责任中心的前期规划，本文主要内容关键词为：责任论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“凡事预则立，不预则废。”实施责任中心制度是对公司管理制度的一次大变革，需要公司自上而下的全员参与，前期规划至关重要。
前期规划的重点分为硬件和软件两方面。搭建适宜的组织结构和人事安排，是责任中心制度实施的硬件规划；而通过制订制度、实施计划书、相关业务指令和标准等来保证责任中心的顺利实施，则是软件方面的规划。
一般在生产经营达到一定的规模后，随着组织机构的逐渐扩大，业务种类的日渐繁多，管理幅度不断增大，企业为理清管理控制的脉络，减轻管理层的控制压力，会将权责下放到各个责任中心。
硬件规划
建立责任中心制度的目标是调动管理层和员工的积极性，提高业绩考核的效果，成败关键就在组织结构和人事规划上。如果组织结构和人事方面不能灵活调度，或无法和所建立的责任中心形态协调一致，责任中心制度将很难发挥作用。
在组织规划方面，要使组织结构体系、责任中心制度、公司的业务性质等多方有机结合和匹配。规划设计组织结构首先要正确划分和确立组成责任中心的最小组织单位，如一个班组、一个车间或一个职能部门，甚至可能会设计到一个岗位。根据责任中心实施的目标和业务联系，将最小的组织单位组成具有一定独立性的考核单位，再依次向上进行组合，最后形成一个有机的结构体。
也可采用相反的办法。先设立一个大的责任中心，然后逐级分解到部门，再分解到每个人或每台机器设备。对于规模大、业务分部较多的公司，可以考虑建立高层次的责任中心；对于规模小、业务相对简单的公司，为节约实施成本，则可只设立一种责任中心形态。
组织结构设计的结果，应能使各责任中心和企业外部相同单位进行比较，同时也可以使内部同层次的各个责任中心之间相互比较，便于奖优罚劣。
成本费用中心涉及的一般是公司的基层组织，利润中心一般需要包括公司的中层组织，而投资中心将涉及公司的高层组织。
在人事规划方面，要扩大拟建立的责任中心人事自主权，使其具有一定的能动性。其中最重要的是选取中心的负责人。负责人应具备一定的远见卓识，这样可以减少实施责任中心的成本，提高实施责任中心的效果。
软件规划
1.管理层思想的重视和全员参与意识。实施初期，经营利益可能无法立即获得，甚至管理层的部分既得利益会遭受损失，如果管理层只注重眼前的利益，势必会给责任中心制的实施带来不利影响。同时责任中心的实施需要全员参与，要让员工了解实施的过程和目的，积极主动地参与其中。例如采取发放实施手册或计划书、演示实施流程等方式来培训实施的步骤和方法，使员工明确相互之间的协调与配合。
2.管理授权和职责划分。责任中心以制度为核心，以制度来约束人们的行为，管理授权与职责划分则是制度建立的核心。管理授权与职责划分应围绕公司的组织结构和业务流程进行。每个责任中心的范围、辖区、指令的下达方和接受方应详细划分，否则可能导致公司信息流的阻塞、延误及行为的偏差。例如，规划成本费用中心时应注意负责人对成本费用的项目有控制权，可以自己选择各项支出的来源和定价。他的任务是以最低的成本完成公司指定的任务。
在组织机构明确划分后，权限和职责的划分必须清晰，应达到各责任中心在界限内能彼此独立作业而不受其他部门的干扰。
3.责任会计制度的规划。首先，企业要围绕所确立的责任中心形态，建立会计核算体系。无论何种形态，成本费用的核算都是基础。会计核算体系规划的核心是会计核算科目的规划和信息报告体系的规划。如果能建立会计核算电算化体系，一般会提高责任中心实施的效率。
其次，企业要建立责任中心所需信息的归集、整理和反馈系统。
完善的会计核算体系，可以使管理高层清楚及时地得到企业的经营状况及各中心的实施效果，从而改善管理控制方法。
4.内部转移价格的制定。内部转移价格是企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算时使用的计价标准。内部转移价格的制定必须满足部门经理或中心负责人追求利润的自主性，使其利润业绩和公司的利益相一致。由于转移价格直接影响产品或服务转出部门的收入和转入部门的成本，合理确定转移价格非常重要。转移价格的制定方法一般有：市场价格、以市场价格为基础的协商价格、变动费用加固定费用转移价格及全部成本转移价格等。
5.考核指标的规划和设计。目前考核指标较多，一般应根据公司的管理控制重心进行选择，必须能配合公司整体目标的实现。
6.奖惩制度的配合实施。配合奖惩制度，既是对前一期间实施责任中心制度结果的总结，同时也是下一期间实施的动力来源。奖惩的目的是总结责任中心制度执行的偏差和设计的缺陷。
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