打造西南区域最优雇主——记燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司的人力资源管理战略，本文主要内容关键词为：燕京论文,股份有限公司论文,雇主论文,人力资源管理论文,最优论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年7月，桂林市举行了一场大型人才招聘会，一幕生动的景象让人深思……
招聘会一开始就来了很多求职者，包括应往届大中专毕业生以及一些有工作经历的求职者，硕士、博士等高级人才也来了不少。令人奇怪的是，很多人一走进大厅就直奔燕京啤酒（桂林漓泉）的招聘点而来。虽然公司已经估计到了会有很多的求职者咨询，并且做好了一些准备工作，比如扩大咨询区、增派人手、准备大量公司简介和招聘简章，不过求职者对燕京啤酒（桂林漓泉）的热情还是出乎工作人员的意料。参会的求职者中至少有40％将简历投给了漓泉；咨询现场的展位直到招聘会结束，一直都被围得水泄不通，工作人员热情地回答着询问，也已表现出疲惫。与此同时，公司人力资源部里的招聘热线也不断的接到咨询电话；外地名牌高校毕业生的求职简历也从四面八方潮水般的蜂拥而来……
除了招聘会上的吸引力，漓泉人力资源工作在公司内部也令人刮目相看：员工满意度调查表明74％的员工对公司的工作生活质量非常满意、满意或者基本满意；连续三年的员工离职率不到5％；员工们为公司发展提出的有效建议，无论是数量还是质量也逐年上升；来自员工的技术革新项目越来越多，生产成本和生产事故均是一降再降。
这一切的成绩是怎么来的呢？其实公司高层心中早已有数……
公司的背景
原“桂林漓泉股份有限公司”，最初建厂于1985年，于1993年3月改制为桂林市首家股份制企业。自1987年投产以来到2002年的十几年间，产能从3万吨发展到2001年的23.2万吨，位列全国啤酒行业排名第15名。进入新世纪以来，啤酒业界的知名品牌林立，外资第二次“入侵”中国啤酒行业，啤酒竞争更趋白热化，市场区分精细化，行业利润率下滑，各商家短兵相接，无序竞争加剧。
面对激烈竞争的市场形势，北京燕京啤酒集团根据战略布局，主动找到当时正遇发展瓶颈的原漓泉公司，通过三个月零十天卓有成效的谈判，于2002年7月18日投资入股漓泉，成立燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司。2005年公司进行了四次增资扩股，共募集资金3.96亿元，为燕京漓泉的快速发展奠定资金基础。四年多来，燕京共投资桂林3.7亿元，持有燕京漓泉公司75.56％的股份。事实证明，燕京并购漓泉公司，已经成为中国啤酒工业的一个经典并购案例。
经过四年发展，燕京漓泉啤酒单厂产销量和经济效益排名居全国同行业前五名，漓泉品牌系列品种达48种，在广西啤酒市场的占有率基本稳定在80％左右；同时于2004年底又投资2亿元人民币兴建玉林分公司，并于2005年6月竣工投产，燕京玉林公司从破土动工到投产仅用不到半年时间，创造国内啤酒建造史上最快速度。2005年，燕京（漓泉）公司啤酒总产量47.1万吨，同比增长21.8％，实现工业总产值14.4亿元，同比增长28.75％，营业收入12.7亿元，同比增长19.18％，利税总额4.2亿元，同比增长21.71％，连续四年成为桂林市纳税首户，跻身广西纳税8强，全国啤酒行业纳税6强。在北京名牌资产评估公司发布的“2005中国最有价值品牌”榜上，漓泉品牌价值升至18.8亿元，连续三年与海尔、联想、红塔山等共同人选中国42个最有价值品牌排行榜。
从“稳定压倒一切”到启动“全面变革创新”
燕京（漓泉）2002年成立之初，新公司领导班子站在企业发展的战略高度，将公司的稳定作为企业的头等大事，切实地兑现了其“五个稳定”的承诺，即：“保持员工队伍稳定、保持中高层干部队伍稳定、保持分配奖励机制稳定、保持营销政策稳定、保持漓泉品牌稳定”。以“换思想、换观念，不换人”的思想，实现了两个大公司合并后非常顺畅的融合过渡，为以后的快速发展奠定了坚实基础，人力资源部门也根据公司战略制定出以稳定员工为核心的人力资源战略。
新的股份公司成立初期，公司决策层制定了第一个五年发展战略规划：“第一个阶段稳定期，第二个阶段发展期；最终将燕京漓泉打造成可持续发展的中国最具有竞争力的酿造企业。在2001年的基础上实现‘四个翻番’：“产销量翻一翻达到50万吨；利润翻一番达到2亿元；利税翻一番达到3亿元；骨干员工收入翻一番”。这些目标于2005年底比预期计划提前2年基本实现。同时，按照北京燕京啤酒集团以2006年为开始年的“十一五”规划要求，燕京（漓泉）“十一五”新的目标被确定为：“啤酒产量保80万吨争取100万吨，上缴税金5—6亿元，利税总额8亿元”。
为了完成战略规划，公司积极进行了全面的改革创新。在OA办公自动化系统、DRP大型营销管理信息系统、生产视频系统的基础上，全面推进ERP企业资源计划系统建设，建立起财务、管理、生产与营销密切联系的完整的企业信息化系统，提高企业的运行效率和市场反应速度。当一切硬件基本完善的同时，人才战略改革也在逐步开展之中。
打造雇主品牌，迎接人才挑战
积极树立雇主品牌：从自发到自觉
随着公司持续快速地发展，全公司的员工人数从原来的1000多人直逼5000人；中层管理层人才渐显缺乏；大企业的人力资源管理问题逐渐浮出水面。公司董事长、总经理均非常重视人力资源管理工作，对人力资源的人力、财力、物力的投入不断加大，并给予人力资源部相当多的工作权力，全面拉开了现代企业人力资源制度的改革序幕（见图1：2006年人力资源规划进度表）。
图1 2006年人力资源规划进度表
在公司高层的全面支持下，人力资源部围绕着公司的“五年计划”和“十一五”规划的战略目标，做了一系列卓有成效的工作：人力资源部按照现代管理制度，实施改进了人力资源规划、招聘测评改进、绩效考核、KPI考核、岗位任职资格套入、内训师制度等工作。虽说这些改革已经起到了一些作用，但是企业高素质人才的“引入机制”还是不能令高层满意。在高素质人才成为稀缺资源的今天，怎样才能与竞争对手、全国著名企业甚至世界500强的跨国公司争夺人才呢？怎样才能让真正高素质、高能力、高技术的人才加盟燕京（漓泉）呢？公司高层经过研究，明确做出“提高人力资源管理质量、打造与‘漓泉’品牌相称的雇主品牌”的决策，全面拉开了从自发到自觉构建“雇主品牌”的人力资源战略改革的序幕。为了完成这一人才竞争的关键战略，公司聘请人力资源专业的专家加盟，成立专门的负责小组，全力应对人才竞争的时代挑战。在人才理念方面，打造“以事业留人、以感情留人、以机制留人”的用人机制，最终是“既要留得住人才、更要留得住人心”。
外部雇主品牌的树立：从招聘开始……
在面试高素质人员的过程中，公司经常听到这样的话语，“我当时来公司完全是因为你们的招募经理或人力资源经理。”高层意识到人力资源部以招募者的形式出现，也会承载组织品牌与内涵的展示，也是一种公司产品与文化的传播；招聘过程中，公司人员的态度、着装、语言、以及沟通方式、响应效率、专业性等，都可能使得应聘者对公司品牌定位、定性，形成关键的第一印象。公司提出“树立雇主品牌从招聘环节开始”，并切实实施。从招聘计划的制订到招聘细节的实施；从投放媒体的选择到最后的人员面试，都有详细设计，以正确体现和传播公司的用人理念，让应聘者接触公司的那一刻起，就感受到公司人力资源招募品牌的竞争力！
内部雇主品牌的树立：真正重视公司员工
只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解，可是真正执行起来就问题很多。公司深知：“只有真正关心员工，员工才会真正关心产品，产品才能真正获得利润。”为了树立起内部雇主品牌，提升员工积极性，公司投入大量资金人力实施了一系列的“内部人力资源管理质量改进计划”：
1、有竞争力的薪酬和福利
公司高层心中都有这样一个共识“报酬是绝对筹码”，燕京（漓泉）的员工工资在全国啤酒行业一直处于领先水平。公司在薪酬设计的初始阶段就提出以高薪酬吸引人才，制定公司的总体战略时，也提出了专门针对核心人才的“骨干员工收入翻一番”的主要目标。随着公司效益越来越好，对公司员工的薪酬和福利也逐步提高。
图2 2006年员工培训预算表
2、伴随员工一起成长：员工培训与“内训师制度”
燕京（漓泉）设计了完善的员工培训制度，每一年的员工人均培训费用达到500元左右，中层以上管理人员的培训费用人均更高（见图2：2006年员工培训预算表）。不仅在广西，甚至在整个中国西南区均属顶尖级资金投入。燕京（漓泉）的培训制度在员工之中深得好评，也让附近其他公司企业的员工羡慕不已。
人力资源部专门设立了培训中心，设主任一名，培训管理员二名，负责开发培训工作的实施。培训中心制定了详细的工作计划，初期工作定位为“建立一支职业化的培训师队伍”。内训师经过严格考核并接受TTT培训（train teacher training）后予以聘任；实行四个级别晋升制：见习内训师——内训师——高级内训师——资深内训师；每一级别均有详细的角色定义、工作描述、任务指标、考核标准、薪酬待遇以及培训机会等规定（见图3：内训师级别路径图）；在内训师队伍中进行定期考评、按优劣比例流动定员。高要求的考核、高质量的教材、真正实用的培训内容，使得公司全体员工的工作能力、技术、态度均有极大改善，学习型组织趋于形成。生产质量和效率提升，公司满意；自身能力提升，员工满意。
图3 内训师级别路径图
3、公正公平的全面绩效管理
人力资源部在蒋春临部长的带领下，以KPI考核（关键绩效指标）作为考评核心，综合实施绩效监控、绩效考核、经营检讨、绩效改进。并设立绩效管理员职位，负责绩效管理的各项具体工作。同岗位分为一、二、三级员工共用一个《KPI考核表》；此外，一级员工要增加“组织编写标准操作单”和“组织岗位技能培训”两项职责，修订《绩效考核表》完成配套。人力资源部积极、主动地与各个职能部门进行沟通，初步制定出了以公司战略为导向、年度综合经营计划为基础的各部门考核标准。强调将“绩效考核、肯定成绩、发现问题、分析原因、积极改进、员工激励、工资成本”七个方面作为有机整体系统考虑。
“考核”在燕京（漓泉）被理解为“不是目的，而是途径：是提高效率的途径，是员工晋升的途径，是公司加强核心竞争力的途径。”对员工的考核公平公正，晋升渠道透明公开，在全厂树立起了健康、廉洁、明朗的风气。
4、平等的晋升机会：任职等级管理
企业员工实施“能力＋业绩”的综合评定，将员工按照任职资格标准规定的知识技能、经验成果和业绩进行综合考评。把各岗位上优秀员工、熟练员工和合格员工区分为一级二级三级员工。任职资格实行动态管理，每年根据员工职业能力和业绩考评结果，将任职资格等级进行升降级调整。员工职业生涯发展阶梯（包括：资格、比例、能力、重大事故预防等方面），均在人力资源部制定的《任职资格升降操作规则》中进行了详细规定。
雇主品牌理念的思考
随着人力资源新战略的推广实施，燕京（漓泉）的生产、销售、行政、管理各部门工作总体得以顺利开展，员工满意度、办公效率、紧急事件处理等均有很大提高。不过雇主品牌的构建也引起了一些值得思考的问题。
1、员工与企业关系
员工与公司到底是什么关系呢，是雇佣与被雇佣的关系？是战略合作伙伴的关系？是不同生产要素拥有者的合作关系？很难有统一意见。员工的想法很多：“我们是打工的，只要我们能按时领工资就行了。”如果员工定位没有明确，就会直接影响着财富分享机制等一些重大政策制定，与其等问题出现措手不及，不如未雨绸缪多想一想。
2、雇主品牌代言人
要不要塑造“雇主品牌”形象的承载体，就像品牌代言人代言产品一样。比如企业家代言人：海尔的张瑞敏、阿里巴巴的马云、百度的李彦宏等。有人提出应该将董事长或者总经理作为公司整体品牌的代言人，特别是雇主品牌的内涵只能通过企业灵魂人物才能体现，并且易于传播，“品牌溢出效应大”；然而也有人提出异议，认为这样做会分散董事长或者总经理的精力，不利于公司发展，同时又有炒作之嫌。双方对此争执不下。
3、海量处理与“过滤器”机制
雇主品牌建设初见成效，但是除了吸引不少符合企业要求的人才，也带来了巨大的工作量。为了雇主品牌美誉度的提升，公司要求对求职者要保持相当比例的回应率，对公司在职员工的工作要更细致。结果人力资源部门的工作量越来越大，工作人员超负荷运转也不能及时完成任务，有时不得不将某些流程适当推迟。
点评
“雇主品牌”的概念在国内外都是最近才出现的，虽然“雇主品牌”作为一个概念新鲜出炉，但是中国企业界对其内涵不自觉的实践和应用老早就开始了。随着“央视年度雇主调查”和“大学生年度最佳雇主排行榜”等高调活动，使得原本隐化的东西显化了。
怎样解析“雇主品牌”的内在含义呢？应该可以这样理解，如果说“产品品牌”是产品与营销的结合，那么“雇主品牌”就可以被理解为人力资源管理与营销的结合。最简单的说，是在人力资源市场上，公司给潜在雇员和现有员工一个什么样的形象。“雇主品牌”也存在着诸如“品牌联想、品牌品质、品牌人格、品牌价值、品牌承载、品牌延伸、品牌体验、品牌规划、品牌管理、品牌设计、品牌推展、品牌培养、品牌生命周期”等的问题。有人提出“雇主品牌”由五个部分组成，即：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。我们认为还应该加上：产品实力、行业前景、社会特有责任等更多的方面才更加完整。
结合本案例来看，可以说燕京（漓泉）公司的战略人力资源管理做得还是非常不错的。据我们接触的各种信息来看，其人力资源战略已经走到了中国企业界的最前沿之列。如果现在去翻一翻关于人力资源的各种期刊、杂志、报刊，会发现员工培训是热门话题、内训师制度是前沿话题，很多企业想上就是不会上、想用就是用不好。在燕京（漓泉）实地调研的一个多月以来，切实感受到其“内训师制度”的进展是比较顺利的。最为令其管理层满意的，也比较符合“雇主品牌”理念的是，这一制度被桂林很多其他企业的员工羡慕得不得了，而漓泉员工就自豪不已了。
现在以“雇主品牌”的理念评析这一案例所提出的几点思考：
1.员工与企业的关系
这是企业伦理领域讨论较多的问题，也是企业责任论题之一。怎么定位员工与企业的关系呢？人们普遍默认的潜规则是“关键核心员工是资源大于成本、普通员工是成本多于资源。”也许有人认为不妥。其实，这并不是说有些员工不需要，只是资源是有限的，“雇主品牌”的定位就是要挽留最有价值的员工。
就燕京（漓泉）来说，“雇主品牌”的目标消费群体必须明确，而且也要按重要程度细分，不能简单和笼统地说“员工与企业”的关系，而应该是“最重要的核心员工与企业”、“重要员工与企业”以及“普通员工与企业”、“不重要的员工与企业”。
接着是以营销策略中的资源分配原则分别给重要程度不同的“目标市场”投入不同级别的资源，因为任何一个企业都不可能全面、全部、全息的用无差别方式对待每一位员工。杰克·韦尔奇治理下的通用也是实施的“三三制原则”，即：三分之一全力以赴挽留；三分之一放任；三分之一分流。
2.雇主品牌代言人问题
品牌代言人，是品牌外化、物化的承载体。“雇主品牌”代言人必须能够深度传播公司独特的人力资源管理风格，包括选人、用人、育人、留人、辞人的制度，以及这些过程中所体现出来的关怀、责任、公平。然而并不是必须要找一个代言人才能传承公司独特的人力资源理念，就像一些非常成功的产品品牌也不一定依靠代言人才获得的成功。红牛饮料的品牌没有代言人，只有代言物——红牛。在人力资源领域的华为有代言人任正非，但是也有一个叫“华为基本法”的制度在那里。也就是说，就算任正非不在华为了，只要“华为基本法”还在，其雇主品牌的核心内涵还是存在的；海尔集团有张瑞敏，也有一个叫“海尔精神”的企业概念在业界流传，也可以成为其雇主品牌的体现。
至于燕京（漓泉）雇主品牌要不要请董事长或者总经理做代言人，我们认为应该权衡这样做的机会成本和机会收益，毕竟做了代言人是要用很多时间出镜、上镜的，这需要时间成本，而一个管理者最重要的资源之一就是时间。像某些企业的老总，除了到处作公众人物，代言产品品牌和雇主品牌外，深入考虑公司发展的时间一定减少。
3.招聘筛选问题
这是一个常规问题，只要一个企业的产品取得了知名度，基本上该公司都会接到各种渠道传来的求职请求。怎么样来筛选和处理才能即让公司寻到合适的人才、又能成本最小化、同时还能传播“雇主品牌”呢？只要做好三点：①只在最大可能蕴藏有公司所需人才的人力资源群体发布招聘信息，精准锁定。②将应聘资格提高到一定高度，并且广为传播，使其逆向选择。③利用高效的现代科技工具，诚实、诚恳地回复应聘者。做到以上三点基本上能够解决问题。
对燕京（漓泉）公司打造“雇主品牌”，提出以下几点建议：
第一，人力资源部的定位和工作重点予以调整。
要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的幕后走向前台。过去由于市场的不成熟，企业以产品为核心，重视的是物，员工价值经常被弱化。因此，企业人力资源的工作相对也是较为简单的，只有“管”没有“理”，只要将公司的一些基本工资、福利等安排好，也照样运转良好。但是，随着市场经济的发展，知识员工、技术员工的自主意识不断提高，员工话语权加强，选择力提升。如果员工只是选择接受或者不接受已定规则，会影响潜在雇员对于企业的印象。对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从战略上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，调整人力资源的管理体系。在雇主品牌的建设中，人力资源的角色和营销部门是一样的，要真正走向市场，“随行就市”、“量体裁衣”。
第二，建立有效的沟通机制。
沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。有效的沟通机制是能够发现问题、解决问题的有效途经，使问题出现端倪之时得以解决；能够促进思想、观念的交流和共享，实现对现状的改良和创新。在公司战略基础上的信息沟通还是一种有效的激励机制。以Ezenia！公司为例，每一季度，员工都会被召集起来，了解公司的发展情况。他们所了解的信息不仅包括组织的财务状况是否健康，还有首席执行官和高层管理者直接传达的关于公司发展方向等内容。而这些内容的开放并没有对公司造成什么危害，相反的是所有了解信息的员工都有一种受重视的自尊感，对公司的向心力更强烈。
第三，心理契约与财富分享机制。
理念的东西需要物质的支撑，财富分享机制本身就是在倡导一种团队精神和主人意识。与此相关的是雇佣双方的心理契约，如果能够构建好的心理契约，让员工发自内心地认同公司的分配机制就会提高员工的工作士气和满意度，同时也为企业文化建设创造物质基础。
雇主品牌深植于企业文化当中，企业文化的核心是“信任和承诺”，企业应该秉持“一致性”原则，让员工在进入公司之后感受到的企业和印象中的企业保持一致或者更好；给予员工的承诺要不折不扣地做到，让员工对企业充满信心和信赖。这样才能够让员工真正发自内心地为企业着想，为企业尽心尽力。
（参考文献略）
宏景世纪大型人力资源管理信息化高峰论坛在京隆重召开
2007年6月15日，由北京宏景世纪软件有限公司主办、华夏基石管理咨询公司、大易管理咨询公司和中华英才网共同协办的，主题为“提升组织绩效、追求卓越管理”——宏景世纪大型人力资源管理信息化高峰论坛在北京西苑饭店隆重拉开序幕。
本次高峰论坛邀请了近200多名嘉宾参会，云集了农业部、中央民族歌舞团、北京卷烟厂、中国华能集团、中国网通、韩建集团、正大集团、中粮酒业、中大恒基等知名的大型企事业单位。国内顶级人力资源管理和信息化方面的专家、学者及宏景世纪资深专家在会上进行了精彩的演讲。本次高峰论坛通过与来宾一起分享人力资源管理和信息化建设的知识和经验，帮助仍在困惑中前行的HR工作者们，走出困惑，将e—HR从美好的蓝图、愿景变为现实，迎来e—HR的春天。在会场中，还安排了宏景世纪新产品的体验区，来宾们纷纷观看了新产品的演示，并与宏景世纪工程师进行了交流，整个会场气氛热烈。
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