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野马群中一定有一匹领头的野马，为什么那么多野马都跟着它跑呢？因为它有迅速找到水草的能力。ＩＢＭ要寻找的人才正是那些野马人才。
２００２年７月中旬，这原本是ＩＴ业界促销的黄金季节，蓝色巨人却别出心裁地在北京与广州同时举行了一场“走进ＩＢＭ蓝色世界主题媒体报告会”。特地赶来广州与会的有ＩＢＭ中国有限公司华南／西南总经理俞伟先生、ＩＢＭ大中华区技能与学习总监邝懋功先生、ＩＢＭ大中华区公共关系部总经理周忆女士。
或许是“蓝色基因”决定了ＩＢＭ管理文化的节奏和旋律，与其他跨国公司大刀阔斧、激进浪漫的风格不一样，ＩＢＭ在中国开展业务显得沉稳精练、老成持重，表现出这位百年巨人的惯有风格。这可以在邝懋功先生的开场白中窥见一斑：“在座的各位有没有人数过ＩＢＭ蓝色图标的条纹共几条？”“８条。”邝先生一问一答，激起了台下热烈的讨论。或许这就是ＩＢＭ与众不同的领导的发言方式？
野马的领导者形象
对于ＩＴ行业而言，ＩＢＭ是一个既令人敬仰又令人敬畏的典范，９０年屹立不倒的沧桑历程足以把ＩＢＭ塑造成一台比钟表还要精密的庞大机器。作为这台国际商业机器的零部件，３０万名ＩＢＭ的全球雇员是如何走进这个大家庭的？作为一家之主，ＩＢＭ又是如何领导自己的团队的？
业界人士都认为，ＩＢＭ的管理文化庞大得接近无序状态，乃至变成了一个谜团。甚至于当记者提出这个问题时，身材略微发福的高级主管邝懋功先生也只能用比喻来阐述自己的观点：“野马群中一定有一匹领头的野马，为什么那么多野马都跟着它跑呢？因为它有迅速找到水草的能力。ＩＢＭ需要寻找的人才都是能够找到水草的野马型人才，而不是跟随在野马后面跑的人才。”
由台湾飞往广州的邝懋功先生本身是学企业管理的，毕业于台湾辅仁大学管理学系，能走进ＩＢＭ得益于在美国加州州立大学留学。邝先生目前任职ＩＢＭ公司大中华技能与学习总监，曾历任台湾ＩＢＭ人力资源部副总经理以及各产业事业部的行销业务主管。在ＩＢＭ待了整整１６年，用邝先生自己的话说：几乎每个部门都待过。
或许你真的一时很难将“野马”的形象与“蓝色巨人”ＩＢＭ联系起来。而当你亲耳聆听到邝懋功先生在众多媒体面前说出这一比喻时，你会明白，有时候隐喻是如此地具有说服力，足以将难以描述的含义表达得简略而深刻。很明显，野马隐喻着领导力这一概念。邝先生做了进一步的解释：“在ＩＢＭ，每个主管都是独立运作的领导者，甚至可以说，ＩＢＭ几乎没有所谓的中阶主管。”
事实上，ＩＢＭ内部流传着这样一个观念：生于竞争时代，公司文化最大的特色是“快速反应”。仔细想想，这正是野马的特质。
这种文化的形成与人力资源部的引导与培养有着千丝万缕的关系。自１９９７年接管人力资源部以来，邝先生便致力于创造高绩效的组织文化，培训员工的领导力及业务技能。那么这个文化到底是什么呢？ＩＢＭ称之为“高绩效文化”，何为“高绩效文化”？“１．争取胜利的强烈欲望２．速度与效果兼具的办事能力３．不可或缺的团队精神。”
邝先生解释说，要做到高绩效，企业的组织就必须改变传统的、大型的企业组织，好比说结构式的组织，或是树状的组织，就是一层一层，复杂纷繁，没办法快速反应市场的需求。因此我们就走到“网状”组织，网状组织就是各单位具备自己的功能和决策的机制，此外和相关的单位亦可做有效的连结，彼此交换资源、讯息。
除此之外，ＩＢＭ对市场的策略也有明显的改变。邝先生说，因为可做的事情太多，必须排好优先次序，然后选择自己想做的，最重要的是要有重点，不要想赚所有的钱；网络世界跟信息科技的结合很明显会改变我们的生活方式，ＩＢＭ有决心也有很好的基础在这一波最新的信息科技里成为领导者，这就是ＩＢＭ的选择！所以ＩＢＭ的组织做了改变，采取了“高绩效组织”，希望能符合这个时代的需求。
ＩＢＭ全球智慧库
在当前的信息科技环境下，提到跨国公司内部的全球智慧库并不新鲜。像很多其他跨国公司一样，ＩＢＭ用数十年的时间建立了公司内部的智慧库。简单地说，这个智慧库就是立足于咨询信息形态的虚拟现实学习网络。
ＩＢＭ公司对员工的培养是多元化的，人力资源部门的核心任务就是不断地提高员工的技术管理能力。“如何让他们接触最新的技术知识、最前沿的管理理念？尤其是在快速开发的过程中，我们的全球智慧库便会发挥作用。”
ＩＢＭ中国有限公司华南／西南总经理俞伟先生对全球智慧库很是推崇，在他看来，没有这个智慧库也就没有这几年ＩＢＭ在中国开拓业务的快速发展。“智慧库基本上是把ＩＢＭ公司资深人员做项目的经验，结合全世界各地区高级主管的经验汇集在一起，以供公司内部人员随时查阅。”
管理一个公司，有形的知识，无形的知识都是很重要的。好比中国两岸三地，观念都不一样，就可以通过网络学习。至于为什么推崇这个智慧库，俞伟先生举了一实际事例，“最关键的是技术人员做项目开发，如有什么困难，进入智慧库一查阅，很快就会知道这个类似的方案美国怎么做，日本怎么做，香港又怎么做。”智慧库的另一个最大的功用是培养新人。一旦有新人进来，公司便会引导他们从智慧库中找到自己需要了解的东西。
建智慧库是一个循序渐进的过程，只有拥有相当技术经验的人员才能参加智慧库的策划建设，逐步扩大智慧库的累积，健全补充各方面的资料。为保持生动活泼，在统一规划原则下由各部门负责人自行设计，并吸引更多的人参加，这是ＩＢＭ公司９０余年公司文化发展的智慧结晶。这是一个虚拟现实形态的精神形式智能服务系统，但是它又和现实生活紧密相连，最终发展成为超越国家限制的精神王国。
作为ＩＢＭ公司一名区域总经理，俞伟先生说，“我认为我们的做法是全球战略、本地执行，一方面打单子、销售完全是地区性的，地区应该有足够的权力做他们要做的事情，但是战略、未来的发展则是全球的，因为现在是一个巨大赌注的战场，一家公司在未来几年押在那几个领域，都是全局性的，而不仅仅是某几个分公司的事务，这就是全球的策略。所以务必把全球战略和地区性执行衔接好，如果中间断层就会危险。”
全球智慧库则很好地承载了ＩＢＭ公司的蓝色精神，避免了信息断层以及区域间的隔膜。
新员工的生涯规划
领导力是天生的还是可以培养的？这个问题一度引起各大公司人力资源部门的争论。ＩＢＭ认为：领导力是可以培养的。在ＩＢＭ公司，对于应届毕业生而言，过去的经验并不是最重要的，当然一定要基础扎实潜质好，尤其是英语水平，是第一位的。录用后ＩＢＭ会针对每个新员工的特质作出具体的职业生涯规划，帮助新员工获取迅速寻找水草的能力。
“对于新进员工，我们会做一个领导力的调查，我们会列出很多问题条款，针对每一个员工的特质，由身边的同事、领导等做出一个初步的评估。能力的强项与弱项分列得非常清楚，然后通过电脑传递给他。在他上课之前便会查阅到，对自身有一个比较清楚的认识，尤其是以后在公司的发展方向。”
对于时下流行的“口香糖政策”，邝懋功先生不以为然，“外面很多公司认为
领导力可以到人才市场上去寻找，就如同是买口香糖，甜的时候咬一咬，不甜的时候丢掉。ＩＢＭ则是自己培养人才。”
这么多年来，ＩＢＭ公司在人才培训方面取得了成功经验。具体地说，ＩＢＭ公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。有统计数据表明：近年来，ＩＢＭ公司更换的第一线销售人员低于３％。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
ＩＢＭ公司的销售人员和系统工程师要接受为期１０周的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中７５％的时间是在各地分公司中度过的；２０％的时间在公司的教育中心学习。
这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上８点到晚上６点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
特别应提出的是ＩＢＭ公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。正因为训练课堂开展得有声有色，
ＩＢＭ的培训投资就比较大，具体的数字是，在每个新员工身上所花费的培养费用大概３０００－５０００美元／年。
“接班群”计划
可能大家都会相信：今天ＩＢＭ的同事都希望能够在ＩＢＭ工作得更久。为什么呢？因为ＩＢＭ能够给员工提供更大的发展空间。
这是一个很重要的观念：对于接班群计划，每个公司都不一样。你有可能在同一个部门工作一辈子，这是在日本。在美国就变换得比较频繁。ＩＢＭ公司会提供很多的机会来供员工选择，帮大家集体参与公司的接班群计划。“接班群”只是ＩＢＭ的一个管理观念，这样做的目的是稳定军心，从而在更广泛的范围里选择未来公司的接班人。
企业变化的可能性非常大，并非说某某人三年后就会接替某个位置，一个人可能会在多个部门工作学习。“接班群”计划只是给员工一个发展的机会，留住人才，让他们认识到在ＩＢＭ是有前途的。或许最后的结果并不是原来预定的那个位置，可能会有新的机会出现，也有可能是更高的机会。
目前，高层管理人员在ＩＢＭ全球共有大约３０００名，占整个员工总数的１％。在亚太地区有员工５万人，但高层管理人员只有３００人，在中国、新加坡、香港等地的高级主管，在ＩＢＭ内部看来，也许只相当于中层管理人员，所以ＩＢＭ在亚太地区的高层管理人员只是一小部分人。
非高层管理人员，主要指中层经理和专业技术人士。对他们，ＩＢＭ侧重的不是领导能力，而是他们的技能。ＩＢＭ更加关注未来领导者，也就是说，这些非高层管理人员并不是现在立即成为领导者，而是未来。这才是“接班群”计划的真正意义所在。
ＩＢＭ是一家百年老店，即使在一个１年等于７年的ＩＴ行业，ＩＢＭ既要高品质，又要快速度。如果你真的要问：ＩＢＭ为何要寻找野马人才？答案是ＩＢＭ要战胜的不是竞争对手，而是时间。