中国咨询业发展战备，本文主要内容关键词为：战备论文,中国论文,咨询业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 我国咨询业面临的挑战
与国外咨询业相比，我国起步比较晚，1992年才步入高速增长阶段。下表是国际工程师联合会 FIDIC （the International Federation of Consulting Engineers）的2000年一些统计数据。通过比较可以看出我国在咨询业规模、国内咨询意识、咨询业效益、咨询公司规模等方面都面临巨大的挑战。
（数据来源：国际咨询工程师联合会2000概要报告2000 survey results:summary report）
中国咨询业与外国咨询业目前存在的较大差距主要体现在：
（1）知识积累不系统。
麦肯锡公司内部人员最喜欢说的一句话是：“我们对工商企业所做的研究，比哈佛、斯坦福和沃顿这三家商学院加在一起还多”。据统计，麦肯锡公司每年用于积累知识的开支超过5000万美元，其中大部分用在召开会议、研究项目和公司内部的交往上。
与此相反，中国的咨询企业很少有投入大量资金用于知识积累的，也很少拥有自己的企业信息数据库或者咨询案例数据库，基本不是主动的做研究，以备随时应战之需。
（2）咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验。
仍以麦肯锡为例，据统计，它的咨询人员中，MBA占43％，具有博士学位的占16％，多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。即使如此，他们对员工的培训依旧十分重视，培训体系非常之系统，他们往往要用三五年时间来培养一个咨询顾问。
而我国的咨询公司在人员素质的要求和培训方面都仍然有待改善。这在一定程度上是由我国国情的特殊性所决定的。我国在1978年才实行对外开放政策，实行市场经济也不过10多年的历史，在管理理论、计算机技术等诸多方面的人才缺口比较大。近年来尽管也培养了一批具有一定理论基础的专业人员，但是这些人员比较缺乏实践经验，如果由一个从未在企业中担任过管理职务的咨询员提供企业管理方案显然是可笑的。此外，这与国内咨询公司受资金限制较大也有关系。
（3）缺乏规模效应。
国外的咨询公司都是已经达到一定规模的国际企业。因此在跨国经营时不仅可以利用当地的人才、信息资源，还可以在全球不同的分公司之间共享。如安达信就一向遵循全球一体化的运作方式，通过先进的通讯设备和与全球联网的电脑系统，公司每一位中国员工有任何专业领域的问题，都可以从公司内部的网络或国际互联网获得来自安达信公司世界各地专家的支持和帮助。
中国的咨询公司则普遍规模较小，而且一般只在本地区范围内提供咨询服务，跨地区服务的很少，无法利用规模效应来有效降低成本。
（4）管理不严格。
国外由咨询协会对行业准入进行管理，要进入咨询业的公司必须已经具备一定的实力和经验。如英国管理咨询协会规定，如要成为其成员必须具备以下条件：在英担任管理咨询工作至少5年；全日制工作人员不少于5人；公司经理或合伙人至少有10年管理咨询经验；公司咨询人员至少占25％，他们至少有5年经验；公司全体人员咨询服务经验平均不少于3年；80％以上的咨询人员具有大学以上学历或协会董事长承认的专业训练资历等一系列规定。
在我国，尚没有整个行业意义上的协会，但在咨询业的某些领域，如工程咨询已经建立了工程咨询协会。已经发布的《工程咨询管理暂行办法》对协会管理也做了一些规定，如第十二条：工程咨询单位应加入工程咨询协会。但未就加入情况做具体说明，如加入有何要求，不加入工程咨询协会是否就不能提供工程咨询等。此外，如北京科技咨询业协会设立评估部，对咨询项目、会员单位的信誉、从业人员的资格进行评审、检查与监督，组织行业统计工作。但是由于我国的咨询协会的地位还没有得到咨询企业广泛承认与重视，目前发挥作用有限。
2 我国咨询业发展的优势
（1）独特的文化和市场。
国外咨询公司最大的弱势在于虽然已有成型的系统化的模式，但要用这个模式来套中国是不行的，因为中国的市场是比较独特的。它们现在必须进行转换，把从外国舶来的智量和经验与中国进行融合重新塑造一个适合中国的模式，这需要时间。1998年11月，实达应用麦肯锡开出的管理改革“处方”后造成销售业绩大滑坡，损失高达1.3亿元就是一个例证。此外，中国文化中有许多外国人无法领会的东西，因此土生土长的中国咨询公司在这方面是具有优势的，而且这是不易被超越的。
（2）市场的需求增长。
以往制约我国咨询业发展的一个严峻的问题是市场需求不旺，进入WTO后这一问题有所缓解。因为无论是政府还是企业，做出的决策要面对国际竞争，必须照国际惯例来行事。因为现在进入中国的是各行各业的强者，他们背后都站着咨询公司，如果中国公司要竞争就必然也产生咨询的需求，这就使得我国中国咨询业面临着前所未有的机遇。
（3）政策引导。
由于我国是发展中国家，因此在加入WTO时会有一些特殊的优惠安排，允许采取一些渐进式的开放政策来减缓“入世”的冲击，如根据某一服务业的发展状况来决定如何开放并允许实行一定程度的补贴和保护。目前，我国有关咨询服务的法规中已对国内咨询公司作了一定扶持。如国家计划委员会发布《工程咨询业管理暂行办法》中就规定：我国使用国际金融组织贷款和外国政府贷款项目的工程咨询，应按照同等优先的原则由中国有资格的工程咨询单位承担；需要外国工程咨询公司参与的，鼓励外方与中国工程咨询单位合作承担。此外，如证券业，它有很明确的保护，外国咨询机构就是不能做一些中国企业的在A股上市的业务。当然开放程度的不断提高，这样的保护会越来越少。因此，国内咨询机构也应当抓住当前时机尽量壮大自己，以获得与国外公司抗衡的能力。
3 我国咨询业发展的战略管理
（1）挑战外国咨询企业的竞争策略。
迈克尔·波特在《竞争优势》中曾有一章专门述及如何进攻产业领导者的内容。他提出进攻战略中的基本原则是：无论挑战者具有怎样的资源或是实力，决不要采用模仿战略从正面进攻。因为这会导致领导者以一切可能的手段进行报复，随后的斗争将不可避免地先耗尽挑战者的资源。
目前国内咨询公司在与外国咨询公司竞争时，所扮演的正是挑战者的角色。因此要获得成功，也必须采用适当的竞争策略，如：
①低成本优势。制定国内中小企业普遍可接受的定价，以针对外国咨询服务的高价格。德国咨询协会的一项调查显示，客户在选择咨询公司时所考虑的因素中，收费合理与公司良好声誉一样，有42％的公司选择。这就说明了价格优势在咨询业中并不是无用武之地的。从目前的收费标准看外国咨询企业单个项目收费很高，比如一个三个月的项目，四五个人这样的规模，在麦肯锡收费大概在一千万人民币，还是它的优惠价。而国内一般的管理咨询公司做了一个半年多的项目，投入相当多，收费是60万。可以看到，在价格上我国咨询业是有优势的。
②专注于特定细分市场。这有助于使处于领先地位的外咨将自己视为好的竞争者，而不采取激烈的报复手段。北京新华信商业风险管理有限责任公司董事长赵民说“本土咨询公司之所以有今天的发展，也完全归功于这一点。因为如果我们和著名的洋咨询竞争同一层面上的客户，我们肯定竞争不过它。”“他们（外国咨询公司）所面对的客户，目前我们不会去碰，因为我们清楚，凭现在的实力和能力去拿这些客户，做不好还会砸了牌子。现在我们最需要的还不是大客户，而是积累经验，知名度和品牌”。可以看出.对待目前的情况，中国的咨询公司也是有所考虑的。
由于国内咨询公司与国外公司的各方面差距比较大，在资金、人员等限制下，采取集聚策略进攻领导者可以使公司将精力集中于一点，有利于在特定细分市场获得竞争优势，也使领导者在实行报复时不得不顾及损害自己利益的可能性；同时，也可以采取推出整合的方式，缩小公司从事活动的范围。比如在市场原始数据的收集、整理方面，公司可以自己做，也可以外包给市场调研公司做，外包给其它专业公司，这样可以避开复杂的管理，节省相当的人力。然后随着时间的推移，逐步扩大自己的地盘，与领导者进行全面的竞争。
（2）选择进攻时机。
据美国学者戴维·贝赞可等的考察，在一个典型的行业中，1/3的企业寿命不超过5年，而在下一个5年中又有1/3退出该行业。决定进入何种新产业？退出何种？进入哪个地区市场？退出哪个？何时进入？何时退出？这些决定了企业的长期竞争优势。
随着中国加入WTO的步伐，中国的企业面临着普遍的竞争压力。除了少数产业，如纺织业之外，对大多数产业来说，都面临着外国企业高技术、高质量、高管理等的挑战，目前正是十分需要咨询服务的时候。外国的企业和外国资本从1992年开始进入中国，外国咨询机构、咨询企业进入中国是与之同步的，这反映了外国企业和外国资本进入中国市场的过程中，咨询业所具有的不可替代的作用。比如进行市场调查及进入战略分析，包括怎么引进资金、引进设备、技术等等。从这个角度说，目前正是拓展国内咨询市场的大好时机。
中国咨询公司一方面要提高自身服务的能力，一方面也要对国内的企业，尤其是广大的中小企业进行宣传，在他们中间树立咨询的概念。北京零点对293个国有、民营、三资、个体企业的调查显示：在一个年份中，接受过咨询服务的仅为7.5％。在问及原因时，有50％的企业答“没有这方面的需求和习惯”，另有14.2％的企业认为“咨询机构不见得做得比自己好”。这样的结果说明让我国企业更深入地了解咨询的作用、效果是很有必要的。中国咨询市场是一个仍待发育的市场，这个市场的发育不仅要靠国内企业的自行觉醒，也要靠咨询业对市场的“教育”。
（3）发展核心能力，争取市场份额。
美国C·K·帕汉拉德和凯瑞·哈墨提出了“企业核心竞争力”的概念，在咨询机构中也应当得到充分的重视，如果中国的咨询企业能够拥有不易被模仿的、能够为用户提供利益的独特能力。那么就能够提升进入市场的能力。
事实上，中国咨询企业用的方法很多是从外国咨询机构学过来的，方法和思维方式也几乎完全一致，这一方面说明外国咨询业的进入为我国自己的咨询业带来了相关的技术、经验和方法。对于中国咨询市场的发育和中国咨询行业的发展，起到了很强的刺激作用和推动作用；另一方面也说明我国的咨询企业缺乏自己独特的东西，缺乏核心竞争力，这导致我国的咨询企业在与外国咨询企业竞争时处于劣势，尤其在高端市场，比如浦东的规划设计、国家大剧院设计，都是由国外的咨询公司承担的。因此中国咨询业必须根据自己的特点进行改造，发掘自己独有的能力。例如，建立自己特有的数据库；对现有的信息分析方法、分析步骤进行改革；与其它咨询机构联合形成规模优势；建立有向心力的公司文化等等，并在将其中投入尽可能多的人力、物力、财力，形成自己的核心能力。
（4）总结。
不论采取何种方式，以何种途径获取竞争优势，作为企业最主要的是要坚持正确的竞争战略，将之贯彻到底。不管是运用成本优势还是专注于特定细分市场战略，有得必有失，不可能存在适合所有细分市场的战略。选择合适的公司战略，发挥自己的优势，在中国的咨询公司必然可以走出自己的路来。