贺迎[1]2000年在《关于在华日资企业“日本式经营”的文化分析》文中认为“日本式经营就是在日本文化或制度条件的基础上形成的关于经营的思维方式或经营体系”。它曾经是促使日本经济高速发展的主要原因之一。但是，随着日本企业在海外事业的逐步扩大，日本式经营在海外也产生了许许多多意想不到的“文化摩擦”。因此，对于进驻海外的日本企业而言，还面临着一个跨文化经营管理的课题。在中国，日资企业也面临着同样的课题。 本文通过在中日合资北京光彩四通印刷有限公司对日本式经营的实施现状、通用性及其实施效果等方面进行调查和分析后发现，虽然日本式经营的各要素该日资企业中已基本得到实施，中国员工对它的接受程度也相当高，它的实施对公司经营效率、从业人员工作状况及工作态度的变化等发挥了一定的积极作用，但是它的实施仍面临着许多问题。其中尤为突出的是，与日本人相比，中国员工缺乏相互协作的团队精神和对企业的归属意识，从而导致日本式经营中的稳定雇佣、企业内信息的共享、轮岗制及一系列培训制度不能很好地该企业中发挥作用。针对这一问题，本文着重从文化差异的角度——通过分析比较中日“家”意识和人际关系两个侧面的差异，试图对此作出解答。
汤忠杰[2]2012年在《在华日企文化冲突与融合路径研究》文中认为本文对在华日企的文化冲突和文化融合路径进行研究，在梳理基本概念，阐述基本理论的基础上，对中日文化进行比较研究，概述了中国文化和日本文化的特点，分析了中国文化与日本文化的共同点和不同点。关于在华日企的文化差异和冲突情况，对在华日企六个企业进行了问卷调查，对日方管理者和中方员工分别发放调查问卷，了解到中日双方关于员工成就动机和归属感、团队协作与人际关系、日企管理的规范性、薪酬待遇等方面的认知差异，同时从中日文化差异、经营理念及管理行为角度分析了差异产生的原因。随后以伊藤洋华堂在中国的发展为例，对在华日企的文化融合进行案例研究，总结出文化体验、文化认知、文化认同、文化整合、文化相容、文化渗透、文化传承、文化创新这八个步骤螺旋式上升的文化融合进程。基于理论研究、比较研究、问卷调查和案例分析，构建企业国际化中的跨文化管理模型，试图提供一个消除文化冲突、促进文化融合的解决方案。这一模型包括八个部分：选拔跨文化管理人才、了解体验当地文化、辨别文化差异并总结经验教训、进行文化整合并开展文化创新、通过市场检验并承担社会责任、创建新模式、开展跨文化培训以建立共同价值观、促进新的文化融入并渗透到企业管理的各个环节。最后，关于跨文化管理中的文化融合，提出了几点思考。
李小华[3]2009年在《中日文化差异在企业管理中存在问题的初探》文中研究说明随着中国改革开放的逐步推进和全球跨国经营的广泛开展,越来越多的外资进入中国,通过合资或者独资的形式进行经济交流合作。在中外双方的合作中,由于存在着不同民族和社会的文化差异,出现了文化碰撞和冲突,从而对跨国经营产生巨大的影响,这个对于日资企业非常严重。本文从文化差异产生的原因和研究理论着手,分析中、日文化的特征和异同点,并以RMJ(药品)中国有限公司为例,着重分析中日文化差异在公司战略、人力资源、营销管理和财务管理等方面所造成的影响和原因。针对文化差异带来的问题,本文提出跨文化整合的解决方案,分别针对RMJ(药品)中国有限公司的公司战略、人力资源、营销管理和财务管理等方面出现的问题,提出解决建议,希望对在华日资企业中存在文化差异问题的解决有一定的借鉴意义。
钮经[4]2008年在《日资企业中高层管理人员本土化滞后因素研究》文中认为近几年来,跨国公司的本土化已成为国内外学术界研究较多的一个主要话题,人员尤其是管理人员的本土化是跨国公司本土化的关键性表现。随着中国改革开放程度的不断加深,和中国隔海的邻国日本,同中国的经贸关系便密切起来,日商纷纷到中国尤其是东部沿海地区来投资。苏州就是日商投资的重点城市之一。近二十年来,日资企业在苏州的外商投资企业中已经占有相当大的比重。其它外资企业管理人员出现了本土化的趋势并越演越烈,而日资企业却不动声色或者进展缓慢,这种现象引起了国内外学术界关注。国内外的许多学者正在研究着本土化这个问题,而影响日资企业管理人员本土化的关键因素有哪些?它们是如何对管理人员的本土化产生影响的?本论文通过国内外文献研究与调查研究相结合的方法,探讨了日资企业管理人员本土化滞后的许多因素,通过因素分析的方法提炼出日资企业管理人员本土化滞后的若干关键因素,并分析这些关键因素是如何影响日资企业管理人员的本土化以及应当如何改进。本论文经过调查研究最终发现,对本土管理人才的信任度较低;薪酬待遇福利较低;晋升要求颇高,升职机会较少;不恰当的管理方式;与总部沟通不畅等五个方面是影响日资企业管理人员本土化滞后的关键因素。
陈美瑜[5]2015年在《日资企业人力资源管理本土化的实践研究》文中认为本文在通过分析在华日资企业提升竞争力、参与人才竞争等研究背景和意义下,开展相关本土化实践研究,最终提出具体案例的方案设计。本文通过相关理论概述、以及通过中日文化的特征、中日文化差异及其剖析,对中日企业人力资源管理模式的比较研究:首先,对日本企业人力资源的终身雇用制、年工序列制、员工成长与使用、沟通与决策等方面管理模式进行特征及优劣分析。其次,对我国固有企业人事管理和改革中的企业人力资源管理就行模式的分析。最后,基于文化视角下中日企业人力资源管理模式的差异及其原因等进行分析比较。文中对日资企业人力资源管理本土化问题进行了剖析。首先,分析在华日资企业人力资源管理本土化的现状。其次,通过分析欧美企业的人力资源管理本土化的现状并进行比较研究,在基于文化视角下与欧美企业人力资源管理本土化的差异分析。然后,从员工发展、薪酬、绩效、文化冲突等方面就日资企业人力资源管理本土化的问题剖析。最后,从人力资源本土化滞后的危害性、人力资源本土化的重要性两方面,对日资企业人力资源管理本土化的必要性剖析。最后,文章根据日本在华企业人力资源本土化的现状及问题,及基于文化差异导致的原因分析基础上进行的具体实例设计。针对作者所在日资公司(A(中国)有限公司)提出人力资源管理本土化的实践方案——该公司的人事制度方案的设计,以实例验证本土化的相关策略,使得本文的研究具有相对的实用性和先进性。
谢璐[6]2007年在《在华日资企业内部沟通研究》文中提出上世纪90年代以来,随着中国经济的高速发展,中日两国经贸合作的展开,日本企业把目光纷纷投向中国,展开了第三次投资热潮。然而,有很多在华日资企业并没有充分认识到中日两国的文化差异,对于企业文化的建立和内部沟通的完善依然不够重视,还停留在本国的传统观念上。由于不适应中国现状,这种企业文化难以得到中国员工的认同,给内部沟通带来了很大的障碍。这种情况严重影响了企业的凝聚力,成为经营者无法忽视的问题。本文通过分析日本企业文化和内部沟通的特点,结合中国现阶段人性分析,讨论了日本式沟通在中国面临的主要问题以及产生的原因。进而通过详尽的论述探讨了在华日企应该如何发挥日本企业文化上的优势,建立一种适合中国员工人性需要的高效的内部沟通。K公司是业界著名的日资企业,在中国开设子公司也有较长的历史了,但是公司内部的沟通不畅,企业和员工之间不能相互理解,失去凝聚力,是K公司面临的严峻问题。笔者将本文研究的理论成果应用于实践,在参与制定加强K公司内部沟通办法的过程中,运用沟通原理、需求和人性分析、跨文化管理等理论,结合日本的企业文化特点和中国员工的实际情况,探讨了如何在K公司加强有效沟通,为制定相应方法寻求理论支撑和实践的可操作性。本文在现有研究成果的基础上主要有三个创新点:一是通过霍夫斯塔德的文化维度理论分析了日本企业文化特点,指出了相应的日本企业内部沟通上的独特性,并基于中国现阶段人性特点,提出了在华日企不同于传统日本企业的沟通上的新要求;二是针对这些要求提出了建立以部门为基本单位的沟通渠道等一系列新建议,并用调查问卷的方式对这些建议和措施进行了必要性和可行性验证;三是将本文得出的研究成果应用于笔者所在的工作单位K企业,运用本文观点进行了具体的案例分析,并参与制定了加强和完善K企业内部沟通的策略和措施。
吕青云[7]2007年在《日资企业面临的中国人才竞争问题分析》文中研究说明本论文为公共管理硕士专业(MPA中日关系)学位论文。本论文结合笔者目前实际工作中的实践体验，着力于研究日资企业在华投资面临的人才竞争问题，分析当前在中国的外资企业特别是日资企业所面临的人力资源环境现状。同时，通过研究和比较日本的相关状况及其特点，结合我国在当前全球化经济时代潮流中面临的人才竞争的课题和挑战，就如何通过完善和充分发挥政府的职能来更合理地规范我国的人力资源及人才市场、改善和优化外资企业在中国的投资环境提出若干思考。“21世纪是人才的世纪”，中国在国际上的经济地位已经不容置疑地从“世界的工厂”向“世界的市场”进行转变和转型。从国家人力资源角度来说，“人才”是决定国家和企业成功的关键。因此我国从“人口大国”向“人力资源大国”的转型也已成为时代发展的必然趋势和要求。同样，对于在华投资的诸多国际型企业来说，“中国的人才”是他们实现本地化经营、投资事业走向成功的关键。笔者目前供职于上海的一家大型日本独资企业，直接从事数千人规模的人力资源管理工作。在实际工作中本人有幸接触和了解到日本企业的管理文化及其人力资源管理方面的经营理念，在一定程度上对日资企业在中国的人力资源环境下的管理运作及其对“人才”的需求特点等有所亲身体验，并就日本企业对于吸引优秀人才、保留关键人才方面的研究方法及独特模式等方面也有切身的体会。同时，对于当前我国人力资源市场中存在的诸如劳动力不足、人才短缺、人才竞争深刻化问题、以及企业“招人难、用人难、留人更难”等实际问题有着切实的体验。因此，本论文借助大量的实践性资料，通过理论与实践相结合、中国和日本相比较的研究方法，力图凸现出当前我国人力资源领域的主要问题之一—人才竞争问题、并指出研究和解决该问题的重要性和迫切性，希望能对现代公共管理学科中人力资源相关政策领域的研究方面提供一定的应用性价值。本论文的宗旨在于：根植于工作实践，还原于实际工作。本论文分为三大部分，即前言部分、正支部分和后记部分。前言部分阐述了本论文的研究背景、研究意义和研究方法。正文部分由四个章组成。第一章就我国目前的人力资源环境的现状及诸问题，如劳动力不足表面化、人才竞争深刻化以及企业人力资源成本持续上升等现实问题进行了较为详细的分析，并以较多的统计数据和资料进行佐证。同时，就日资企业面临的人才竞争问题，例举了典型案例进行剖析；第二章就我国当前人才市场的现状、特别是人才竞争的激烈状况进行了较为具体的调查分析，并结合参考先进国家的人才策略，提出了我国人才市场当前“人才奇缺”以及“人才国际化”亟待发展的课题；第三章就日本的人才开发的历程和现状进行了调查研究，分析比较了日本的人才开发的经验以及日本面对当前人力资源诸问题的对应策略；第四章作为本论文的主要部分，着重描述了在华日资企业如何应对人力资源竞争，分析了日资企业在华经营面临的人力资源竞争的挑战和问题，并研究了日资企业就应对竞争局面所采取的人才策略与对策措施，同时就在华日资企业面临的人才竞争环境及人才开发理念等，对在华日资企业的人事高管进行了访谈。本论文后记部分就日本的人才开发的可借鉴之处进行了总结，籍此比较和探讨中国当前的人力资源诸问题的解决对策，对缓解当前劳动力不足、人才紧缺以及人力资源结构亟待改善等问题及其方法提出了若干建议，并对加强我国人才国际化开发体系的推进及扶植引导合理的人才竞争等方面提出了若干的思考。
杨丽娟[8]2012年在《在华日资企业研发人员非货币性薪酬激励研究》文中研究指明随着中国经济的高速发展,外资企业纷纷将目光投向中国。作为与中国一衣带水的日本,自20世纪90年代以来,对中国展开了第三次投资热潮。与之前的投资不同,这一轮不再仅仅是制造业等劳动密集型产业的投资,而是开始进行知识密集型的高科技产业的投资。IT业、电子产业都得到了迅速发展,许多日资跨国企业,如索尼、日立等都先后建立起在中国的研发企业。在华日资企业不仅争夺市场和原料,更开始争夺优秀的知识型人才,而研发人员作为知识型员工中掌握尖端知识资本的人员,更成为企业间争夺的对象。但是许多在华日资企业,对人力资源管理的看法并未随着中国的国情和中国员工的实际情况进行变化,依旧停留在本国的传统观点上,特别是在员工激励方面,方法不适合中国研发人员,造成员工积极性低、跳槽频繁、人员流失严重等问题。因此,了解研发人员的需求,分析激励方法存在的问题,有针对性地进行有效激励,激发研发人员的热情并使其充分发会才能创造价值成为在华日资企业亟待解决的问题。随着社会物质财富的不断丰富,员工的追求开始多元化,单纯的金钱激励并不能满足他们的需求。特别是对于追求成就感、他人尊重的研发人员来说,具有挑战性的工作、学习机会、良好的工作环境等非货币性薪酬显得尤为重要。本文在经典激励理论的基础上,对在华日资企业研发人员非货币性薪酬激励进行了研究。论文共分为五个部分。第一部分为绪论,阐述了论文的研究背景、研究目的和意义、研究思路和方法。第二部分为研究的理论基础和文献综述。对经典激励理论进行了归纳总结,对薪酬和非货币性薪酬理论进行了文献综述,并提炼出非货币性薪酬包含的工作本身、工作环境、组织因素、员工成长四个方面的内容。第三部分分析了日本企业典型的激励机制,以及这种激励机制形成的原因。第四部分为本论文的核心部分,在归纳出研发人员特征及需求的基础上,结合日资企业的独特背景,从工作本身、工作环境、组织因素、员工成长四个方面提出了非货币性薪酬激励的改进措施。第五部分总结了本论文的研究成果,并指出论文的创新点和不足之处。
越大志[9]2006年在《在华日资企业人力资源管理状况研究》文中提出21世纪世界经济最显著的特点之一就是跨国公司的迅速发展,跨国公司已经成为经济全球化和一体化过程中的支柱力量。而对跨国公司而言,人力资源管理有效与否,已经成为影响跨国经营成败的最为关键的因素。正如现代管理学大师彼得·德鲁克所言:“企业只有一项真正的资源那就是人。管理就是要充分开发人力资源以便作好各项工作。”实际上,人力资源是现代经济发展中的首要资源。在企业竞争当中,谁能争夺到核心人才,谁就赢得了先机。所以跨国企业只有有效地开发人力资源,科学合理地管理人力资源,充分调动企业员工的积极性和创造性,使其人尽其力、才尽其用,才能够有效地实现企业经营发展的战略目标。目前,随着中国经济的高速发展,中国的近邻日本自90年代以来,把目光纷纷投向中国,对经济高速发展的中国展开了第三次投资热潮。这一轮的投资高潮,不只是争夺中国的能源和市场,更是争夺中国的优秀人才。但是部分在华日资企业,对人力资源管理上的看法并未随着其对中国经济发展观点的改变而改变,依旧停留在原有的本国传统观点上,即使近几年来有了一些改进,但这种滞后的人力资源管理理念必定给企业带来很多不利的问题。本文首先简单介绍了在华日资企业在我国的区域分布状况,系统地阐述了在华日资企业人力资源管理模式及其特点,其次以吉林省,浙江省,广东省部分在华日资企业调查问卷为探索问题的基础,对在华日资企业人力资源管理中存在的问题及解决的对策进行了研究和探讨,得出这些企业主要在员工聘用吸引力、晋升发展空间、薪酬福利待遇、企业文化方面存在的主要问题,并且提出了只有日本企业重新定位人力资源部门的位置,摆脱陈旧观念,充分信任员工,加快本土化战略,建立科学、完善的薪酬体系,才能改变自身形象,吸引和保留住中国的优秀人才,才能有效的开发人力资源。在华日资企业人力资源管理所遇到的挑战及成功经验可以为我国对外投资的跨国企业提供了借鉴。本文结论归纳了日本在华企业人力资源管理模式遇到的挑战及成功经验对中国跨国企业人力资源管理的启示,如人本管理思想,注重员工培训、重视人力资源开发,积极推行本土化,培养国际化人才等。本文创新之处在于从信任和激励这个视角来研究在华日资企业人力资源管理。在总结前人成果的基础上,对于激励理论加以分析,提出了信任也属于激励的一个纬度,并借助国内外研究的信任理论,从信任视角来研究在华日资企业人力资源管理,仅希望能为我国跨国企业的人力资源管理的创新和完善提供资鉴。
刘悦[10]2003年在《日本在华投资企业生产体制的研究》文中研究指明一子厂下~鑫鹭吟…蹭…严卜﹃f沐{ ，卜号毕戳︸乏︸﹃ 六，
参考文献：
[1]. 关于在华日资企业“日本式经营”的文化分析[D]. 贺迎. 中国社会科学院研究生院. 2000
[2]. 在华日企文化冲突与融合路径研究[D]. 汤忠杰. 首都经济贸易大学. 2012
[3]. 中日文化差异在企业管理中存在问题的初探[D]. 李小华. 上海交通大学. 2009
[4]. 日资企业中高层管理人员本土化滞后因素研究[D]. 钮经. 苏州大学. 2008
[5]. 日资企业人力资源管理本土化的实践研究[D]. 陈美瑜. 长春理工大学. 2015
[6]. 在华日资企业内部沟通研究[D]. 谢璐. 上海外国语大学. 2007
[7]. 日资企业面临的中国人才竞争问题分析[D]. 吕青云. 华东师范大学. 2007
[8]. 在华日资企业研发人员非货币性薪酬激励研究[D]. 杨丽娟. 复旦大学. 2012
[9]. 在华日资企业人力资源管理状况研究[D]. 越大志. 东北师范大学. 2006
[10]. 日本在华投资企业生产体制的研究[D]. 刘悦. 对外经济贸易大学. 2003
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