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扁平化管理及其特征
纵观现代组织管理的发展路径，基本上是沿着从金字塔模式走向扁平化模式方向演进的，组织的中间管理层被逐步弱化。从信息学视角来看，传统组织的信息传递是逐层进行的，高层占有的信息多，低层占有的信息少，信息分配的多少决定了权力的大小。随着信息技术的高速发展、知识和信息的迅速膨胀及有效传输，这种组织形式的缺陷日渐显现，最突出的是反应滞后，无法适应瞬息万变的市场。因此，精简中间层次、使组织“扁平化”，已成为现代组织管理的主要潮流。
所谓组织结构扁平化，是指为适应现代竞争的特点，基于信息技术，重新界定分工原理和跨度理论，使组织结构由金字塔模式转向扁平化模式的过程。显然，扁平化管理是对金字塔管理的否定，它试图通过拓展管理幅度，减少管理层次来提高管理的效率。
一般来说，扁平化管理具有如下特征：
1.强调系统。一个组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把组织同各种环境系统更好地联系起来。
2.减少中间层。管理学家指出，组织结构上的基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。
3.加大控制幅度。在现代组织中，信息化、计算机化等使组织管理幅度的加大成为可能。近年来组织管理的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。
4.强调灵活指挥。统一指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但是，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如，由于专业知识逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥作用，常授权他们去控制某些部门，于是便产生了矩阵式组织结构。
5.强调影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。
学校实施扁平化管理低效的原因
当下，新一轮课程改革的全面实施对中小学管理体制提出了新的要求，许多学校纷纷借鉴现代组织管理理论，在学校内打破原来的管理模式，实施了新的管理模式。如有的学校实施了扁平化管理模式，以试图全面提高学校的办学效率与效益。但是，从笔者所掌握的材料来看，我们不得不承认这样一个事实，已经实施扁平化管理的学校，大多数学校没有收到预期的效果，有的甚至又不得不回到原来的运行体制。究其原因，在我看来，导致这一事实的原因是多方面的，但是以下几个方面的因素是主要的。
1.中层管理者的限制。显然，实施扁平化管理，将削弱学校中层管理者的权限。如众所知，层次越多，中层管理者就越安全，利益也就越多。作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者将会对扁平化管理进行自觉或不自觉的抵制，设置各种障碍，从而导致变革的努力被削弱或抵消，甚至中途夭折。笔者曾考察了几所实行年级级部主任制的中学，发现存在共同突出的问题是学校原来的“三大处”（教务处、德育处和总务处）主任严重与年级级部主任的矛盾冲突，工作中经常出现互相推诿现象。
再有，要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动一线教师的主动性。但是，在我们的传统文化中，“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理难以得到有效的实施。
2.人员素质的限制。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣，因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。
事实上，在一些实行扁平化管理的学校，普遍存在着学校将管理权力下放给教师后，教师对于参与学校工作表现出态度冷漠和专业准备不足，这成为学校教育改革进展缓慢的直接原因。因此，在管理者和教师素质没有大的提高、从业人员素质相差悬殊的情况下，扁平结构和直式结构并轨运行也是明智的选择。
3.工作性质的限制。从形式上看，管理幅度仅仅表示一名上级直接管理下级的人数，但是由于下级均承担有管理业务，因此管理幅度实际上是直接控制和协调业务活动量的多少。当下级的管理工作复杂多变且量大时，管理幅度就要减少，否则扁平化管理就难以得到有效的运作。另外，扁平
化管理在缩短上下级距离、密切上下级关系，提高信息纵向流通速度和工作效率的同时，也带来了上级监督下级、上下协调较差以及同级沟通困难的问题，这样，一旦放松了管理，就很容易形成管理真空，造成管理失控。
4.信息沟通的限制。如上所述，在传统的层级机构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，学校管理者如果只是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当一所学校的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下级沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者，会被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害整体的利益。
5.学校文化的限制。不同的学校文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等，不具备创新精神的学校，是不大可能主动去实施扁平化管理的。那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的学校，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，从而扼杀了学校成员的创新精神和积极性。因此，当学校管理者想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到学校成员的认真响应，这样，低效也就不足为奇了。另外，扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。但是，在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非迫不得已，上级是不会轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围中，即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示、汇报，根本达不到预期的效果，扁平化管理也就徒有其表了。
综上，扁平化管理作为一种组织调整下的管理模式，必须首先理清实施扁平化管理的阻抗因素，然后有针对性地提出切实可行的对策，才可能使扁平化管理发挥出应有的作用。