收益原则对该系统进行评价。
C、改进建议
1.不但组织经理们有效地使用绩效管理系统，而且训练一般员工有效使用该绩效管理系统，也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。这样，可以使绩效管理更具效果。
2.对有些部门使用职能(Competency)作为绩效管理系统的主要工具，以衡量相关人员的行为而不是目标管理。
3.对有些部门可采用同事评分、客户反馈、上司考核等多角度评量方式，并且将团队相关目标应用在个人的绩效计划上，而不单是采用上司评估这一项来评量个人在工作上的行为表现。
4.适当提高评估频率。可考虑改为每季一次或每半年一次，并对被考评人提出改进意见，在年末进行正式的考评时，可参考季度考评记录得出正确考评结果。这样有助于消除近期误差并使考评更具前瞻性。