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环境变动与组织创新是互动性活动，二者必须匹配，是战略适应环境而不是环境适应战略。企业若追求可持续的发展优势，就必须科学地分环境与促进组织创新之间的关系。
一、企业环境的界定及其特征
环境是独立于组织之外的外生权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量总和。企业与其相处的外部环境不相匹配，会对其生存和发展产生极大的反作用，所以环境是影响企业经营的重要因素。目前，对企业环境的界定存在着各种各样的方式。有的以时间为基准，从过去、现在和未来三个角度描述。有的以空间为基准，从宏观、中观和微观三个层面分析。多数管理学文献将其分析为一般性环境和具体性环境（斯蒂芬·罗宾斯等），一般性环境是指具有普遍意义的因素，例如，社会的政治、经济、法律、文化、道德、技术进步与创新，全球化、一体化、信息化的发展以及由其创新经济范例等，它们对组织产生影响和作用，但这种影响和作用的机制处于潜在和间接状态，具有宏观性。具体性环境是指具有特定含义和特殊意义的因素，主要包括竞争对手、客户、供应商、社区、公众压力等，它们给予组织的是显现、直接、持续的影响和作用，具有微观性。另一些文献则把市场从环境中突现出来，阐述市场环境给予企业或组织发展的决定性作用（亚德里安·J斯莱沃斯基等）。在众多关于环境的分析中， 格罗夫等人的三维界定得到了广泛的认可，他认为任何环境都可从“三个核心维度”进行分析。这“三维”就是：（1）环境的动态性（Vliatiity of an environment）是指环境变化的速度和幅度， 如果环境要素发生剧烈的大幅度变化则称之为动态性环境；如果变化很微小，渐进或缓慢地进行， 则称之为静态性环境。 （2 ）环境的复杂性（Complexity of an environment）是指参与人的数量、规模、差别产品、 技术差异及其应用的规模和速度、新产品的出现；新竞争者的进入频率、供应链、客户关系、政府干预经济的程度等。（3 ）环境的容量（Capacity of an environment）是指环境能够为企业发展提供的资源支持和成长空间。 对企业来说，市场是它所面对的环境系统中最集中最直接的部分，因此环境容量可以通过市场容量的转换而得到说明。一般情况下，顾客的数量与规模、市场链、潜在消费者、市场份额与占有率、利润区、价值链与价值增长源等，都能够直接或间接地表明市场容量。较大的市场容量能够创造较多的机会，有利于促进企业的发展，而较小的市场容量所创造的发展机遇也相对较小。但是，必须说明，任何机遇都是和风险并存的，而风险根本上源于环境的不确定性。因此，对于那些具有大容量市场前景的企业来说，其所面临的组织风险性也是巨大的。
格罗夫的“三维”概念，把环境作为独立于企业经营发展的外生权变因素，较为确切地说明了环境对企业经营发展的作用机制。但是，环境因素并不完全是绝对的外生权变因素，实际上环境和组织之间存在着一种互动性，对于环境的描述必须更深入地揭示这种互动性。考特里特、斯蒂芬·罗宾斯、迈克尔·波特、贝恩、查尔斯·惠兹曼、 杰克·J·卡隆等人在进一步的研究中，分别引入了“可预测性”、“程序化”、“自知之明（注：斯蒂芬·罗宾斯在其《管理学》中认为，管理的效率在某种意义上取决于管理者对其所处环境的理解和知识。在简单环境下只需简单知识就能作出相对准确的分析和判断，而动态复杂性环境下则要求管理者具有充分的知识。）”、“竞争性”、“信息分布（注：查尔斯·惠兹曼、杰克·J·卡隆等人认为， 环境特征与信息分布具有内在联系。在完全对称性的信息条件下，环境相对稳态有序，而在不完全对称性信息条件下，环境则相对动态、复杂、无序性较强。）”、“S—C—P范式（注：“S—C—P”称为“贝恩分析范式”，即“结构—行为—绩效”。贝恩认为，结构是行为和绩效的前提，而结构是由内部因素和外部因素共同决定的。这里“外部因素”主要指环境因素，包括微观环境如市场等，宏观环境是由各种经济和非经济因素相互联系共同作用的复杂系统。）”等概念，更深入地说明环境的动态性和互动性。综合他们的研究论点，可以描绘出如下的环境矩阵模型（见图1）。
在关于组织战略的研究中，始终面临着的一个重要问题，就是环境、组织结构和组织战略之间的相互关系。战略研究中，环境是外生权变因素，而组织结构是内生权变因素，组织战略是适应环境还是适应组织结构，对于战略的制定实施及其导向具有不同的意义。正因为如此，在战略管理的思想中，有所谓“结构追随战略”和“战略追随结构”的说法。“结构追随战略”的思想是由美国管理学家和工业经济史学家钱德勒提出，他在《战略与结构：美国工业经济史考证》一书中，分析了环境、组织结构和组织战略之间的关系，认为组织战略应当适应环境，而组织结构又必须适应组织战略，因战略变化而变化。“结构追随战略”是由另一美国著名战略管理学家安索夫提出，他认为组织战略行为是一个“有控制有意识的正式计划过程”，其《战略管理》一书中提出，组织战略行为是“一个组织对其环境的交感过程以及由此而引起的组织内部结果变化的过程”，并认为环境服务于组织，战略必须适应组织结构，因组织结构变化而变化。从他们的论述中我们可以看到，虽然他们的导向不同，但他们都将组织战略、组织结构置于组织环境之中，论述了环境对“组织战略—组织结构”关系的制约，认为组织战略必须基于环境的分析并与环境的特征保持高度的适应性和一致性。上述矩阵模型提供了四种不同特质的环境类型，与之对应的是组织战略必须择宜而取。但从现代经济的实践来看，动态复杂性环境是企业所面临的最具有战略意义的环境。从稳态环境向动态环境、从简单环境向复杂性环境变化是环境发展的必然趋势。新技术的发明和使用，导致市场周期和产品生命周期的缩短、新产品层出不穷，新竞争者进出频繁。随着我国经济的加速发展，信息产业的迅速兴起以及全球经济一体化进程的加速，尤其是中国“入世”，我国企业组织将面对日益动态化和复杂性环境，这就要求我们必须把对环境的分析和把握放在企业经营的战略高度上，从管理到战略的制定必须适应与之匹配，通过对环境的科学分析，增强对环境不确定性的认识。否则，将会给企业的发展带来巨大的障碍。
二、环境变动给定了组织创新的界区，组织创新促进组织更好地适应环境
在现代管理学所有关于环境问题的研究文献中，都一致认为组织管理必须适应环境，这是因为所有的环境并非处于静态稳定性之中，而是动态的、不确定的、复杂性的。企业面临日益变动的环境变化，必须进行组织的变革与创新才能适应。这就是环境变动引起持续的组织变革与创新的过程。
所谓“环境变动给定组织创新的界区”主要包括以下三层意思：（1）环境变动频率影响组织创新的速度。一般来说， 环境变动超前于组织创新，且变动速度快于组织的创新，尤其是组织的管理变革，这就要求组织必须具有快速应变的知觉和能力（注：著名管理战略学家威廉提出“组织迟滞”的概念说明组织革新与技术变化的关系。技术变化相对于组织而言是外生变量，当技术（环境）发生变化的时候，组织显示其适应变化的行动迟缓，其结果是组织出现“效率损失”。威廉认为，“组织迟滞”越大，组织的环境适应性越低。）。（2 ）环境变动的方向引导组织创新的方向。环境变动尤其是对于动态复杂性环境的变化而言，既可能创造发展的机遇，也可能使组织陷入更加艰难的境界，这需要组织辨明环境变动的方向，在有利于发展的时候善于引导，在不利于发展的时候适时给予矫正。（3 ）环境变动的范围制约组织创新的实现空间。环境变动使组织遭受越来越大的压力，同时随着变化的动态性和复杂性的增强，变革的阻力也越来越大。例如，新竞争者的不断涌入造成市场的重新分割，必然使得原有客户部分地流失，市场份额和占有率减低，这意味着企业可赢利的空间越来越小。这种情况制约了企业的变革特别是营销创新的可行性。如何在越来越紧缩的有限空间保持高赢利率，取决于其战略性适应性调整。通过重构“价值链”和“业务流程再造”，发现新利润区，对任何企业来说都应该是头等重要的大事。
积极有效的组织创新促进组织的自适应性，提高组织的效率，这就是组织创新的能动性。所谓“组织创新更好地适应环境变动”，主要是指组织基于对环境的科学分析，准确把握环境的特征和环境变化发展的趋势，寻求组织最佳创新方式和路径，使组织和环境在更高水平上建立均衡，获得协同效应。这里的关键是：（1 ）组织对其所处环境的科学分析，这要求组织尽可能拥有关于组织环境的完备知识和信息。组织在进行这种分析的时候，必须具有辩证观和系统观。在这方面，早期的管理学文献给出了SWOT ETOP SAP BST矩阵、GE矩阵等分析法， 但这些方法假定组织预先拥有组织的知识和信息以及既定结构化的产业，因此，它相对适应于并非高度竞争性环境，许多管理学者已经认识到这些分析的局限性。基于20世纪80年代中后期以来世界经济的发展和新知识经济的出现，战略管理学对组织环境的分析出现了“长寿公司关键要素”、“竞争性环境”、“顾客矩阵”、“生产者矩阵”、“核心能力要素”、“战略资源”、“IS／IT分析”等分析法。这些分析法突破了旧的分析法的局限性，有助于我们增强关于环境分析的战略性意识。（2 ）寻求组织最佳创新方式和路径，组织必须推进系统的变革与创新，才能立于经营不败之地。“路径依赖”理论强调“路径寻择”与“组织创新绩效”的内在联系。阿里·德赫斯认为，现代许多大公司的致命弱点是缺乏学习能力，因此，面对高强度竞争性环境，表现出“适应性综合缺陷症”。他确定了长寿公司的四大关键要素是：第一，对周围环境保持高强度敏感性。第二，建立社区关系的能力。第三，建立外部人际关系的能力。第四，有效控制自我增长的能力。波特则强调“竞争战略”与“竞争性环境”的匹配。哈默尔和普拉哈拉德认为，传统的“基于产业结构定位、以其十分明确的市场细分产品来获得和防卫其市场份额，从而获得竞争优势的竞争战略已经过时”，在急剧变化和充满竞争的环境下，企业“战略的核心不在于公司的产品、市场的结构、而在于其行为反映能力；战略的目标在于识别和开发别人难以模仿的能力”。（3 ）组织与环境的协同效应，应建立在环境变动与组织战略制高均衡上，因为这种均衡越高，协同效应越高。上述分析我们可以通过图2加以说明。
图2中直线AB、A'B'、A"B"为组织环境变化的可能性曲线，I、I'、I"为组织战略绩效无差异曲线，E、E'、E"分别为均衡点。 可能性曲线表示组织环境动态性和复杂性和边界，它与纵轴和横轴围成的坐标空间是组织环境变动的可能性空间。无差异曲线表示对应于任意的环境变动组织战略绩效组合。均衡点的经济学意义是：组织战略与其所处环境的最优适应。分别连接均衡点E、E'、E"获得曲线EF， 称之为“组织战略绩效增长线”，从长期来看，它是一条向右上方倾斜的曲线，说明组织战略绩效与动态复杂性环境的互动式适应性的持续增强。
三、在环境的变动中寻求和促进组织创新
在日益动态化的复杂环境中，企业必须实现从“被动适应”到“主动适应”的转变，才能保持组织的活力和培育核心竞争力，赢得可持续的竞争优势，惟有如此，方可经营不败。坐等有利环境出现是“守株待兔”的理念。在动态复杂性环境中促进组织的创新，主要包括以下四个方面。
1.促进企业战略创新
战略是企业经营的根本指导原则和长远发展计划，战略之于企业就是未来行动的纲领。而战略的制定和实施既要立足于自己的内部资源优势，又要充分地利用外部环境的变化。在一个高度变化的环境中，企业战略要保持其可持续性，就必须适时适度地进行创新，以此培养组织的现代理念。企业战略创新，应主要围绕两个方面来进行。首先，抛弃传统的经营理念，重视培养现代经营理念（见表1分析）。其次， 要培育并保持企业可持续的核心竞争力。核心竞争力不是与生俱来的，它是企业在自己的经营实践中长期学习而得来的。因此，是一个积累性的形成过程。企业核心竞争力的基础是企业所拥有的独特的资源，而这种独特的资源不仅仅只存在于企业组织的内部（如它的资产专用性、专有技术、人力资源、独创形产品等），同时也存在于企业组织的外部（如它的客户关系资源、独创性营销资源、组织所拥有的政治资源等）。但是，任何组织都不可能长期垄断“独特资源”，尤其是在高流动性的经济中，因而保持核心竞争力的可持续性就特别重要。从战略上来说，最优化组织的外部资源也许比积累其内部资源更有意义。企业核心竞争力的培育与企业的制度、组织结构和技术创新有关，同时企业的核心竞争力也与企业的多样化经营有着密切的联系，这尤其在当今的开放性全球化经济中更是如此。
注：*表中所列新旧理念对比， 主要参照下列文献综合而成：周三多、贾良定：“新的战略范式”，《企业管理》2000年第2期； 席酉民《管理研究》（机械工业出版社）；《企业管理》2000年第3 期有关《福布斯》中国内地富豪排行榜排位企业家经营理念概述。
**“卖解决问题的方案”是由杰克·韦尔齐提出。他认为随着服务经济的到来，以产品为中心的理念已不适应顾客需求和满意度的变化。在服务经济时代，企业不仅向客户提供产品及其相关的服务，更应该同顾客服务融为一体，共同解决与顾客有关的问题。最新管理学文献称之为“全营销理念”。
2.促进企业组织创新
组织的效率由两方面的因素决定：一是组织的结构设计。二是组织内部的领导与权力机制。威廉提出“组织迟滞”的概念，认为组织内部由于存在着各种阻力的作用，使用组织的革新落后于外在环境的变化，从而组织变得行动迟缓，适应性减弱，造成巨大的管理效率损失。吉普森提出“组织内部危机”概念，认为组织在其自身的发展过程，依次要经过“领导人危机——自主权危机——控制危机——繁琐危机”，当环境变得越来越复杂时，组织的结构和权力机制也变得越来越复杂，这种危机便会周而复始的出现。组织如果不能控制和解决这种危机，组织将停止发展并趋于衰亡。解决上述问题的最好的办法就是促进组织持续的变革与创新，而这种变革与创新是由外部因素的促进并由外部因素传递至组织内部。这里促进组织创新的外部因素主要包括：知识经济和信息经济的出现，日益迅速的技术进步与创新，经济全球化和一体化，日益增强的经济关联性，价值链转型，利润区转移，多元化和核心业务的对立等。外部变化传递至组织内部引起显现或潜在的“冲突”：集权与分析的均衡解构，职能无序分化；组织内信息流动阻滞，人际冲突士气衰落等。劳伦斯和洛希提出促进组织变革与创新的两种方式：整合和分化，应按照组织所面对的环境的复杂性程度和不确定性程度，来决定“整合”与“分化”的选择。他们认为一个有效的组织会不断地进行“整合”与“分化”，以保持与动态复杂环境的有机适应（见图3）。 简单稳定的环境中，企业需要通过“分化”来刺激组织的“变迁”，而当“变迁”使得组织的环境变得相对地不确定时，就需要“整合”。随着环境的动态性和复杂性不断提高，组织的规模越来越大，结构越来越复杂，组织运行的效率减弱，进入更复杂的“分化”。“组织的冲突”越来越多，需要解决的问题也更复杂，要求组织应对复杂性环境的战略性“整合”，目的是为企业和组织的生存和发展，创造“稳态的复杂性环境”。路径是“分化——整合——再分化——再整合”。
变革与创新的根本目的是要“再设计”一种新型的组织形态和组织结构，这就是所谓的“企业再造”。它主要围绕三个方面进行：（1 ）环境适应性。用系统论和权变观念指导企业的组织设计。（2 ）管理绩效。减少管理层次，拓展管理幅度，促进组织结构“扁平化”。（3 ）持续的创造性学习，增强组织的自我革新能力。彼得·圣吉根据系统动力学的理论，构建了一个完整的“学习型组织”的基本框架。他认为，面对不断变化的复杂性环境，组织要求得长期生存和可持续的发展，就必须要不断地学习，而传统组织中存在着阻碍持续创造与学习的障碍（注：彼得·对吉指出，“学习性组织”的本质特征是：善于不断学习。所谓“善于不断学习”主要有四点含义，终生学习，全员学习，全过程学习，团体学习。学习性组织通过保持学习的能力，同时铲除发展道路上的学习障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。）。学习型组织通过一整套的学习修炼克服学习障碍，并能通过学习提高组织整体运作的“群体智力”，提高组织的竞争力。（注：学习性组织的“学习障碍”主要是：局部思维，看不到动态复杂性，将出现的问题归之于外，本位主义，不适当地“主动解决问题”，完全的经验化，专注于个别事物，习而不察。）
3.促进企业流程变革
业务流程是企业组织运行的基本体系，是形成竞争优势的重要来源。这里的“业务流程（Business process）是指企业组织以价值链形成过程为逻辑，围绕价值创造的既分离又相互关联的行为过程。“价值链”是“将企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要活动来赢得竞争优势”（迈克尔·波特），因此“价值链”是企业业务流程的主线。企业业务流程的设计以“价值链”创造为依托，遵循三条基本原则：（1 ）最大化价值创造。（2）最小化关联成本。（3）最优化时序连接。通过对整个“价值链”中各环节之间的物流、信息流、人力流和资金流的计划、协调、控制和整合，实现“零缺陷流动”和“零缺陷连接”，从而最大实现整个组织和生产体系的运作效益和效率。
“价值链”和“业务流程”必须随市场结构和组织结构的变化而调整，现代管理学称之为“业务流程再造”（Bushness Process Pedesign BRP）。从目前中外企业的实践来看，“企业业务流程再造”主要集中于以下三个方面：（1）调整企业业务流程导向。 从“追求企业市场份额增长”转变到“追求企业利润增长”，这里的关键有三：识别市场需求及其变化，确定顾客偏好，发现企业利润区的转移。只有这三者内在一致才能导向高利润增长。（2 ）识别并确定企业核心业务流程。企业业务流程体系可分为四类：核心业务流程，主业务流程，辅助业务流程，非经营业务流程。这些业务流程之间存在着纵横交错的关系，在资源配置、时序、连接等方面存在着“显著”差异，但核心业务流程是企业经营的重点领域和关键路线，是企业利润和价值增长的主要源泉，因此，企业必须把核心业务流程从流程体系中区别开来。这里的关键，首先是正确分析和处理好核心业务流程与其他业务流程之间的关系，确保核心业务流程的主导性。其次是识别非经营性业务流程，尽可能剔除不必要的业务流程。（3）创新协同。 将业务流程创新与企业组织再造有机的联系起来，关键是将业务流程再造放入整体组织创新的系统中，实现流程创新与组织创新的“协同”。
4.促进企业文化创新
组织文化和组织价值观，是现代市场经济中第三只“看不见的手，它最集中充分地反映了企业的战略愿景（注：彼得·圣吉认为，组织的共同愿景，来源于员工的个人愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工个人愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进。）和经营理念，因而成为现代企业发展的精神向导。组织文化和组织价值观的意义在于建构企业精神，增强企业的凝聚力，优化企业的经营理念，实现组织的和谐，而这种和谐是企业绩效之重要所在。企业文化和组织价值观的形成是一个“自然历史过程”，与组织的结构存在着内在的一致性。在传统等级制的科层体制组织中，组织文化和组织价值观是以“权力、权威、责任感、忠诚度、市场份额、职能化、群体意识”等为中心理念来建构的，它并不完全适应现代企业和组织发展的新情况。奥本格用“文化迟滞”的概念，说明了组织文化在应对组织结构变迁和环境变迁时的“滞后效应”。这就是说，在一定的意义上，面对迅速变化的日益复杂性的结构和环境，文化显示了某种程度的“惰性”，对促进企业的战略性创新产生了一定的阻碍作用。同时现代经济面对多元文化的冲击、碰撞和融合，在这一过程中，文化的“非理性”也会产生一定的作用。正是在这样的意义上，我们强调组织文化的创新，通过创新来建构一种更加具有战略能动性的文化。创新的过程，一方面保持原有文化的优良传统，例如“责任感”、“忠诚度”、“群体意识”等；另一方面弱化原有文化中某些不适时宜的理念，例如“权力中心”、“市场份额”等。更重要的就是创新文化，这种创新的文化更加强调组织的可持续发展，组织的战略能动性、应变性和互动性。一些新的观念和理念，例如“组织学习”、“责任与忠诚的统一性”、“组织价值观的共享”、“以人为本”、“顾客满意”等将被引入到组织文化的体系中，通过变革与创新提升组织文化的理性化，克服其非理性化，增强组织内部的“文化共享性”和“文化凝聚力”，建立组织的共同愿景，培养组织的团队精神。总之，理性的组织文化是现代企业“核心竞争力”的有机组成部分，是其可持续发展坚实的精神基础。CK
倪义芳、吴晓波：“论企业战略管理思想的演变”，《经济管理》，2000年第6期。
曹庆仁、宋学峰：“基于复杂性科学的企业管理和创新”，《经济管理》，2000年第14期。
傅贤治：“企业竞争力和核心竞争力的形成”， 《经济管理》， 2000年第12期。
（德）奥特·卡尔特赫夫等：《光与影：企业创新》，上海交大出版社。
（美）杰里·约纳拇·温德等：《变革：未来企业》，上海交大出版社。
（英）唐纳德·索尔等著：《如何提升公司核心竞争力》，企业管理出版社。
（美）罗宾斯·斯蒂芬：《管理学》，中国人民大学出版社。
席酉民：《管理研究》，机械工业出版社。
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