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今天，很多企业都面对一个突出的问题——组织协同，特别是在一些层级众多、架构复杂的企业中，如何以战略为指挥棒，在组织内部实现纵向和横向协同，从而有效保证战略执行并创造组织合力，已经成为它们面临的一项巨大挑战。
如果解决不好协同问题，由众多业务部门、职能和管理部门构成的组织联合体无法取得1+1+1＞3的协同效应，那么就应该采取剥离、分立、外包等方式进行组织架构和流程重组，使业务单元和职能部门更加独立，以此来保证企业整体价值最大化。然而，在采取这些“最后的”措施前，我们应该仔细分析问题的实质及是否存在更好的解决办法。实际上，很多协同问题并非想象的那样困难，我们完全可以通过多种方式改善和提高组织的协同水平（组织协同分为纵向协同和横向协同，本文主要分析横向协同方面的问题）。
横向协同不畅的“症状”
过去几年中，我们采用“组织横向协同需求调研系统”对数十家国内企业进行了调研。这些企业来自制造业、金融业、能源业及商业服务业等多个行业，还包括一些大型多元化集团的总部。我们向这些企业的各个部门发放了“横向协同需求表”，请他们将各自工作中涉及的横向协同需求（为了更好地完成本部门工作，而要求其他部门进行配合或加以改进的重要工作事项）归纳在表中。通过对调研数据的分析和比较，我们对这些企业的横向协同状况形成了较为客观的认识。在会同这些企业的相关管理部门一起深入分析问题，并设计解决方案的过程中，我们得到了一些颇具启发性的结论。
参加调研活动的部门对填写“横向协同需求表”的重视程度出人意料，许多部门甚至就此组织了专门的讨论。下面是调研系统收集的一些横向协同需求的例子：
●一家证券公司的营业部要求公司的研发中心“及时提供所有新股的发行资料和估值报告”，这样营业部就可以更好地维护客户关系、扩展业务。
●一家银行的人力资源部门对IT部门提出的协同需求是：“积极提供eHR系统实施的技术支持。”
●一家消费品公司的市场部认为销售公司应该做到：“销售人员应敦促客户在购买过程中认真填写市场调查问卷并及时反馈给市场部。”
……
相信大多数经理人员对这些协同需求会感觉非常熟悉。实际上，解决这些问题正是经理们日常工作的一个重要组成部分。
我们将收集到的横向协同需求进行了汇总和量化分析。数据表明，该公司的协同问题主要集中在业务部门对职能部门所提出的协同需求上（占42%）。
横向协同不畅的根源
会同企业相关管理部门对所有横向协同需求进行分析后，我们发现，尽管表现形式不一，但这些协同问题产生的原因却存在一些共性。常见的原因包括：
沟通不畅。超过10%的所谓横向协同问题是由对口部门的沟通不畅引起的。常见的情况是根本没有意识到对方部门有协同方面的需求，或是双方对同一问题的理解不一。比如，一家公司的办事处认为公司的行政部未制定办事处安全管理制度，影响了日常工作。而实际上行政部一直以为总部的相关管理细则也适用于办事处，因此“从未考虑过该问题”。
分工，职责划分不清或是流程设计缺陷。某银行的呼叫中心与专业部门之间的配合问题就是一个很好的例子。起初，呼叫中心代表在接到一些客户咨询电话时会将电话转给公司的专业部门，因为他们认为应由专业部门来解答这些专业性较强的问题。而公司的专业部门则认为设置呼叫中心的目的就是要解答客户疑问，而不是做“二传手”。经过沟通和培训后，呼叫中心和专业部门明确了分工。呼叫中心确定了可以直接解答的问题清单，除此以外的专业问题则由专业部门来解答，双方实现了较好的配合。
另一个例子发生在销售和财务部门之间。一家公司的财务部门要求销售部门月底报送当月的销售报表，这样财务部门就可以在完成对账后在下月初向公司高层上报上月的销售及回款情况。但销售部门则认为应该在每个月10号报送上月的销售报表给财务——因为一部分客户采用月结的付款方式（月初支付上月的货款）。这种错位没有解决之前，每次财务部门上报的报表中都会出现较多的应收账款，引起了销售部门的不满，因为相关款项实际上在报表出来时都已经到账。这就是典型的流程设计缺陷造成的协同问题。
协同意识不够。有时候会有这样一些情况：具体操作人员清楚问题在哪里，也愿意做出改善，所需的工作经常只是举手之劳。但这种改善协同状况的努力会被持本位主义观念的部门领导所阻止。“这个工作应该是他们来做的，我们不能去做，否则以后就都变成我们的事了”、“我们不能去做，否则出了问题都会找到我们”——部门领导经常这样“教育”手下员工。如果组织内的许多人都有这种“各人自扫门前雪”的心态，工作和流程的衔接就会不畅，人为造成许多协同问题。
考核体系的牵引错位。许多横向协同问题最后总离不开考核的因素。因为考核体系决定了部门的工作重点和任务的优先顺序，考核体系的牵引错位常常会直接导致部门间的配合问题。
比如，在很多企业中，财务部门以资金安全性为考核指标，因此会倾向收紧对客户的付款条件——降低客户的赊账额度和付款期等；而销售部门以销售额和利润作为考核指标，自然更倾向通过放宽付款条件来吸引更多客户。这就造成了两个部门之间的矛盾。
还有些企业的考核指标不能及时同步调整，无法动态反映战略的变化，这也会造成横向协同问题。比如，一家企业希望通过精细化管理降低成本，提高效益。于是，公司为生产部门增加了新的考核指标——平均库存金额。但生产部门很快就发现他们因此与销售部门矛盾重重，因为销售部门仍旧采用销售额作为考核指标，只关心会不会断货，并不关心造成库存的可能性。这使得生产部门的一些改善措施引起了销售部门的不满，造成了新的协同问题。
考核体系决定了部门的工作重点和任务的优先顺序，考核体系的牵引错位常常直接导致部门间的配合问题
资源和条件的限制。组织横向协同问题的产生，确实存在一些“疑难杂症”——有关各方都对问题的原因和解决方案非常清楚，也积极地推动和解决问题，但由于主客观条件的限制而无法取得进展。比如，生产部门要求通过新建厂房扩大产能来更好地满足市场需求，而负责基建的行政部却迟迟无法组织开工建设，因为当地土地部门的征地批文始终办不下来。不过，这种情况所占的比例并不高，大多数横向协同问题最后都能在企业内部找到原因和解决方法。
当然，许多复杂的横向协同问题并非单一原因造成，而是牵涉了包括以上因素在内的多方面因素。因此，管理人员应深入调查和分析问题的成因，抓住问题的本质，采用有效方式来协调、化解和解决难题。
解决思路
有经验的管理者一定明白：对于企业碰到的每个协同问题，并不存在放之四海皆准的解决办法。事实上，由于环境、企业文化以及其他因素的差别，即使在解决相似问题的过程中，一些办法在不同组织中产生的效果也可能不同。所以，对于管理者来说，重要的是因地制宜地思考和解决自己所面临的问题。下面的经验总结也许能为管理者们解决实际问题提供思路和启发。
加强沟通。有一家客户，一直保留了一个自创业以来形成的优良传统：核心管理层只要没出差，每天早上都会早半个小时到公司，大家坐在一起吃早餐，顺便聊聊工作的事。有时候老总也会请一些一线经理和员工参加，嘘寒问暖或是了解情况。一个简单的早餐会，不知推动解决了多少问题，这就是沟通的力量。
绝大多数企业并不缺乏沟通的渠道和工具，而是缺乏相应的意识和氛围。事实上，良好的沟通和协作氛围是很难靠自下而上的方式在组织内自发形成的。因此，企业的高管人员有责任去思考如何才能促使组织在这一领域的提高和改善，并付之行动。这不是简单的事，前面的分析已表明，大多数企业在这方面还有很大的改善空间。
梳理职责体系，改进或再造流程。对于那些由于职责不清或流程设计缺陷导致的问题，最好的办法当然是重新梳理职责体系或进行流程改造，重新明确分工和衔接。但经验告诉我们，常常存在一个误区——一些管理人员在重新梳理职责体系或流程改造的过程中，希望通过部门（或岗位）职责说明书一类的文件把各自的职责和工作范围界定清楚，借此来解决协同问题。然而，这往往很难实现。一是因为任何文件都无法涵盖所有的职责和工作内容。二是因为市场环境和组织战略都在变，而这些文件却无法及时更新。有时候，这些文件很快就会反过来成为新协同问题的“祸源”。因此，经理人员不必将精力重点放在职责说明书上，而应随时针对具体问题去思考架构调整、明确分工或是流程改造的具体办法。
战略牵引的考核体系。许多经理将解决横向协同问题的过程视为部门间相互帮忙和妥协的过程。之所以产生这种感觉，是因为对于对方来说，“要他去解决的（协同）问题，不在他的考核范围内，他的上级也不重视”，无关痛痒的状况导致解决问题要靠关系、说好话。而许多基于平衡计分卡设计考核体系的公司就在相当程度上改善了这种情况：这些公司将组织战略“翻译”成可操作性强的指标体系，并采用自上而下、层层分解和转化的办法落实到各部门，因而保证了各部门总体方向的一致性。
针对具体问题，经理人员可采用一些常见而有效的方法来处理。比如，针对同一流程上的两个对口部门设计不同的指标；或是将同一个流程指标同时分解给相互配合的相关部门，促使它们从各自的角度做出协同努力。
内包机制。这一机制把组织内的部门看作内部供应商，并通过借鉴管理外部供应商的方式来对它们进行管理。
有的企业会对职能部门和业务部门的合作采用服务合同来管理。例如，一家多元化集团的财务部门与下属各业务单位签署了提供资金管理服务的合同——通过对这些单位闲置资金的统筹管理，提高各业务单位的资金投资回报。财务部门的专业服务很快为这些单位创造了价值并得到认可，在这一基础上，服务合同的内容被扩展到为各业务单位提供包括内外部投融资管理、资产评估、税务筹划等多项内容在内的财务顾问服务。服务合同的形式使得财务部门逐渐从管理者转变为管理和服务并重的角色，从而有效提高了财务部门和各业务部门的协同水平。
还有的企业采用独立核算的方式来进行内包管理。例如，一家手机公司为了改变研发部门闭门造车和技术导向导致研产销脱节的状况，对其实行了独立核算管理。研发部门可以将研发出的新款机型卖给公司的生产销售部门，也可以卖给其他厂商；而该公司的生产销售部门则可与研发部门进行谈判，采用一次性买断的方式，或是采用根据上市后销量提成的方式来支付研发费用。这一改变使得研发部门大大加强了市场研究，并有效调动了人员的积极性，取得了明显成效。
无论采用哪种方式，只要运用得当，内包机制都会有助于明晰业务流程上的责权关系，强化相关部门的客户意识、服务意识和市场意识，因而提升组织的横向协同水平。现在这一机制已经被许多企业采用，并取得了良好成效。
管理者只要付出足够的努力和智慧，大多数横向协同问题都可以被妥善解决。同时需指出，无论何种解决办法，在具体解决横向协同问题的过程中，经理们都应该动员起包括对口部门在内的相关部门的共同努力。如果把横向协同问题看成是一个中间断裂的桥梁，那么最快最有效的解决方案肯定是从桥的两端同时向中间断裂的地方进行修补；同时还可以从其他方面进行努力，比如从下方再加一根桥桩或是从上方再加一个拉索来更好地加固。
“企业生命周期理论”认为，与生物体的成长过程类似，企业的发展也将依次经历成长阶段和老化阶段。在这一过程中，企业的灵活性逐渐下降。这一结论与我们对组织横向协同问题的观察一致——如果把横向协同水平看成是企业灵活性的一个表现，显然，相对于那些创业型的小企业，越是“成熟”的大企业越容易产生各种各样的内部协同问题。从这个意义上讲，我们就会更加明确加强横向协同管理的重要意义——它不但会为组织创造价值，而且还将促使组织始终以充满活力的最佳状态来应对激烈的商业竞争。
案例1 IT中心和其他各部门的协同
作为一家国内大型综合类券商、F公司近年来取得高速发展。随着公司业务的迅猛增长和竞争的日益激烈，信息技术对公司发展的支撑作用显得越来越重要。公司领导层充分认识到了这一点，近年来，从最先进的软硬件产品到专业人才配备和培养等各个方面都在不断加大对IT的投入。然而，作为负责建设和管理全公司IT系统的IT中心却未因此觉得轻松，反而感到越来越大的压力。
“IT部门反应缓慢，别的券商推出手机炒股都半年了，我们还无法跟进，这一块上损失了很多客户。”
“××券商的IT系统能根据客户经理的业务量实时计算自己的提成收入，为什么我们的IT就做不到，客户经理们都跳槽了。”
“行政部多次提出要IT部门想办法完善公司的信息安全保护，可是一点进展也没有。”
每次中层干部会议上、公司各部门都会对IT中心提出许多类似的意见。尽管IT中心的林总会做出一些解释，但却无法让这些部门感到满意。公司高管们也表现出了不满，“不知道IT中心成天在做什么”、“每年公司在IT上的投资都是两位数的增长，怎么问题反而越来越多了呢？”
林总自己也感到很困惑。手下的员工每天晚上加班到九、十点钟，周末也经常搭进去，工作态度不可谓不好。可是各部门提出的看法也不是一点道理没有。问题究竟出自哪里？经过横向协同调研和深入访谈，我们终于搞清了问题所在。
原来，最主要的原因在于许多部门在向IT中心提需求时，会把IT本身看得过于简单。他们只是从业务角度出发，告诉IT部门要实现什么功能（甚至连这个也达不到，只是说要往哪个方向努力，如上面行政部门的提法），而不考虑后台的算法和逻辑等IT因素。这使得IT员工常常不知如何下手，如何将自己的IT专业优势运用到解决问题的过程中去。这和以前的情况不同：以前业务部门先手工操作，熟悉以后再提IT需求；而现在，业务部门往往一开始就要求有系统性的IT支持。业务部门会认为他们已经把需求说清楚了，而实际上如果IT人员对业务流程和细节不精通的话，仅靠IT专业知识很难解决问题。
此外，还存在一些导致中心和其他部门配合不畅的因素。比如，各部门，乃至公司整体都没有系统性的IT建设规划，缺什么补什么，交叉重叠加大了工作量，降低了效率；一些部门提出的IT需求经常变更，常常使工作半途而废，推倒重来：还有些部门常常要等到业务或系统上线的最后一刻才想起需要IT方面的配合，这不但经常打乱IT中心的工作计划，也使得一些工作忙中出错，影响项目质量。
归根结底，这是IT中心和各部门的配合产生了问题，导致需求满足和技术实现之间产生了错位和矛盾。
解决方法
经过相关各方共同努力，一个分阶段实施的解决方案受到了认可并被落实。
首先，利用IT中心业务外包的机会，在一些外包项目中，让IT中心的员工专门承担起“业务需求分析”的角色——作为业务部门和外包商之间的“桥梁”，IT中心的员工将专门负责详细了解前端的业务需求，并将其转化及传递给后端的外包商来实现。这实际上是通过“角色扮演”的方法来加强IT中心员工对业务流程的理解，提高他们与内部客户的沟通能力。
其次，对重大项目采用“服务合同制”来管理。IT中心与提出需求的部门就重要的IT项目签订项目服务合同。服务合同将以书面形式明确包括项目目标、详细的项目需求、相关业务流程的说明、项目时间计划等内容；而项目进行过程中，相关部门将对完成的重大阶段性工作成果进行实时验收；同时，如果项目需求发生变更，相关的变更记录也会被附在合同上。制度化和流程化的管理使相关部门在提出IT需求之前更加重视对项目目的和需求的细致思考，并将IT需求提得更加清晰和规范；而验收制度使得需求方更加关注项目进展，出了问题能及时得到解决。项目结束后，需求方会基于合同履行情况对项目质量进行综合评分反馈。项目服务合同作为一个流程记录和管理的依据，能够对重大项目全程跟踪管理，提高管理水平。
再次，基于服务合同制，调整考核体系。项目合同的履行情况能够用来衡量IT中心的工作绩效，因此IT中心的考核指标中增加了“项目质量得分”指标；而“项目进展状况”被同时纳入到IT中心和相关部门的工作计划和考核体系中，以促使双方加强沟通和协作，共同推动项目建设。
最后，由IT中心组建专门的服务团队，实行人员派遣制。为了更好地使IT专业人员加强对业务和流程的了解，IT中心参照外包服务的模式，组建了由IT工程师组成的专门的服务团队。这些IT工程师们将常驻重点部门，他们除了提供即时反馈，解决所在部门现有的IT问题外，还以IT顾问的角色参与部门业务流程改进、业务创新、IT发展规划等工作，从而更好地了解各部门的IT需求，并前瞻性、系统性地加强部门的IT建设和管理。
成效
改进措施很大程度改善了IT中心和各部门的协同状况。重点项目的管理水平和进展状况有了明显提升。而IT中心的工作也逐渐赢得了各部门和公司高管的肯定。特别是通过派遣制和服务团队的模式，公司逐渐培养出一支即懂IT又懂业务的复合型人才队伍。并把原来纯被动的“救火式”IT支持逐步发展成被动和主动相结合的管理模式，这为公司的“创新带动增长”战略的实现提供了强有力的支持和推动。现在，F公司的IT优势已经成为公司核心竞争力的一部分，其IT管理模式也逐渐成为证券行业内的标杆模式。
案例2 生产部门和销售部门的协同
S公司是国内一家从事手表制造和销售业务的上市公司。随着消费者日益注重于表作为饰品的流行性和时尚性，除了品牌因素外，款式是否对路已经成为决定销售状况的一个重要因素。然而，人们对手表款式的选择却难以揣测并且时常变化。经常是新品上市后，有的款式非常畅销，供不应求；而有的则长期滞销，给厂家带来很大损失。面对这种情况，手表厂商纷纷以“小量多款”的策略来应对。这一策略虽然帮助厂商降低了滞销产品积存的风险，但也产生了新问题——畅销款式的产品经常断货，而断货的影响很大，因为同业竞争者们会立即推出相似风格的产品跟进，断货会使得消费者去购买竞争对手同档次、款式相近的产品。S公司的销售部门常常为此苦恼不已：好不容易出了一款畅销产品，却经常在卖得最好的时候断货了。于是消费者转向购买其他品牌，之前的工作都为他人做了嫁衣。
然而，S公司的生产部门也有苦衷。销售部门发来的生产订单随意性太大——要么长时间没订单，要么一下子涌来许多加急订单，要求几天之内交货。这为生产管理造成了很大困难。首先，所有零配件都是按计划配套订购的，临时增加产量需临时向供应商采购，这里存在不确定因素。其次，手表的生产过程极其复杂，光是生产一个中档表的球形镜面就要经过60多道工序，更不要说那些精密机加工所需的复杂工序了。这些因素都使得生产部门对畅销款产品的加急订单非常头疼。此外，销售部门还经常抱怨另一件事：由于生产设备年平均利用率较低，一年前生产部门与一家医疗器械制造商达成使用合作协议，在产能空闲时承接精密医疗器械零部件的加工业务，为公司创收。尽管公司明确了生产部门应该优先满足公司的内部订单，但近一段时期外包业务稳定增长，这就不可避免地使得一些内部加急订单被延误的情况更加明显。
于是，S公司的销售部门总是抱怨生产部门跟不上，生产部门却抱怨销售部门没章法，产销之间的协同出现了比较严重的问题。
解决方案
经S公司总经办牵头，我们对问题进行了调查分析，并组织相关部门对此进行了深入沟通和头脑风暴讨论，最终采取了以下解决办法：
●增加销售部门的销售预测管理。通过为一线销售单位设计销售预测指标，促使他们在重视销售额增长之外，还要关注销售预测。为了使一线人员接受新的指标体系，我们提出了两阶段运行的建议：第一阶段，销售预测指标不列入考核体系，但公司会定期公布销售预测最准确和最不准确的一线销售单位；第二阶段，将该指标纳入考核体系，并对相关部门和个人的浮动薪酬产生一定影响。
●分类管理订单。在销售预测的基础上，一线部门的订单被区分为正常订单和加急订单两类。那些事先没有销售预测数据而紧急增加的订单就被归入加急订单。有关加急订单的指标同时被分解到生产部门和销售部门的考核体系中。对销售部门来说，如果加急订单占总订单的比例过高，就会对部门业绩产生负面影响；而对生产部门来说，加急订单的交单率越高，则会对部门绩效产生正面影响。
■改进生产流程，增加信息共享机制。通过对零配件供应、外协、制造、检验等整个生产流程的改进和整合，生产部门有效提高了制造和供应弹性。此外，通过信息共享机制，生产计划部门会对销售部门的销售预测数据做出及时反馈和更新，以供销售部门及时了解产品供应状况。
●改善产品设计，增加系列化产品的零配件的标准化率。研发设计部门通过将零配件标准化，不但使零配件的供应更加可控，大大减少了以往因小批多量的生产造成的零配件浪费，而且还使同系列产品突出了共同的品牌元素，推动了销售。
成效
所有部门的共同努力大大改善了产销脱节的问题。经过半年的时间，销售部门加急订单占总订单的比例由58%下降到了37%。而同时，生产部门在不影响外包业务的基础上，平均交货期减少了6%。这些使得畅销款产品经常缺货的状况得到明显改善，公司的销量和盈利状况均有提高。
此外，我们还得到了一些出乎意料的成果。由于一线销售人员加强了销售预测的意识，这使得他们更加关注客户和市场。公司内部每个季度的销售预测准确度排名，使一些更了解市场的营销人员脱颖而出，而他们很快成为产品研发设计部门的宝贵资源。研发设计部门通过与这些优秀一线人员的沟通改进产品设计、提高了新产品推出的成功率。显然，产销之间的协同已经向前延伸到了研发设计环节，而这使得整个组织和流程都变得更加客户导向和市场导向。
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