建立完善约束机制，推进企业廉政建设——合资企业内部制约机制情况调研报告，本文主要内容关键词为：廉政建设论文,合资企业论文,调研报告论文,约束机制论文,情况论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
成功的合资企业内部制约机制
大众、三菱、JVC、日立、施贵宝、 福克斯波罗公司都有一套完整的、规范的、严格的管理制度，形成了内部的制约机制，实现了有效的内部控制，避免了管理中出现的漏洞而带来的企业资金的流失和经营管理人员的失足。这种制约机制主要体现在以下几个方面。
科学的决策机制
企业的经营决策是企业管理的核心，也是企业兴衰成败的关键。建立和完善企业经营决策中的约束机制，使企业经营决策合法、有序、有效，做到科学化、规范化、民主化，这是必须解决的至关重要的问题。
成功的合资企业决策的约束集中地体现在法人治理结构中的权力制衡上，特别是体现在董事会和经营管理者职权上。在日立电器、大众汽车、三菱电梯等公司中在签约组建公司章程中对股东会、董事会和经理都明确了各自的职权。
董事会是公司经营决策机构，所有涉及企业的经营的重大问题，如公司发展战略、年度财务预决算、投资项目、利益分配以及重要经营管理人员的任免等必须经过董事会集体讨论通过。董事会的董事按投资各方投资比例出任，每个董事在董事会中只有一票的权利，任何董事包括董事长都没有超越董事会集体讨论而决定重大问题的权利。日立电器总经理认为，在他们眼中，董事长只是董事会的召集人而已，绝无至高无上的权力。对董事会讨论的重大问题在董事会讨论之前投资各方都会派出专业人员具体负责对需要讨论的重大问题进行可行性研究，这种研究很认真，很严肃，一直到这些问题认证基本可行，而且投资各方意见基本一致后才会提交董事会讨论。在可行性研究中投资各方专业人员为赢得各自的利益，往往会发生争吵，在涉及各方利益的讨论中决不会出现客客气气的现象。董事会讨论时有时也会发生同样的问题。福克斯波罗中方总经理介绍说，在与美方合资的10多年中，可以说双方既友好合作了10多年，但也争吵了10多年，在公司追加投资、技术转让等问题上为了各自利益，双方往往据理力争，各不相让，甚至闹得不欢而散。上海三菱电梯公司的对外销售权都掌握在日本三菱公司，这样日方往往把收购价压得很低，以至中方利益受损。为争得在东南亚的自销权，一次董事会上中日双方董事从早上争到晚上，又从晚上争到天亮，在日方董事返日登机时间临近才不得不作出先试销一下的让步。企业的重大问题必须在董事会集体讨论在这些企业中得到了比较好的实行。这样做尽管有时会出现效率低的情况，但一般来说，决策往往比较科学，比较正确，防止了决策的失误。
经理是公司的经营管理执行人。经理由董事会聘任，对董事会负责。经理依照公司章程中规定的职责负责公司的日常经营和管理工作，有组织实施年度计划，投资方案，制定基本管理制度，提请董事会聘任的高级管理人员的权力。在施贵宝药业、大众汽车等合资企业总经理的职责、权利以及报酬等在合资合约中都有明确的规定。总经理必须在这些职权内行使自己的权力，一般没有超越这些职权而决策其它重大问题的权力。大众汽车公司中方总经理介绍过这样一件事，在大众，总经理只有批准使用10万元以下资金的权力。今年，中国发生长江重大水灾，四位执行经理一致同意向灾区捐献300万元人民币， 尽管中德双方四位执行经理一致同意，但因不是自己范围的职权，而捐赠又很紧张，不得已总经理只好以传真的办法将文件传至外方的董事长以及其他各位副董事长，直到收到各位董事长的签字传真后方从财务部门支出300 万元捐赠灾区。即使是总经理职权范围内的权力，在大众公司决定日常经营活动的重大问题也必须中外双方四位执行经理同时举手签字同意，如有一人反对即无法执行。在JVC公司对新发布的规章制度，10 万元以上的财务费用，各类人员的工资待遇，呈报双方投资者的重要文件，乃至2000元以上的现金支出等除经过必要的程序外，在执行前还必须经中日双方经理签字方能生效，避免了权力的滥用和失去制约。
决策机构、执行机构相互分离，职责分明又相互制约，使企业经营决策和执行处于健康、有序之中。
覆盖经营活动每个环节的财务预算机制
在成功的合资企业中，经营管理者一致认为财务预算是企业经营管理的核心环节。企业预算有经营预算、投资预算、销售预算、费用预算、成本预算、人员预算等等，但是最重要的是财务预算。财务预算既是企业经营的计划，也是企业奋斗的目标。财务预算的制定和执行既是一种控制手段，也是考核经营管理人员业绩的重要依据。施贵宝公司中方总经理介绍说，在施贵宝给人印象最深的是财务预算。公司内一切经济活动都纳入预算控制。他说到，他到施贵宝报到的第二天，一早在他的办公桌上就放了一张他个人的费用预算表，明确他的费用的使用范围与额度，这张费用表共列出他一年中包括工资、差旅费、交际费等80多项。
在调查的合资企业中，我们感到他们的预算管理确实很突出。他们财务预算控制主要体现在两方面。
一是预算的制定。施贵宝、大众等公司每年8 月底即开始制定下一年的预算，预算由每个部门编制后提交各部门总监检查，然后送公司平衡审核提出意见，平衡审核后再把意见反馈部门加以修改，最后提交董事会批准。预算不是高级经营管理部门拍脑袋的产物，也不是财务部门算出来，而是自上而下，自下而上反复计算论证的结果。制定的预算力求准确，不得虚假，使各个部门、各个环节真正做到有准确的计划和目标。
二是预算的实施。预算一旦经董事会批准实施，接下来就是严格的管理。企业的各个部门都必须严格地按预算制定的计划执行。在年度预算的总目标下每个部门，每个月、季都有分步执行的目标。企业的预算如有变动，必须事先报董事会批准后加以改变，如发生特殊情况必须立即变动的事后必须抓紧报告，说明理由，以便董事会追认。对于超出预算又无充分理由的将给予严厉的处罚。
总而言之，预算就是计划，一切工作都要按预算计划执行，使企业的一切工作处于预算计划控制之中。预算也是一种权限，从主管到总裁都必须在授权范围内执行计划，任何违反预算计划，超越授权范围的财务支出，财务部门都将拒支或拒付，使权力受到约束，不至于失控而带来企业管理的混乱，进而造成资产的流失。
“货比三家”的原料采购机制
合资企业每年都要花成千上亿元的资金购进原材料，这些原材料来自千家万户，有国有企业的，也有乡镇企业的，有国内的也有国外的。有效地控制原料采购价格质量等不仅是降低企业产品成本的重要内容，也是有效地防止采购人员损害企业利益，捞取个人好处的重要课题。大众、日立、JVC等公司普遍实行了“货比三家”的原料采购制度， 整个采购都有一个很规范的流程，有几个部门分别把关，部门与部门之间环环相扣，又相互制约，使采购过程中不留漏洞，日立电器公司规定，公司所有的原料采购必须经过这样一个流程：首先由技术部门提出技术质量标准，第二，由采购供应部门根据技术质量标准提供两个以上可供选择的客户并报价格，第三，质量部门负责认定并确定客户，第四，审计部门进行审计，第五，材料进库后经验收合格财务部门付款。除了严格执行这个采购流程外，还实行各部门、各层次有关人员的签字规定，以落实责任。
大宗原料采购如此，零星用品的采购也控制得很严格。在JVC 公司2000元以上的零星采购和物品购买均需进行决裁。由购买部门填写决裁单，技术部门认可，管理部门（财务）审查，总经理决裁，无决裁单的财务一律不予报销。在施贵宝公司一般使用的物品，如文具用品等，包括购买飞机票都是经过货比三家后决定，购买的价格、质量等都是定点时一并谈妥，采购人员只是提货而已，这就把采购中可能出现的问题降到了最低点，甚至根本就无法产生消极腐败的现象。
大众汽车公司每年采购原料的货款高达260多亿，供货单位有288家。在公司专门设立了一个采购管理委员会，一般性的采购经申请、审核等程序即可进货付款，重大的采购必须经采购管理委员会批准。除此以外大众公司还与所有供货商都签订了廉政协议。在协议中都带有警告性条款，明确告示客户，如有违反协约规定，无论是国内客户，还是国外客户都将终止供货关系。规范的运作，环环相扣的制约，使大众100 多名两级经理以上管理干部几年中未出现一个违法违纪而受到党、政、法纪处理。
在采购原料中实行货比三家的制度，在工程项目上则实行招投标制度，大众、施贵宝等公司这几年都分别有少到几百万，大到几千万甚至像大众50多亿投资的B5工程。由于实行三家以上工程施工队伍招投标选择，结果所有的工程可以说都是“双优工程”，质量优质，人员优秀。难怪这些企业老总们谈到这些情况都十分感慨说，现在抓工程就怕出事，但按招投标管理制度抓严格管理保证了工程双优。人员的素质重要，但制衡管理更重要。
公正的绩效评价机制
公正的、严格的考核，培养了一批高素质的经营管理人员，大大提高了经营管理人员的思想素质和工作效率，进而保证了企业各项工作的卓有成效。在大众、施贵宝等公司从选拔、任用到提升、罢免都有一套完整的考核制度。大众公司在选拔部门和二级公司主要经营管理者时首先根据不同岗位的不同要求对预选者进行全面的考察，经考察基本通过上岗以后要进行六个月的考察试用。到期听取各方面意见，进行评议，合格者方能聘用。在聘用经营管理人员中合资企业坚持岗位面前人人平等，没有资历高低，年龄大小之分。在施贵宝公司每个经营管理人员都有一份岗位说明书，岗位描述自己写，每月有工作目标，每年有述职报告。年底进行全面考评，考评时要听取员工的意见，并填写不签名的员工评价表，然后由主管领导作出评价。评价的结果由主管领导直接反馈本人，并当面交换意见。在考核评价的基础上，根据每个人的绩效确定工资、资金和职级的升、降，施贵宝总经理介绍说，这样做公正、公开、而且严格，因此，每个经营管理者都能接受，在这里真正形成了竞争上岗、能上能下的机制，很少见到因考核不及格被降职或免职而争吵的现象。在日立公司，在每年10月企业进行决算执行情况检查的同时对经营者、管理者同时进行考核，根据考核的结果决定续聘、解聘或调动。对平时发现经营管理人员有违法违纪问题，将立即受到解聘甚至辞退的处理。
在日立、JVC、 大众公司除对中方经营管理人员进行严格考核以外，对外方管理人员同样有严格的要求。在JVC、 大众公司都发生过这样的事，一些外方管理人员随意花公款，打私人电话，进行高消费娱乐活动，发现这些问题以后，公司对这些管理人员都作出明确规定，使这些管理人员自觉地按公司规定办，做到“公私分明”。如继续违反也将受到“炒鱿鱼”的待遇。
严厉的审计督查机制
中外合资法没有规定企业必须设立监事会，因此，在我们所调查的企业中没有一家建立监事会，但在这些企业中都建立严格的审计监督机制。投资者各方出于对投资利益的保护决没放松对企业预算执行情况和经营管理中执行制度情况的督查。大众公司的“四眼”原则，即任何事情都必须有两人以上签字，施贵宝公司的“黑名单”制度，即一旦客户违约在电脑中马上就会出现，都是有力的监督制度和办法，至于审计监督那是更规范、更严厉的督查了。日立公司除指定审计事务所每半年对企业经营情况进行全面审计以外，投资各方都可指定一名审计师，审计师按照投资方的安排随时随地可以到企业进行查账以及检查管理制度执行的情况。对审查的结果随时向投资方作出汇报，投资方从审计师的报告中可以及时地掌握企业经营的情况，做到信息明快、督查有力，从而保护了自己的利益。在施贵宝公司对总部的审计你是不得不认真对待的。施贵宝总部每年派出一个检查组对企业执行规范管理的制度进行一次全面的检查，检查涉及企业的每个部门，每个环节，每项制度，使企业在执行各项规范时不能出现一点问题。一旦发现问题，企业以及企业的有关人员将受到处罚。比如企业中是一律不允许在账务以外设立账外账，更不允许设立“小金库”，如果发现这种情况，公司经理将被解聘辞退。这种处罚可以说是毫不留情的。据施贵宝公司经理介绍，这种不留情首先是建立在检查组检查不留情上。检查组成员都是一次性检查人员，检查组成员在同一个企业的检查中不会出现第二次，这就保证了检查组成员在检查中毫无顾忌，而检查的成果，与检查组成员的利益是相联系的，特别是检查中如发现问题要受到奖励。就是因为这样严厉的审查，保证了施贵宝这样一个跨国公司在不同地域、不同制度和不同文化的国家和地区能保持各项同一规范制度的有效执行。福克斯波罗公司亚太总部每年要来查3至4次账。一次发现公司将一笔30多万收入留在账外买办公用品，结果被作为利润进了账，而且强调以后不准再出现类似的问题。
为了保证审计监督的有效，在大众等合资企业中还十分强调两件事：一是数字的准确或日信息记录的完整准确。任何发现虚假的数字都是不能容忍的。信息、数据的准确本身就是实现有效控制的基本条件。二是信息的公开，特别是预算的执行情况，业务招待费使用的情况，经营管理人员的考评情况都通过各种形式让更多人知道，以便接受来自各方面的监督。比如大众公司所有部门的业务经费的预算执行情况都是进电脑网络的，任何一个科以上干部打开电脑都可以在网上了解各部门的费用使用的情况，做到心中有数。
除了以上一些机制以外，这些企业还有一些其它机制，比如项目投资机制、领导干部的自律机制等，三菱公司规定任何一名高级管理人员的家属与亲戚都不允许进三菱公司工作，不得在投资厂担任董事长，更不允许在投资厂有股份。日立公司规定任何一位高级管理人员不得私自介绍一笔业务，使用公车要付费，打国际长途电话必须在厂里打，而且要登记。
几点启示
成功的合资企业给我们最深刻的启示是：企业的机制、制度、管理更重要，加快企业机制的转变，健全企业的制度，严格企业的管理，是铲除企业消极腐败现象的治本措施，也是搞好国有企业，防止国有资产流失，保护企业干部的必由之路。具体有以下几点：
启示之一：体制必须改革
与许多国有企业相比，这些成功的合资企业实行的是一种完全适合市场经济的全新的企业体制。在推行现代企业制度中，我们许多国有企业尽管也实行了改制，工厂变成了公司，厂长负责制变成了董事会领导下经理负责制，但政企不分、政资不分的问题并没有完全解决，国有资产代表以及企业经营管理者的职责权限也并不十分明确，因此，往往容易出现企业经营不好无人负责的现象。甚至出现少数经营管理者独断专横、贪污受贿等腐败问题。而作为多元投资的，涉及中外双方利益的合资企业，投资者各方为了维护各自的利益对企业所有重大问题，特别是投资等决策决不会随意作出决定，也不会随意受外界的影响，当自身利益受到损害时更不会轻易作出让步，以至常常出现争论不休，互不相让的情况。改变国有企业的现状，消除滋生腐败的土壤，企业体制必须改革。正如邓小平同志指出的：对于体制弊端所滋生的腐败现象，非得深化改革才能治本。
启示之二：权力必须制衡
在企业中股东大会、董事会、监事会、经理各有各的职责、各有各的权力。每个方面，每个人必须在自己的职责范围内行使权力，任何超越权限的人和事都是不允许的，而且权力各方相互制约，形成了有效的权力制衡，从而保证权力的正确行使。在成功的合资企业中，董事会有董事会的职权，经理有经理的职权，是董事会的权力必须经董事会集体讨论决定，经理只有在自己的职权内才可以充分行使自己的权力。正如前面所述的是董事会的权力，总经理多花一分钱也不行。是总经理的权力董事会决不会干预。而在不少国有企业中，董事会、监事会、经理的权限往往很模糊。在少数企业中还是谁威信高、资格老谁就可以说了算，以至重大问题可以不经董事会集体讨论（有也只是形式而已），监事会更是很难检查监督。权力失去制约，监督又无力，导致一些企业甚至一些原来很好的企业由于决策失误等而亏损、破产，上百万、上千万的国有资产流失，上百上千工人下岗回家。
启示之三：制度必须规范
国有国法、厂有厂规，没有规矩，不成方圆。在成功的合资企业中都有一套科学的规范的工厂管理制度。这种制度覆盖着企业的每一个部门和每一个岗位，而且环环相扣。正是这些制度保证了企业各项工作处于规范运作之中，使整个企业都处于受控之下。每个人都必须按制度规范操作办事，违反了必须受到惩罚。在国有企业制度不能说没有，但与合资企业相比，差距是很大的，比如说在国有企业一般每个经营管理者工作费用也都有一个总的指标，但往往比较笼统，而在合资企业中，正如前面所提到的，一个经理一年的费用就被细分为上百项，一项一项很清楚，指标是多少，花了多少，控制得如何，每月、每季、每年一目了然。制度必须健全，不能有漏洞，漏洞就是隐患，这被国有企业中大量出现的问题所佐证。
启示之四：管理必须严格
制度是规范管理的前提，但从某种意义上说，严格执行、严格管理更重要，再多的制度，再规范的制度，如果不严格执行也是无济于事。但不少国有企业不严格执行制度的问题可以说严重存在。明明企业有文规定，重大的投资项目，大额的资金使用等必须经董事会集体讨论决定，有的还必须报上级公司审批，但一些企业经理可以不讨论、不报告，随意拍板，将上千万的资金拆借给一些资信不好的企业，或为一些资信不好的企业作担保，以至造成资金收不回或负连带责任。成功的合资企业给我们一个很深的印象，即企业不但制度健全、而且执行很严格。个别的经营管理人员，包括一些操作工人，由于违反制度而被“炒鱿鱼”，被辞退的职工一般没有过激的行为，他们往往静静地离开了企业。
启示之五：监督必须有效
现在不少国有企业，从形式上看，监督的部门、措施一般比合资企业多得多。监督不能说一点没有成效，但总感成效不大。而在成功的合资的企业除了通常每年一次财务审计以外，就是投资方派出的工作规范审计，形式并不多，但很有效。每次外审和内审，审计检查都很仔细，而且很认真，每个企业，每个部门也都当一回事，甚至在外审到来之前企业内部就早早作了自查。他们都清楚，一旦审查出问题，处罚是很严厉的。而在国有企业一些经营管理人员对职工的民主监督，纪委的党纪监督可以不放在眼中，对于审计等有关部门的监督也可以千方百计应付过，明明有问题而可以查不出，查出来也可以不追究。久而久之，监督成了形式，监督失去了威力。
机制、制度、管理的确重要，但并不是说教育不重要，也不能说打击不重要。而是强调在当前形势下，在抓教育和打击的同时，更要注重企业的机制、制度和管理，做到标本兼治，综合治理，不断把企业党风廉政建设和反腐败斗争推向深入，使党风廉政建设和反腐败斗争取得更加明显的成效。
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