论塑造新型企业文化的前提——以宝钢集团一钢公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,企业文化论文,前提论文,宝钢集团论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G306.3文献标识码：A文章编号：1002-3240（2003）03-0031-05
为了适应“不锈钢精品”生产对管理和人员素质的要求，实现集团公司“办世界一流企业，创世界一流水平”的奋斗目标和“以人为本”价值观，一钢公司总经理伏中哲提出了“精力有限，潜能无限”的企业经营理念。“精力有限，潜能无限”就是指：人的潜能几乎是无穷无尽的，因此，一钢人“不要担忧精力不够，关键是要挖掘激发人脑巨大的潜能，以达到事半功倍的超人境界，创造出奇迹。”那么，人的潜能从哪里来？潜能又是如何表现的呢？答案是创新。然而，创新不会自动出现，要实现创新，就要创造有利于创新的环境和条件，其中，首先需要正视并根除存在于一钢公司内部的各种阻碍人们创新的陈腐观念。笔者将在下文中阐述两个问题：一是从企业文化的本质出发，分析“精力有限、潜能无限”的科学性及进一步发展和完善的必要性；二是从一钢公司的文化现状出发，分析塑造一钢公司创新文化需要理清的五种关系。
一
所谓企业文化建设或企业文化变革，就是指企业家（企业决策层管理者）把治理企业的新理念、新价值观，经由制度化建设转变为员工的价值观或理念的过程。这里，关键是要理解“新”的含义，企业家为什么要提出“新”的价值观、“新”的理念来取代原有的价值观、原有的理念呢？这是因为原有的价值观和经营理念已经不能适应外部环境和内部条件变化的要求，如果企业家不能及时地在企业范围内进行观念革命，就不能保证企业的持续发展。所以，衡量企业价值观和经营理念好坏的标准是看它们是否具有适应性，凡是能够适应内外部环境变化要求并体现企业家管理风格的价值观和经营理念就是“新”的价值观。“新”的经营理念。“适应”的标志又是什么？一般认为，在当今以买方市场为特征的超级竞争时代，适应的标志就是“四个满意”，即任何企业都要正确地处理好顾客、雇员、投资者和社会之间的关系，使他们都满意。顾客、雇员、投资者与社会之间，从逻辑上看，存在着先后关系；从战略上看，又是互动关系。企业因为顾客和市场而存在，没有顾客、没有市场也就没有企业，因而也就不可能有雇员，投资者，更谈不上要正确处理他们之间的关系。顾客和市场是企业生命之“源”，而市场需求又是不断变化的，企业只有以“变化的供给”来满足“变化的需求”才能够使企业立于不败之地。企业“变化的供给”能力来源于企业的创新。所谓创新，按照美国经济学家熊彼特的说法，就是实现“新组合”。笔者认为，创新就是“有效率的变化”。“变化”有大有小，所以，创新既包括大的原始性创新（如技术发明），也包括小的工作改进（如对办公设备进行重新布置，使其更方便工作）。请大家记住，“有效性”是创新的灵魂，无效的“变化”是破坏、不是创新。企业创新的内容一般包括：创新氛围、创新精神、创新活动和创新成果。在这四者当中，以营造创新氛围和培养创新精神最为重要，如果不能在企业内营造一种创新的文化氛围，员工就不会有创新精神和创新动力。诚然，没有创新氛围的企业和缺乏创新精神的员工，也可能有某些创新活动，但绝对不可能产生持续的创新活动和创新成果。现在，某些企业管理者经常犯的一个错误是忽视对企业创新氛围的培养，盲目追求创新活动的轰动效应，以为创新就是要花大钱搞几个大的科研项目，这其实是一种“捡了芝麻，丢了西瓜”的做法。因为：首先，创新不仅包括技术创新，也包括管理创新、制度创新，文化创新以及工作创新等等；其次，创新不是少数几个“技术人员”的事，而是全体员工的事，从理论上讲，每个员工都有创新的动机和能力；再次，创新与其说是一个“技术”问题，不如说是一个“心态”问题，如果没有良好的“心态”，本事再大的人也不可能做出他（她）应有的贡献。这样，我们就找到了一条逻辑线索：一个企业能否生存和发展下去，关键在于它能否正确地处理好顾客、雇员、投资者和社会四方面的关系，能否做到让“四方满意”；“四方满意”的核心在于顾客满意；顾客满意的关键又在于企业能否为顾客创造“变化的供给”；“变化的供给”决定于企业的创新能力；创新能力决定于创新氛围好坏；创新氛围的好坏又与员工的“心态”息息相关。所以，企业文化的本质就是；通过对员工“心态”的调整，在企业内形成一种鼓励全体员工持续地从事创新活动的文化氛围。具体而言，一个企业的创新文化氛围，应该包括三个方面：从空间上看，该企业内的任何“部门”、任何人都要有能力创新、愿意创新、善于创新和敢于创新；从时间上看，组织或企业内的任何“部门”、任何人都要有持续创新（不是一次创新）的欲望，能力和行动；从内容上看，企业创新既包括原始性创新也包括持续性创新，既包括技术创新，也包括管理创新、市场创新、组织创新和制度创新乃至工作创新等。那么，员工的“心态”又是由什么决定的呢？心态是一种心理感觉，是对外界刺激的反应。如果一个人对外界的刺激或外部世界存在的现象（特别是与自己有关的现象）表示认同，他（她）的心态就好，否则，就会感觉到心理不平衡。什么样的“现象”才能够使人们感觉到平衡呢？这又牵涉到人的本性问题。我国古代的思想家对人性假设问题的研究主要有孟子的性善论，荀子的性恶论、告子的性无善恶论等学说，国外也有所谓的X理论、Y理论和Z理论，限于篇幅，本文不加评说。笔者认为，任何人都渴望公平公正，渴望自我实现，同时又有偷懒、“搭便车”（社会不能亏待他，但又想占社会的便宜）的倾向，如果没有严格、公正的制度，再好的价值观、再好的理念也是纸上谈兵。由此，可以认为，调整员工的心态要从两方面入手：一是树立正确的企业价值观和经营理念。正确的“标志”是公平公正、有助于实现自我。二是制度化建设。即把价值观和经营理念转变为可操作性的制度，并严格执行。
既然企业文化的本质是通过调整员工的心态来实现企业持续创新，继而达到“四个满意”，这是否意味着不同企业之间不存在文化差异？答案当然是否定的。其实，不同的企业在企业文化方面存在着很大差异。理由有三：其一，不同的企业有不同的“短木板”。管理效益遵循“木桶原理”，即企业经营绩效的高低直接取决于企业内最薄弱的环节或部门，管理的重点就是要加长企业的“短木板”，以便增加木桶的容积，增加企业的绩效。由于不同的企业存在着不同的“短木板”，因而，企业家在进行企业文化变革的过程中要特别突出某些管理理念并采取相应的管理措施。其二，不同的企业家有不同的管理风格。管理风格是指企业的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理和运作。企业在确立了价值观之后，以怎样的态度和举止作风去管理和运行，不同的企业家有不同的回答，这就是管理风格的差异。其三，建设企业文化，关键是要凸显文化之“特”，而不是文化之“全”。以人为例，就人体的组织结构而言，所有男人或所有女人都是一样的，但我们为什么还是能够把某个人与另一个人区别开来呢？这是因为，人虽然“组织结构”一样，但在身高、体形、面部特征等方面有差异，凭借着这些差异，我们很容易地就把一个人辨认出来。对企业文化的塑造也一样，只有个性突出的企业文化，才能凝聚员工、吸引顾客。
综上所述，我们可以得出这样的结论：创新是企业文化的本质，差异化是企业文化的灵魂。
宝钢集团公司提出了“公司以人为本，宝钢要为用户、出资者、社会、员工创造价值”的价值观，这就为我们指明了前进的方向，同时也为我们进行个性化的文化建设提供了广阔的空间。“精力有限、潜能无限”这一蕴含着哲理的公司经营理念（价值观），既反映了企业文化的本质，又体现了一钢文化的个性。一钢公司要想赢得未来的竞争，就必须要在公司内营造一种创新文化氛围，培养员工的创新精神，把每个员工的潜能都充分地发挥出来。然而，发挥潜能的目的是为了什么？怎样才能调整好员工的心态？怎样才能保证每个人的潜能都充分发挥出来？“精力有限、潜能无限”还没有把这些问题明确地表达出来，这不利于一般员工的理解。笔者认为，可以在“精力有限、潜能无限”之后，再补充两句诠释性的警句，比如“持续创新、制度（学习）为先”。这样，公司经营理念就是：“精力有限，潜能无限；持续创新，制度（学习）为先。”我们之所以要挖掘员工的无限潜能，目的是要实现公司的持续创新，追求创新才是我们的根本目的。就目前来说，我们最大的问题是员工普遍地缺乏制度意识，因此，制度建设是我们的“短木板”，是现阶段迫切需要解决的问题。所以，完善制度、培养员工的制度意识是我们急需解决的问题之一，它不仅关系到企业文化建设的成败，也关系到公司的命运。但是，制度化建设是手段，不是目的，当我们倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同，当遵守制度已经变为员工的“习惯”和企业的“习俗”时，制度化建设就不再是我们的“短木板”了。这时，公司价值观要从强调“制度”转变为强调“学习”，并使之稳定下来。正如伏总经理所说“学习是创新的前提，不学习生存都有问题”，从个人角度来讲，“学习能力的大小是生活质量高低的标志”，从公司角度来讲，学习能力关乎到企业的生死存亡。我个人的观点是，目前要特别突出制度创新在企业文化建设中的重要作用，因为学习问题归根到底是制度问题，没有“好”的制度，即使有能力学习的人也会因“心态”不好而放弃学习，有了“好”的制度，绝大部分人都会自觉地学习。
二
一钢公司企业文化建设的目标是要在公司内塑造一种能够充分发挥广大员工智慧和潜能的新型文化关系。从公司的文化现状来看，要实现这一理想，首先需要我们进行观念革命，处理好以下五方面的关系。
1.制度潜能与潜能制度的关系
孔子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”以政令、刑罚来整顿百姓的行为，百姓迫于压力而会勉强服从，但不会产生负疚、廉耻之心；以道德来教导百姓，用礼仪制度来统一百姓的行为，百姓不但有廉耻之心，而且人心归服。就是说，人们对制度的服从有两种状态：强制服从和认同服从。强制服从使百姓“口服心不服”，认同服从使百姓心服口服，继而达到“无为而治”的境界。企业制度是对员工行为的限定性规则，它向员工标示着未来如何或不如何行事。一般而言，企业制度有四种状况：一是制度不完备；二是制度完备，但不严格执行；三是制度完备且严格执行；四是制度被高度认同且严格执行。第一种状况使企业陷入混乱，失去秩序。第二种状况使企业在顾客面前失去信誉，使管理者在员工面前失去威望。第三种状况使企业秩序井然，但不一定有效率。例如，企业可以通过严格的考勤制度来保证每个员工按时上下班，但却无法保证他们在上班期间努力工作。第四种状况符合“人性”，能够焕发出员工的工作激情和无限潜能。所谓“人性”，就是指人类追求公平、实现自利的共同本性。制度不公，意味着一部分人的劳动被无偿占有，意味着一部分人的利益不能随企业发展而同步增长。违背“人性”的制度，不仅不能调动制度“受害者”的积极性，“受益者”也会因为得不到有效协作而降低工作绩效。所以，企业工作重点要从挖掘制度的潜能转移到创造有潜能的制度上来，管理者为此要抓好三项工作：首先，严格执行制度，把制度的潜能充分地挖掘出来；其次，加强制度效率（主要指对制度投入和制度产出的比较分析）研究，不断完善与修正制度；第三，加强企业文化研究，创造符合“人性”的能够激发员工潜能的有效制度。纵使是有潜能的制度也要通过引导、激励和启发等方式让员工知晓，惟其如此，方能使员工“有耻且格”和“从心所欲而不逾矩”。
2.文化精神与话语表达的关系
文化精神具有承传的特性。例如，产生于先秦时期的儒家文化经由汉初国家政权（汉武帝）的提倡与强化而成为当时的主流意识形态。此后，儒家文化便脱颖而出，成为中华民族的精神支柱和中华文化的理论精髓。但是，表达文化精神的话语则要随着时代的变迁而“与时俱进”。因为，每个时代面临的政治、经济和社会环境不同，要解决的“时代课题”不同，所以话语也就不同。党中央实施“以德治国”的安邦方略，其本质是要弘扬儒家文化的传统美德，实现国家的长治久安。“以德治国”包含两层含义：治国者有德，治国须用德。“有德”讲的是统治者要有良好的品德，要成为民众的榜样。“用德”讲的是统治者要重视对民众的德化教育，不断提高民众的道德水平。“以德治国”的理念是对儒家文化的承传和发展。儒家文化强调“修己安人”，讲究“王道之治”。孔子说：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”又说“修己以敬”，“修己以安人”，“修己以安百姓”。孟子也说：“天下之本在国，国之本在家，家之本在身。”君子之守，修其身而天下平”。如果我们今天仍然使用诸如“修己安人”之类的“话语”来表达“以德治国”的理念，显然是不合时宜的。就是说，我们必须要用现代的话语来表达儒家文化的精神，否则，人们就会感到别扭和不可思议。同理，我们在企业文化建设中也要处理好精神塑造与话语表达的关系。二十世纪六十年代，一钢人为了战胜天灾人祸，与国家共度难关，提出并践履了一心为公，一丝不苟、一厘钱的“三个一”精神。七十年代，一钢人为了克服技术装备和工艺生产上“铁少、材少、锭坯多”的生产格局，以及伴随这种格局而来的产品少、利润低、“消化”能力差的生产经营状况，又及时提出了讲全局、讲风格、讲责任、讲贡献的“四大讲”精神。八十年代，一钢人又提出了“求实从严、艰苦创业、开拓进取、振兴一钢”的企业精神。可以看出，每一次“话语”的变化，都与企业内外部环境的变化有关，但其中包涵的吃苦耐劳、敬业奉献“精神”却始终如一。目前，一钢人又面临着新的机遇与挑战，如何创建优秀的一钢文化，谱写新时期的一钢人精神成为我们的当务之急。诚然，塑造一钢文化、提炼一钢精神不能局限于传统，需要实现质的飞跃。但是，经过几代一钢人努力而铸就的吃苦耐劳、敬业奉献精神必须要融和到新文化之中，抛弃了这一精神，文化建设无异于舍本逐末、缘木求鱼。不过，在新文化中，对“精神”的表达则必须要“与时俱进”，使用新的“话语”。总之，对于一个大型国有企业来说，“精神”永恒、“话语”常新是提炼文化精神必须坚持的一项原则。
3.立足一钢与着眼市场的关系
从本质上看，一种企业文化氛围的形成，决定于企业与市场（顾客）之间博弈力量的强弱，管理者的作用仅在于“顺势”推动。在短缺经济年代，企业是博弈中的强者，顾客是弱者。这样的环境使企业在与顾客打交道时拥有心理上的优势，尽管“为人民服务”的口号喊得震天动地，但漠视顾客的行为却经常发生。那时，即使顾客们小心翼翼，诚惶诚恐，也常常遇到营业员的刁难与漠视，而像电信、电力、铁路等垄断部门则更是不把百姓的利益放在眼里。今天，形势发生了相反的变化，企业若仍然固守陈年的黄历，就不免要走向失败。于是，有眼光的企业家开始探索企业文化，探索凝聚员工、“取悦”顾客的精神力量。但是，观念对人的影响是根深蒂固的，观念的改变也是最困难的。常听人说，一钢文化建设要立足一钢，不能脱离实际，这话固然正确。“实际”是过去的延续，“实际”中的精华（如一钢人吃苦耐劳、敬业奉献的精神）必须坚持，但“实际”中与外部环境要求相悖的部分要坚决抛弃。必须知道，在与市场的博弈中，我们是“弱者”，市场可以没有一钢，但一钢绝不能没有市场。在一钢文化建设中，我们要着眼市场，改变过去那种“以不变应万变”的思维定势，摈弃潜意识中存在的以一钢为本位的思想观念。这是因为，一个企业有无进步，衡量的参照系不同，所得出的结论也不一样。如果仅以本企业的历史发展作为唯一的参照系，那么，我们就会为自己取得的进步而沾沾自喜。如果我们以竞争对手的发展作为参照系，那么，我们每时每刻都有一种紧迫感。这就需要我们端正态度、正确处理好“差距”与“信心”的关系。把握一钢的发展机遇，就是要找出一钢与竞争对手之间的差距。面对差距，如果我们缺乏科学的态度，就会产生悲观失望的心理情绪。从辨证的观点看，企业之间的发展既有静态的不平衡，又有动态的不平衡。静态的不平衡反映了企业之间的现实差距，例如，一钢公司经过几年来的“对标挖潜”，虽然工序成本有了大幅度下降，但铁水成本、钢水成本、低合金方坯成本仍然高于行业平均成本，与行业最好企业相比差距更大，这个差距是绝对差距，属于静态不平衡。动态的不平衡主要指发展速度的不平衡，反映了企业发展差距的变动性和暂时性，也预示着后进企业赶上先进企业的可能性。这就是说，衡量一个企业的进步，不能仅看其“绝对进步”，更重要的是要看其“相对进步”，不能仅看到自己的发展速度，更重要的是要看自己的发展速度比别人快多少。如果一个企业的主要成本指标长期高于行业平均水平，说明企业的发展速度长期低于同行业的绝大多数企业，这样的企业（不管它的发展绝对速度有多快）迟早要被市场淘汰。只有发展速度快于行业平均水平的企业才能称为优秀企业。伏总经理在2003年一钢公司二届一次职代会上对这一问题进行了深刻的阐述，他说：“市场经济的法则是‘行业平均成本是死亡线’，而目前我们的成本现状相当于‘植物人’，要生存并提高生活质量就必须在一钢开展一场‘逃离死亡线’和‘远离死亡线’的群众运动，根除浪费和不负责任的行为，杜绝不产生效益的支出，抛弃幻想，爱岗敬业，遵章守纪，苦练内功，不断增强（一钢人）提高效益的意识和能力。”一钢公司逃离、远离死亡线固然需要全体一钢人同心同德、苦练内功的努力，但是，只有改变观念，彻底转变思维方式，并不断增强一钢人“提高效益的意识和能力”，才能从根本上解决问题。英国人Paul.Grlserl说过：“相同的行为可能有截然不同的根系和源于不一样的需要，并且可能通过不一样的思想过程来实现。”就是说，观念是行为的先导，但行为并不完全体现观念。某些人迫于环境的压力，可能会表现出与观念相悖的行为，更通俗地讲，行为是可以“做秀”的，人们可能会通过做表面文章来欺骗别人。因此，只有观念和思维方式的改变才是“真变”。为此，一钢公司的干部和员工要实现两个转变：从一钢本位理念向市场本位理念的转变，从绝对进步（速度）理念向相对进步（速度）理念的转变。
4.信任与授权的关系
《说文》曰：“信，诚也，从人言。”在汉语里，单独的“信”字，有：诚实、信用、信任、相信之意。信任就是指相信并托付，专指人对人的品行的一种期待。经济学家阿罗认为：信任是经济交换的有效润滑剂，世界上很多经济落后可以通过缺少相互信任来解释。那么，信任的基础是什么？或者说，一个人（主体）为什么会相信并委托另一个人（客体）来做某件事呢？答案是：诚信，包括主体的诚信与客体的诚信。当主体（信任者）通过反复的观察和调查，证明客体（被信任者）是诚实守信、值得信赖的，就会对客体产生信任感。同时，主体自身也必须要具备诚信的品格，如果主体缺乏诚信，他在对待客体的态度上就会或百般挑剔、吹毛求疵，或利用对方的诚实为自己的私利服务，而其中任何一种行为都会破坏双方之间的有效合作。从信任的委托，托付意义来看，信任本身又包涵有授权的意思。主体为什么不事必躬亲，而是把一部分工作托付给别人去做呢？因为他（主体）精力有限，不能也不宜事必躬亲，这也正是授权的理由。所谓授权，又称委托式领导，是指管理者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其承担的职责范围内有权处理问题，做出决定并为管理者分担相应的责任。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我管理的有效途径。一般而言，管理者不愿意授权的原因有三：其一是害怕丧失权力（权威）；其二是对下属的能力估计不足；其三是害怕下属超过自己。管理者因害怕丧失权力或权威而不敢授权，往往是由于不理解授权与分权的差别而引起的错误认识。管理理论认为，分权与授权的根本差别在于：分权对公司的全局产生影响（如班子副手掌握重权，使公司的发展偏离了正职确立的发展方向）而授权对公司全局没有影响。所以，分权只存在于企业决策层之间，中、基层管理者与员工之间只有授权而无分权关系。中，基层管理者对员工适当授权，表面上看可能会损害自己的职位权威，实质上，通过员工的出色表现更能够凸显自己的领导才能并在员工心目中树立起“领袖权威”（巴纳德语）。如果管理者对下属缺乏了解和信任，则往往会低估下属的能力，因而不敢授权。此外，有些管理者出于私利，害怕下属因工作出色而取代自己，也不敢授权。四年来，在新领导班子的不懈努力下，一钢公司在消除帮派争斗，建立互信文化方面迈出了坚实的一步，为创建职工民主管理奠定了基础，实行授权管理的条件基本成熟。首先，根据近三年来“元旦”、“春节”、“五一”和“国庆”等假期生产实绩分析，在13次假期里，炼铁、炼钢日平均生产、技术和安全指标好于当月日平均水平的有9次，这充分说明下属的能力完全达到了授权的要求，因此，害怕下属能力不足而拒绝授权的理由是站不住脚的。其次，中、基层管理者向员工委让权力是正当授权，不是与下属分权，不存在对授权者权力的威胁，相反，还能够增加授权者的领袖权威，故以害怕丧失权力而拒绝授权的理由也不成立。第三，管理者以害怕别人超过自己而不授权，则是违背公司制度的行为，必须坚决纠正。总之，无论从哪方面看，一钢公司授权管理的条件都已经具备。正如总经理伏中哲先生所说：“委让权力是推行职工自主管理的前提，（我们）要为下级松绑，使下级在充满信任的喜悦中，有职有权地工作。”诚然，授权不等于放任自流，授权需要管理者与员工之间在任务涉及的特性与范围、期望所达到的结果、评价工作的方法、工作执行所需要的相应权力等诸方面达成共识。笔者以为，目前，在一钢公司的部分管理者中，还存在着不会、不愿、不敢授权的“三不”现象。解决“三不”问题，需要公司上下同心同德，创建一种基于信任的企业文化。
5.制度执行力度与执行方法的关系
管理者的精力是有限的，他需要借助制度和下属的力量来管理企业。制度的作用决定于三个方面：制度本身的潜能、执行制度的力度和执行制度的方法。笔者认为，公司对前两个问题关注较多，而对“方法”还不够重视。例如，尽管我们制定了详细的规章制度，并反复强调要严格执行，为什么员工违反劳动纪律、不注意人身安全的事件还屡屡出现呢？其中，忽视执行制度的方法是主要原因之一。基层管理者每天面对着熟悉的员工，在制度执行中面临着“情”与“法”的矛盾，因而难免有些心慈手软、敷衍塞责，而高、中层管理者则凭借着“管理层次”的保护不与员工直接接触，从而避免了“情”的干扰。高、中层管理者要下决心在企业内抓几件“大案要案”（违反劳动纪律的典型事件），严惩“事件”的肇事者，特别是要严惩肇事者的直接责任领导（基层），并通过宣传放大效应让广大员工明白违纪的代价。这样做不仅能够增强员工的“遵纪守法”意识，更重要的是，可以使广大基层管理者从“情”的羁绊中解脱出来。他们今后就有了严格执行制度的充足理由，同时也容易得到员工的理解和支持。又如，公司普遍存在只“管”不“理”的现象，其实，“管”和“理”是两个不同的范畴，如果管理者在“管”之前能够梳理（“理”）好各种关系，找到事物的规律，就能够取得事半功倍的效果。
总之，公司各级管理者要十分重视对制度执行方法的研究，好的“方法”能够使管理者游刃有余，“治企业若烹小鲜”。
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