基于客户价值的零售企业核心竞争力探讨，本文主要内容关键词为：企业核心竞争力论文,价值论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（Gary Hamel）于1990年首次定义“核心竞争力”的概念以来，有关核心竞争力的理论研究和实践探讨已经成为一个热点。本文试图从核心竞争力的一般理论出发，针对零售企业的特殊性，从一个全新的视角——客户价值，来探讨零售企业的核心竞争力问题。 一、核心竞争力与零售企业核心竞争力 （一）核心竞争力 普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心竞争力》（1990年）一书中，定义核心竞争力是组织之中的积累性学识，是一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力，并用“树型理论”来解释企业的核心竞争力。企业需要核心竞争力，如同大树需要发达的树根。此后，许多学者对此进行了研究，从不同角度丰富和发展了核心竞争力理论。有些学者认为企业的核心竞争力是整合企业特有的技能和知识而成的；有些学者认为核心竞争力是企业独具的、支撑企业持续竞争优势的能力；还有学者认为是企业通过组织学习和信息共享而缓慢积累起来的，不易被模仿且不能变现的，已经存在于企业且被表现出来的竞争优势的能力。 （二）零售企业核心竞争力 零售企业处在流通环节的终端，直接面对最终的消费者。在激烈的市场竞争中，零售企业为了生存和发展，在为客户带来最大的价值的方面积极寻找和塑造自己的优势，即核心竞争力。将上述关于企业核心竞争力的论述在零售领域进行直接延伸，就可以把“零售企业核心竞争力”定义为：零售企业中被客户看重的，比竞争对手有优势的各种资源、能力的总和，它包括企业所具有的有形和无形的资源、设计和生产专门技术、管理和营销方法、企业文化等。企业所具有的这种资源和能力，并能积极地加以运用，从而确保企业给目标客户带来明显的价值，并保持在行业中强大的竞争优势。 （三）基于客户价值的零售企业核心竞争力 1.企业使命与零售企业核心竞争力 从社会学的角度来认识和理解企业，就要求企业能够担当积极的社会角色和承担一定的社会责任，这就是企业使命。每个企业都有自己的使命，它决定了企业的根本性质和存在的价值。企业的经营领域、经营思想、经营目标和经营战略，都是由企业使命决定的。沃尔玛（Walmart）公司提出了“使普通百姓用低价就能与富人一样买到品牌商品”的企业使命；戴尔（DELL）公司提出了“在我们服务的市场提供最佳客户体验”的企业使命；中国电信提出了“让客户尽情享受信息新生活”的企业使命。 可见，一个企业的使命与客户是密切相关的，其核心内容就是为客户提供价值。因此根据企业使命的要求，分析零售企业的核心竞争力必须基于客户价值的视角。 2.企业经营目标与零售企业核心竞争力 经营目标是企业使命的具体化，是企业在一定时期内生产经营活动预期要达到的成果，它反映了一个组织所追求的价值，为企业各个方面活动提供基本方向。在激烈的市场竞争环境下，每个企业都强化了客户意识，突出了客户利益的目标导向，要求市场营销的理念从4P转向4C；同时，计算机、信息与网络技术、柔性生产技术为企业提供了增进客户价值的手段，通过与企业的沟通开展一对一的定制化服务，更好地满足客户的需要。 可见，企业经营目标实现的前提是客户价值最大化。只有企业创造的客户价值大，客户满意度高，产品才有销路，服务才有市场。我们必须从客户价值最大化的角度来构筑企业的核心竞争力，这样才能实现企业的经营目标。 3.企业战略与零售企业核心竞争力 企业战略是企业对未来的一种谋划，是企业根据外部环境和内部条件的变化选择适合的经营领域和具体业务，形成自己的核心竞争力。企业战略是对企业各种战略的统称，同时又是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。不管什么样的企业战略，基本属性是相同的，即都是对企业整体的、长期的、基本的问题的谋划。任何企业制定战略的目的都是为了在未来的市场中构筑自己的竞争优势，并且希望这种优势提供给客户的价值大。形成的竞争优势只有体现在低的成本、高的质量、多的品种和好的服务上面，才能构成企业的核心竞争力。 因此一个好的企业战略就是在为客户创造最大化价值方面形成自己的优势。企业战略的制定就是设计和开发核心竞争力，获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业战略追求的目标就是实现客户价值的最大化，为客户提供的价值大小是衡量企业战略是否有效的唯一标准。 二、零售企业客户价值分析 对于零售企业竞争力的打造，一般存在三种视角：竞争者视角、企业资源视角和客户视角。竞争者视角和客户视角偏重于企业外部，强调竞争能力与客户需求。而企业资源视角偏重于企业内部，强调挖掘、开发和培育企业资源和能力。无论从哪个视角出发最终都离不开对客户的研究，客户价值才是问题的焦点。理论与现实告诉我们，客户是市场营销的核心，企业也只有提高客户价值，让客户满意，赢得客户忠诚，才能获得生存和发展。 （一）客户价值 一般而言，把客户对企业的价值称为“企业关系价值”，它强调的是客户对企业的贡献，关注的是客户创造的产出而不是投入，是传递优异的客户价值所产生的对企业有价值的结果。而“客户价值”是站在客户的视角，从企业为客户提供的价值为出发点，强调只有当客户价值高时客户才会满意，客户满意了才会提高忠诚度，进而为企业创造更大的价值。关于客户价值，目前有多种解释，比较有影响的是迈克尔·波特的价值链、菲利普·科特勒的客户让渡价值和罗伯特·伍德鲁夫的感知价值。 1.价值链理论 “价值链”理论是迈克尔·波特（Michael Porter）在他的《竞争优势》一书中首次提出的。波特把企业生产经营过程的每一个环节都看作是一个价值创造环节，企业一系列生产经营环节就构成一条创造价值的链，并且进一步认为企业的竞争优势就在于价值链的发挥作用，只有形成高效的价值链，客户才能在与企业的交易中获得高的价值和满意度，最后形成对企业的忠诚，这样企业也就能获得有别于竞争对手的核心竞争能力。 2.客户让渡价值 “客户让渡价值”是菲利普·科特勒（Philip Kotler）在他的《营销管理》一书中首次提出的。科特勒认为客户让渡价值是总客户价值与总客户成本之差。总客户价值是指客户从企业获得的一组利益，包含了产品质量高、销售价格低、服务态度好、企业形象佳等；而总客户成本是指客户在消费过程中所付出的代价，可以是货币方面和时间方面的，也可以是精神方面和体力方面的。只有当总客户价值比总客户成本大时，客户才会满意；如果总客户价值比总客户成本小，客户就会不满意。企业要提高总客户价值和降低总客户成本，在提高客户让渡价值的过程中提高企业的核心竞争力。 3.感知价值 “感知价值”是罗伯特·伍德鲁夫（Robert Woodruff）在他的《洞察你的顾客价值》一书中提出的。伍德鲁夫认为客户的感知价值是客户在一定的使用情境中对产品属性、产品功效，以及使用结果达成其目的和意图的感知的偏好和评价。这种观点首先强调消费情境对客户价值的影响，而且认为客户价值来源于客户的感知、偏好和评价。 此外，国内外还有许多学者对客户价值也进行了研究，综合起来可以归纳为以下四点。 第一，使用性。即客户只有使用了产品或服务之后才能体验到价值的大小。产品或服务只是客户价值的载体，客户只有在使用或消费之后才能感受到客户价值的存在以及大小。从这一点来说，客户价值又具有可观性。 第二，主观性。客户价值是客户对产品或服务的一种感知效用，这种效用由客户来判断，而不是由企业来决定。因此，客户价值的评估实质上是客户对产品或服务的主观评估，会因为每个人自身的价值观、需求、偏好、经历和人口特征等因素的不同而不同，即使同一客户因为时间不同其判断标准也会不同。 第三，比较性。客户价值是客户感知利得与感知利失之间比较的结果。这里的“得”是客户得到的利益，比如低的价格、高的质量、优质的服务等；而这里“失”是客户付出的代价，比如多支付的价钱、等待时间、差的环境等。感知利得大于与感知利失，则客户价值大；相反，客户价值小。 第四，竞争性。客户价值受企业的竞争对手的影响。客户价值并不仅仅局限于客户对该产品或服务的感知，而且还是客户把对企业提供的价值感知与企业竞争对手提供的相关价值相比较，从而做出价值判断。因而从这个角度上说，客户价值具有相对性，受市场微观竞争环境的影响较大。 （二）零售企业的客户价值 按照经济学的基本原理，理性人无时不在追求效用的最大化。在这里，效用就是客户价值。零售企业作为商品流通环节的终端，直接向客户销售产品和提供服务。客户价值的大小是影响客户购买决策的唯一因素。客户从零售企业那里获得的价值主要体现在以下一些方面。 1.价格的价值 这是客户价值最核心的部分，也是中低收入消费者最看重的价值。客户为了获得较大的价格的价值，会在不同的零售企业之间进行比较和选择，寻找较低价格的产品。像沃尔玛的成功，与其提倡的“天天平价”的理念有直接的关系。居民到大卖场购物，其中一个非常重要的原因就是大卖场商品的价格相对要便宜一些。 2.便利的价值 当今时代的消费需求，正在经历一系列的变革：由一般注重物质消费转向注重精神消费，由一般注重节约金钱转向注重节约时间，由一般注重品质转向注重服务和方便。这对零售企业来说，必须快速适应这些变化，否则就会在市场竞争中走向衰落。如果零售企业能使客户很容易地获取他们需要的产品或服务，那就创造出便利的价值。对客户来说，便利的价值可以体现在营业时间、商店位置、取货方式等方面。便利店以及网店的快速发展，就在于其迎合了客户的这种需求。 3.服务的价值 零售业与客户直接接触，服务显得尤其重要。服务的价值与企业接待客户的水平和方式密切有关。服务质量高，能使客户流连忘返、终生难忘，并成为企业忠实的客户。服务的好坏，一方面取决于企业的客观物质条件；另一方面又取决于企业的主观努力，主要包括业务流程和员工的行为与态度。对于客户来说，高的服务价值往往意味着企业的反应速度快、客户排队等待的时间短、客户得到谦逊和礼貌的服务等。在零售企业，企业员工一流的服务让客户有宾至如归的感觉，这也正是每个客户都在追求的服务的价值。 4.品牌的价值 品牌是企业的无形资产，零售企业品牌资产的大小直接影响与之交易的客户的价值的大小。在我国改革开放的初期，人们购买耐用品更愿意到大的国营百货商店；而现在，人们又热衷于国际知名的大卖场。随着社会经济的发展和市场竞争的激烈，客户越来越关注品牌的价值，零售企业更要关注和爱护自己的商誉，使自己的品牌能产生正能量的作用。 5.选择的价值 在客户的消费中，有更多的选择余地，就能为客户带来选择的价值。选择主要体现在购物时间、购物方式、可供选择的商品数量、付款方式等方面。增加客户的选择机会，能节省客户的时间、精力和心理成本，还能带来购物的愉悦。目前零售企业中广泛采用的开架销售方式可以给客户带来较高的选择价值，使得过去那种柜台销售方式在很多零售企业里被淘汰。聪明的商家在货架上摆满商品，就是为了提高客户选择的价值，从而促进商品销售。 6.个性化的价值 如果企业重视客户的个体差异，并且尽力去满足他们的个性化需求，就可以为客户创造个性化的价值。可以说，今天已经进入一个“私人定制”的年代，在客户的心目中，个性化的价值的地位会越来越高。企业为单个客户提供量身定制服务，反映出企业对客户的重视。比如，很多商店，提供留言簿，客户把自己需要的产品或者服务写下来，并留下联系方式，等到商家采购到了这种商品后会主动与客户联系，使客户的满意度得到极大的提高。 此外，还有关系的价值、惊喜的价值、信息的价值等等。不同的社会经济环境、不同的经济发展水平，以及不同的社会阶层的人们对客户价值的解读是不一样的，关注的重点也不尽相同。 三、基于客户价值的零售企业的核心竞争力分析 根据前面的分析不难发现，基于客户价值的视角是分析零售企业核心竞争力的最佳选择。因此，要提高零售企业的竞争实力，就要围绕提高客户价值做文章。根据前面提到的客户价值，笔者认为能够提高零售企业客户价值能力的主要包括服务创新能力、快速扩张能力、物流配送能力、卖场服务能力和信息技术应用能力，这些能力也是笔者认为的零售企业的核心竞争力。 （一）服务创新能力 零售企业核心竞争力的一个重要方面就是服务创新能力。优异的服务创新能力能够保持长期的竞争优势，提升客户的价值。通过零售企业服务创新能力的提高来提升零售企业的核心竞争力，需要不断进行服务创新以优化零售企业的业务活动和管理活动。国际知名零售商的成功无一不是服务创新的结果。比如美国沃尔玛购物广场的创建，法国家乐福大型超市经营新模式的探索，德国麦德龙仓储商店新模式的设立。根据零售企业的特点，其服务创新能力的提高，首先是服务理念的提升，比如树立享受式服务和文化行商的服务理念；其次是服务内容的更新；第三是服务管理链的延伸。 （二）快速扩张能力 零售企业的快速扩张能带来规模经济效益，并且能提高零售企业在整个供应链中的竞争地位。沃尔玛如今在全世界有7000多家门店，正因为如此巨大的规模，才使沃尔玛能做到“天天平价”。在流通领域，销售规模越大，对制造商的话语权就越强，对消费者的吸引力也就越大，企业的品牌号召力也越强。零售企业扩张的是它的经营理念和成功的管理模式，而不是将所经营的商品、营业时间、经营定位甚至是人员工资都加以克隆。零售企业扩张的成功在于管理模式的成功“复制”。目前，零售企业规模扩张的模式有直营式扩张模式、入股式扩张模式、并购式扩张模式、联盟式扩张模式和特许加盟式扩张模式。每个零售企业都要从自己的实际情况出发，选择适宜的扩张模式，形成自己的竞争优势，为客户创造更大的价值。 （三）物流配送能力 现代物流配送已被公认为是零售企业降低物耗、提高劳动生产率以外的创造利润的第三源泉，是零售企业的生命线。在零售业整体进入规模扩张期的今天，配送中心已成为制约零售企业向前发展的重要因素。零售企业只有建立一支方便、快捷、高效的配送中心，才能实现多品种、少批量、低成本、高周转的运营，满足跨地区连锁经营的要求。目前，要提高零售企业的物流配送能力，首先是与供应商建立稳固的关系。近年来，随着零售企业发展的日趋组织化、规模化，以及社会生产呈现结构性供过于求局面，零售商和供应商的力量对比已发生变化，零售商在分销渠道方面已占据主导地位。零售企业更应该重视与供应商的战略合作关系，实现双方的利益最大化。其次是先进技术的应用，特别是IT。目前，世界著名零售企业强化和完善配送中心功能有一个共同特点：建立在先进的信息处理功能之上。沃尔玛在物流配送能力上的巨大优势，与先进技术的广泛采用是密不可分的。 （四）卖场服务能力 随着社会经济的发展、人们消费水平的不断提高，消费者的需求层次在向多层次、多样化方向发展。他们不仅希望能买到称心如意的商品，而且更渴望受到他人的尊重和享受一流的服务。服务已经成为产品的一部分，而且是越来越重要的一部分。零售业本身就是服务业，有形的产品能满足客户的需求，无形的服务也能满足客户的需求。目前，卖场为了提高服务水平，使客户获得更多的服务价值，首先，要确立全员服务的理念。企业从上到下只有牢牢树立“顾客至上、服务第一”的管理理念，真正认识到服务质量关系着企业的生存和发展，才能把服务意识转化为工作的实际行动。其次，要大力开展服务质量教育。通过服务质量教育，强化上层管理者服务第一的意识，提高中层管理者服务管理的能力，以及基层管理者和员工的服务方法和技巧。第三，要建立卖场服务质量保证体系。要按照ISO9000的要求，建立卖场服务质量保证体系，使服务的每个过程、每个环节都处在控制状态，实现客户满意度的最大化。 （五）信息技术应用能力 信息技术的应用对现代零售业已经显得越来越重要，应用现代信息技术的能力已经成为零售企业核心竞争力的重要内容。首先，应用信息技术能使零售企业赢得竞争优势。一个简单的POS机系统，就能大大提高收银的效率、降低结算的差错率，并且为后台的信息分析、数据挖掘提供了大量的数据。在供应链管理、库存控制等方面，应用信息技术使零售企业获得成本领先的优势。利用信息技术准确识别客户的需求，使零售企业可以获得差异化优势。其次，信息技术能促使零售企业的组织变革。零售企业广泛应用信息技术，推动了业务流程重组，促进了组织结构优化。由于信息系统取代中层监督和控制部门的管理职能，从而使管理层次减少，原有的高耸型的组织结构转化为扁平化的“动态网络”结构，提高了企业环境适应能力。再次，信息技术提高了企业的外部整合能力。零售企业为了避免恶性竞争、保存自身实力，在利用品牌、网络和资本优势的基础上，通过构建虚拟企业有效地整合企业外部资源。沃尔玛的成功，就是应用信息技术的结果。标签：客户价值论文; 市场营销论文; 企业核心竞争力论文; 客户感知论文; 产品价值论文; 竞争优势理论论文; 产品竞争力论文;