第三方物流企业管理创新适配过程机制分析：多案例研究，本文主要内容关键词为：第三方物流论文,机制论文,案例论文,过程论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
管理创新理论代表人物，熊彼特首次提出了“创新”的概念及理论。按照熊彼特的定义，“创新”就是“建立一种新的生产函数”，即实现生产要素和生产条件的新组合，且创新是“企业家对生产要素所做的新的组合”。彼得·德鲁克继承并发扬了熊彼特的观点，提出企业家最主要的功能是创新，并认为“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为，企业就是企业家工作的组织”[1]。第三方物流(Third Party Logistics)简称TPL或3PL，TPL企业是通过自身的资源优势整合社会专业性资源为客户提供物流外包服务，其核心就是资源整合。因此，从资源整合的角度看，TPL企业的整个适配过程是TPL企业管理创新的过程。管理创新是企业形成核心竞争能力和保持竞争优势的关键[2]，能够有效提升企业的长期绩效[3]。管理创新对第三方物流企业的意义正在于它能提高资源使用效率，推动企业稳定健康发展，增强企业核心竞争力，其作用甚至大于其他形式的创新[4]。相关研究表明，虽然企业都在极力推行管理创新，但成功率却很低，全球的创新活动仅有不到40%的成功率。Jaikumar(1986)研究发现，对组织系统发展的投资常常只有50%的成功几率。而BPR(Business Process Reengineering)活动中估计有50%～70%的努力不能达到目标，80%的全面质量管理活动宣告失败[5]。
如何实现管理创新？是所谓的“黑箱”。人们对这个问题多数是凭着经验和运气来解决，现有的研究主要是对经验和内容的总结。物流企业的发展受到诸多因素的影响，这里既有外部环境方面的因素，也有企业内部的因素。这些因素彼此适配的过程，就是因素系统化的过程，而影响适配的因素，起到的作用有强亦有弱，企业家是将各种生产要素结合在企业中的牵线人，是推动市场运行的主体和经济机会的发现者。但国内外相关研究，对企业家在管理创新适配过程中主导作用机制的研究很少见。因此，就需要在厘清多因素交互作用下，管理创新适配过程到底是如何划分的及企业家在其中的主导作用机制。
1 适配过程模型研究框架
适配理论在国内是新兴研究领域，国内适配理论的研究主要是概念的引进、定性分析等。目前，国内许多专家、学者已经开展了相关研究工作并取得了丰硕的研究成果，但相关研究和实践与发达国家相比尚存有差距。特别是本土化的案例研究基本处于空白，说明适配理论的研究领域仍有局限，需要继续拓展。将适配理论引入第三方物流研究并进行案例研究为研究TPL企业管理创新等相关问题提供了新的研究视角、新的研究框架，有着明显的研究意义和价值。
但国内外学者关于适配过程的研究较少，与此相关的研究有Lumpkin和Dess(1996)提出的企业家导向概念模型，认为组织与环境因素可以影响企业家导向对企业绩效的关系，并通过替代模型论证组织因素与环境因素作为调节因素对企业家导向—绩效的影响[6]。Brown，Eisenhardt(1998)对企业如何适配环境做了更深入的分析。Zaijac，Kraatz，Bresser(2000)构建了在环境和组织权变因素影响下战略变革的意愿与实际战略变革—动态战略（战略变革的意愿与实际战略变革适配不适配）—组织绩效的战略过程模型[7]。Birkinshaw和Mol将管理创新过程分为对现状不满、来源于外部灵感、发明和内外部确认四个阶段[8]。Birkinshaw J.,Mol M.J.(2008)将管理创新过程模型分为动机(Motivation)、创造(Invention)、实施(Imple-mentation)以及理论和标签化(The Orization and Label-ing)四个阶段。孙艳和陶学禹(1999)构建了创新愿望→创新定位→创意与方案选择→付诸实施（创新行动）→创新评价与总结模型[9]。张钢(1999)构建了基于组织学习的新洞见的出现→创造新的选择→产生新的动机→观察行为结果模型[10]。李晓非、张桃红和申振浩(2007)构建了目标确定→可行性论证→方案设计与选择→实施→效果测评→成果巩固阶段模型[11]。陈建华(2004)构建了组织创新过程制定—执行两阶段模型[12]。Stephan(1995)论述了意识—反应模式学说；王斌在Stephan(1995)论述的基础上，构造了意识—反应模式，提出意识—解析—决策—实施四阶段适应环。
从以上研究成果可以看出，由于学者们关注的重点不同，导致了对过程模型划分的不一致。本研究综合以上研究成果，通过专家访谈及调研实际情况构建出感知阶段(Perception)→评估阶段(Evaluation)→决策阶段(Decision)→实施阶段(Implementation)→惯例化阶段(Routinization)的(P-E-D-I-R)五阶段适配过程模型。该模型可以揭示适配过程的发生机理。对比其他相关研究，该模型的特点是从适配视角出发，对管理创新适配过程进行了明确的划分，在适配过程各阶段中强调了内外环境的适配，并突出了企业家在整个适配过程中的主导作用。模型如图1所示。
图1 五阶段适配过程模型
管理创新适配过程包括感知、评估、制定决策方案、实施及惯例化五个过程。首先，企业家在问题导向下，凭借自身能力，通过感知，预估企业现有战略之间、资源之间及支撑资源和实现企业战略目标的差距，意识到环境和内部状况等的变化。然后，评估企业当前状况与企业目标差距，以此发现现存问题，进而决策如何改进等。在作出决策后，制定具体实施方案调配企业内部资源以应对外部环境，并经企业家长期努力形成惯例化，使企业在新的惯性下运作。
(1)感知阶段。在第一阶段通过企业家的感知，发现问题。因此，在这个阶段，企业家的敏感性非常重要。企业家所独具的敏感性可使企业家找到别的竞争者看不到的机会，发现其他竞争者没发现的资源价值，找出企业现状与企业目标间的差距，进而找到企业所存在的问题。Kirzner(1973)认为，企业家是经济机会的发现者，能够及时地发现在投入和产出的相对关系中潜在的、尚未被利用的机会并借此获利。即企业家的基本职能是从非均衡的要素市场与产品市场运行过程中识别机会和把握机会，这是企业家禀性的本质表现。敏感是对机会和危险等问题的识别。Alvarez和Barney指出，企业家的敏感在很大程度上受到利润的驱使，是受到超过预期回报的现金流的驱使而形成的。企业家的机会不同于对现有产品或服务效率提高的把握，因为前者要求创新，而后者仅仅是优化。因此，企业家能否有效识别和利用机会则体现了企业家的才能。
(2)评估阶段。在感知差距发现问题的基础上，依靠企业所掌握的资源和信息。企业家以经验、意图和能力等为背景解析这些问题，对外部环境约束和企业内部资源支撑等情况进行评估，为制定决策方案提供依据。
(3)决策阶段，制订方案。企业家通过感知、评估过程，发现问题后，为解决所发现的问题，在感知评估阶段的基础上，论证分析，进行决策，制订实施方案。Casson(1982)指出，企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，但由于决策过程中不存在任何一种明显正确的决策规则，因此，决策结果取决于决策者的个人判断。
人力资本本质上是一种信息加工技能，起源于人的智力程序或心智模式。通常认为，人的智力程序主要由认知规则和决策规则构成，前者指被参与人用来从认知投入形成对相关处境的解释性判断，后者指被参与人用来将解释性判断转换成相关行动变量的选择[13]。而企业家具有独特的认知倾向和认知图式。Stevenson对此进行了解释：面临相同的资源获取机会，不同企业间资源效率产生差异的本质原因是因为企业家在动员、配置资源以及机会甄别效率上存在认知差异。可以说，企业家的认知资源禀赋直接影响决策创造性的广度和深度，因此具有独特的功能价值[14]。
(4)方案实施阶段。在分析论证并制订出企业实施方案的基础上，进入实施阶段。在该阶段，企业家调配企业内外资源，实施方案，解决存在的问题，使企业达到新的适配。在制订方案后，企业家必然要调集企业内部资源，将这些资源按照新方案进行整合，整合资源是企业家对内职能的主要表现方式，通过资源整合，将人、财、物等加以有机安排，以增加各种资源的组合效应，挖掘企业内的过剩资源，便于充分利用生产性机会，以此保证所制订方案的实施。企业所拥有的特定的技能、资产和能力等因素，本身并不能给企业带来经济利益，企业家将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源，而这些资源可以是无形的，也可以是有形的。
(5)惯例化阶段。经过实施阶段，企业决策得以实施并取得绩效，管理创新适配过程进入惯例化阶段。管理创新进入惯例化阶段，成为企业的日常管理模式之一，标志着管理创新已经完全融入企业规范当中。组织就是在绩效反馈基础上演化的一系列相互依赖的运作和管理惯例[15]。在惯例化阶段，惯例嵌入到多种组织现象之中，涵盖了组织结构、规则、过程、传统、战略、技术以及企业文化等诸多方面，是组织层次的隐性知识，在此基础上组织得以构造和运作[15]。惯例与其它社会现象一样，并不是无须思考或者是自动化的，而是需要执行主体的努力[16]。因此，其嵌入的过程离不开企业家对企业资源的长期塑造，主要包括相关的人力、制度、组织结构、企业文化、技术、关系等，这些资源成为保障其运行的基础。
惯例作为遗传物质，起着类似于生物进化论中基因遗传的作用，他们是组织持久稳固的来源，并决定着组织可能的行为，尽管实际的行为同时也受到环境的决定。当企业内外部环境发生变化时，企业会对特定的内部或外部刺激做出反应。内部激发因素如绩效的恶化、影响企业战略重构的重要事件等。外部激发因素是能影响产业未来走向的事件或因素，如市场需求变化、收益独占性的制度安排以及技术冲击等[16]。企业内外部环境为组织惯例变更提供了多样化的内外部刺激和知识资源，同时也作为经典演进理论的一种选择机制而存在，以为组织惯例变更带来的竞争能力提供反馈信息，从而诱发新一轮的惯例演进。
由此可见，管理创新事件的动因是企业内外环境的变化，导致企业出现了问题，面临生存发展的危机；主体是企业家，企业家通过长期资源的互动，将各种有形、无形的资源以特定的方式组合起来，并沉淀为其他企业难以模仿的组织惯例，形成企业核心竞争力；最终目的是实现组织的目标。而管理创新事件必须是为企业带来效益，提高绩效的管理创新事件作为企业家内外环境适配的结果，起到联结惯例化与决策阶段的载体作用，正是通过管理创新事件，适配结果得以实施，企业绩效得到提升，适配获得成功，企业进入惯例化阶段。第三方物流企业整个适配运作过程是：企业在“惯例”的惯性状态下运行，企业“不适配”发生，在企业家主导下，达成适配。经过一段时间运营，该适配状态，逐渐形成企业新的惯例，遂进入下一轮的适配过程。
适配过程中企业家的主导作用机制。企业家在感知(Perception)→评估(Evaluation)→决策(Decision)→实施(Implementation)→惯例化(Routinization)五个阶段适配过程中均发挥了关键的、主导性的决定作用，且企业家的主导作用贯穿于全部适配过程的每个阶段，将各个分立的阶段连接起来形成完整的管理创新适配过程，并在每个适配阶段将企业内部资源与外部环境进行适配，调动企业内部资源以适配企业外部环境。
适配过程中企业家的主导作用机制表现为：在感知阶段，对问题的发掘以及有效识别和利用机会找到别的竞争者看不到的机会，发现其他竞争者没发现的资源价值。企业家找出企业现状与企业目标间的差距，发掘企业内部所存在的问题；在评估阶段，企业家以经验、意图和能力等为背景解析问题，对外部环境约束和企业内部资源支撑等情况进行评估，为制定决策方案提供依据；在决策阶段，企业家在感知评估阶段的基础上，进行论证分析，进行管理创新决策，就稀缺资源的配置作出判断性决策，制订实施方案；在实施阶段，企业家调配企业内外资源，实施方案，解决存在的问题，使企业达到新的适配；在最终的惯例化阶段，企业家对企业资源进行长期塑造，主要包括对相关的人力、制度、组织结构、企业文化、技术、关系等的持续经营，使资源融入企业中，成为保障企业运行的基础。
2 多案例研究
案例研究一般是通过选择一个或几个案例来说明问题。根据案例数量的不同，案例研究可以分为单一案例(Single Case)研究和多案例(Multiple Cases)研究。单一案例研究主要用于证实或证伪已有理论假设的某一个方面的问题，它也可以用作分析一个极端的、独特的和罕见的管理情境。通常情况下，单一案例研究不适用于系统构建新的理论框架。尽管有许多学者认为，单一案例研究能够深度地揭示案例所对应的经济现象的背景，以保证案例研究的可信度。在多案例研究中，研究者首先进行的是案例内分析(Within-Case Analysis)；依托于同一研究主旨，在彼此独立的案例内分析的基础上，研究者将对所有案例进行归纳、总结，并得出抽象的、精辟的研究结论，这一分析被称作为跨案例分析(Cross-Case Analysis)。由于单一案例的局限性问题，以Kathleen M.Eisenhardt为代表的学者认为，多案例研究能够更好、更全面地反映案例背景的不同方面，尤其是在多个案例同时指向同一结论的时候，案例研究的有效性将显著提高。因此，本文，从企业规模分类角度，选取第三方物流行业最具典型代表的中远及辽宁A物流两家公司，通过多案例研究和跨案例分析验证，研究并验证第三方物流企业的适配过程、适配途径及企业家主导作用等。
2.1 研究设计
文章是对TPL企业适配机制的探索性研究，属于理论构建型(Theory Building)研究，故采用了跨案例研究方法[17-18]。为了保证研究的科学性和严谨性，本研究严格按照以下步骤进行。
(1)案例选取。本文根据不同的资产类型选取了较为典型的案例：中国远洋运输集团(COSCO)和辽宁A物流有限公司。两个案例样本的选择涵盖了大型和中小型TPL企业。这种差异性选取使案例具有较强的代表性，让我们的论证更具说服力。首先，两家案例企业均为第三方物流企业，企业所属类型相同；其次，两家企业从规模上看大不相同，COSCO是跨国的TPL企业，A公司是本土的TPL企业；从所有制性质看，COSCO是国有企业，A公司是私营企业。两家企业对比虽然企业情况大相径庭，但是，他们都共同面临着管理创新问题。
(2)案例资料数据收集。按照罗伯特·K·殷的观点，多案例研究需通过不同证据源进行三角测量来增加案例的信度和效度[19]。Patton提出了四种类型的证据三角形[20]：一是不同证据来源构成的资料三角形；二是不同评估人员构成的研究者三角形；三是同一资料集合的不同维度构成的理论三角形；四是不同方法构成的方法论三角形。本文收集的证据符合第一类。为了提高数据收集的质量与效率，我们以TPL企业适配机制的主导者（企业家）作为线索与主轴，通过这些相关资料来获得企业的情况。在我们的前期相关研究中，通过关注各个核心企业组织的官方网站、企业文件、年度报告、高层管理者在不同时间的演说陈述等，也包括了外界的媒体报道、各种报刊、Google、Baidu等资料、论述专著文章、独家采访及数据库（如CNKI）等。
(3)数据分析，报告撰写。我们首先对每一个案例进行案例内深度分析，并分别撰写案例报告。进而进行跨案例分析，对两个案例进行统一的抽象和归纳，最终得出结论。即将每一个案例所得到的观点相互比较从而实现对理论的论证。
2.2 案例企业简介
(1)中远集团公司。中国远洋运输集团(COSCO)是以国际航运、现代物流以及船舶修造为主业的大型跨国企业集团，是中国最大的国际航运、物流和修造船企业集团，综合实力居世界前列。自2004年起，中远集团每年实现经济效益均超过100亿元人民币，成为中央企业中利润贡献最多的10家企业之一；2008年中远集团以销售收入274.303亿美元连续荣登《财富》世界500强，排名第327位，远远走在了其他物流公司的前面。
(2)辽宁A物流公司。辽宁A物流有限公司，成立于1993年，经过多年发展，在辽宁省物流领域初具规模。A公司分别于2004年末和2008年末使用上了EFT和C6信息系统。C6信息系统实施后，精简了以往公司内部复杂的管理程序，使得公司管理日趋扁平化，极大地提高了公司内部管理效率。EFT信息系统实施后，实现了业务数据自动采集。系统自动化程度较高，使A公司内部业务数据交换的效率得到大幅度提高，单位时间内处理业务量扩大，单证准确率提高，并且减少了企业员工的工作量。A公司的高效服务极大提高了公司客户的满意度，确保了客户的忠诚度，同时也为公司不断带来新的客户，并得到了A公司客户与合作伙伴的高度认可，给A公司带来显著的经济效益。
2.3 适配过程机制跨案例分析
2.3.1 大型第三方物流企业适配过程机制分析：中远公司的案例研究
(1)感知阶段，发现问题。早期的航运管理采用手工订单、手工下单、手工录入、手工跟踪等纯人工手段，尽管中远集运在20世纪70年代末就开始陆续建设一些系统，但非常简单，有EDI、全球集装箱的跟踪系统等。其中，最原始的对船舶的跟踪是靠人，拿一个箱号，用一个牌子摆到墙上，然后根据简单的信息反馈了解箱子的位置。作为以航运业为主的物流企业，主要依靠人工处理信息的传统管理方法已经不能满足全球业务发展的需要，大量的单据、数据，都需要在一定的数据平台上运作。集装箱运输具有特殊性，集装箱要送到客户手中，箱子要返回，还要从无货的地方调到有货的地方，管理和跟踪的目标众多，路经复杂，传统的处理手段是不可能实现对资源的有效配置的。随着业务量的增加，中远高层深刻认识到，管理信息系统的问题已经成为企业发展的瓶颈，以及由此为企业发展带来的巨大阻碍。
(2)评估阶段。为了解决IT问题，实现企业竞争战略目标，中远集团领导层进行了一系列的管理创新，主要举措就是决定购买一套信息管理系统来解决这个问题。在采用何种信息系统的问题上，集团决策者考虑到了公司外部环境和内部资源等诸多方面。中远集团在信息系统的管理上经历了引进国外软件、自主研发、购买IRIS-2和二次开发等一系列的演进过程。最初的实施过程并不尽如人意，直到IRIS-2系统的出现才引起了中远集团及其决策者的关注。该系统是一个实时的业务跟踪系统，能将每个运作环节的关键数字都提取到系统中，时刻记录发生在全球每个角落、每个运作环节的事情。该套系统是全过程管理，从最初的定舱、中介货、航线设计、供应商，到码头、堆场、箱子的管理等。应用了该系统，中远集运就可以掌控全球各地的业务信息。经过评估，认为该系统符合中远集团发展需求，但中远集团经营状况从1996年到2000年始终处于低谷，亏损极其严重，而该系统从购入到建成运行大约需要花费10亿元人民币。这不得引起了集团高层的深思：一方面购进该系统对于企业内部财力资源的要求非常高，另一方面中远集团所面临的外部环境正在发生着剧烈的变化，业务量的逐年增加，原有信息系统已经不能满足企业要求，限制企业效率大幅提升，形成没有先进信息系统—影响业务发展—业务发展不好—企业绩效下降—导致资金紧张无力购买新系统的恶性循环局面。
(3)决策阶段。中远集团面临着战略决策，以公司老总为首的集团高层就此事进行了紧张的讨论。公司老总认为，就算中远没钱去造船，也要建设对中远未来发展起到巨大作用的高效的信息系统。最终，为实现企业总体战略，中远集团制订了IT发展战略，并做出了倾尽全力购买该系统的战略决策。
(4)方案实施过程。制定决策后，中远集团开始调动各方面资源实施决策。中远集运在2000年11月11日与东方海外签订价值10亿元人民币的购买协议，购买了这套昂贵且先进的全球集装箱运输信息集成系统(IRIS-2)。该系统购买之后，在实施运作的过程中出现了很多问题，包括如何具体实施、推广？如何让集团业务规范到系统中去？如何从体系结构、流程、技能等方面为管理创新战略提供支持？集团内部定下了一个叫“系统不变”的原则，当时集团的决策者提出，“人不行换人”，组织架构跟系统有冲突就改组织架构，人跟它有冲突，就换人。业务流程跟系统有冲突，就改业务流程。中远还专门成立了一个名为DKS的部门（企业咨询发展部），从国内业务部门抽调了20多名业务骨干，来协调业务和IT部门之间的关系，保证所有的事情必须跟着系统走，系统怎么做就怎么做。虽然面临着巨大的压力，但在集团高层的支持下，中远集运从2001年年底开始在全球中远系统内运行了这套IRIS-2系统。
为了解除IRIS-2系统在实施过程中出现的管理体制羁绊。中远集运作了一系列管理上的货运体制和代理体制改革。例如，中远货运原来与中远集运是中远集团下属的一个子公司，通过资产重组，在海外上市的时候将其纳入中远集运，成为中远集运的全资子公司。这样做的目的就是要将利润体现在一个点上，使总体利润最大化，适应系统的要求。中远集运还专门成立一个BPS(Business Program System)部门来推动该系统的实施。BPS部门由集团年轻的业务精英组成，这些人员都是财务、箱管和港口等部门的业务骨干，他们年轻、学习能力强。BPS作为业务和IT之间的桥梁，它首先理解系统，掌握数据和信息流，并能够将现行业务装到系统中来，同时能够与口岸实施相结合，能够适时将调研结果同系统进行比对，然后进行调整，从而不断满足客户的需要。
IRIS-2最终在中远集运取得了重大成功，集团效率得到大幅度提高，经济效益逐年增加，2008年中远集团以销售收入274.303亿美元连续荣登《财富》世界500强，排名第327位。
(5)惯例化阶段。中远公司管理创新适配过程的成功，不仅仅在于企业家能准确发现问题、决策正确和实施过程中对资源进行有效整合，同时还在于企业家持续地对有形资源及无形资源——人才、组织结构、创新型企业文化、制度、技术、关系网络等的培育和积累。
在集团决策者的带领下，中远全球集装箱经营管理系统(IRIS-2)于2003年12月基本完成了总部和全球主要网点的系统运行工作，目前IRIS-2系统的全球用户数达到4562人，覆盖了全球41个国家和地区的159个口岸和网点。数据的高度集中和信息的全球、即时共享，使得业务的集中与优化成为可能。
实施人才强企战略，人事制度改革日益深化。中远集团把“三个三百人才工程”作为实施“人才强企”战略的重要抓手，着力培养各类专业技术人才、政工人才和船舶高级管理人才，打造中国航运人才高地。打破传统思维框框，建立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，实行了公开竞聘上岗改革。中远物流和中远修船集团总部更大范围地开展了全员社会公开招聘工作，有效调动和利用了内外部人才资源，激发了人才活力，提升了企业经营管理水平。集团决策人说，中远实行的是全球化战略，走的是国际化经营的道路，并致力于当地动作，吸收当地优秀人才。
中远高层决策者非常注重制度建设。以总公司为对象进行了严格的管理标准建设，从总公司战略定位、职能定位、管理体系等方面建立了相关的标准，保证整个决策过程在可控状态下进行，从而实现了决策方案的科学化。建立起各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构，健全了企业经营者的激励约束机制，并全力构建了一个具有持续竞争力的学习型组织。
文化管理作为企业管理的最高境界，始终是中远集团高度关注并致力加强的重要内容。中远集团不断推进企业文化创新，以培育亲和文化为重点，大力推进和谐企业建设。创新型企业文化得到广大员工的认同。集团决策人强调，中远将继续坚持“贴近市场、勇于创新、勤于实践、善于总结”的经营理念，追求经营效益最大化、股东回报最大化及公司价值最大化。
推进六西格玛管理。2000年集团老总去美国通用电气公司(GE)参观考察，期间了解了六西格玛，回国后要求公司的研发中心对六西格玛进行调查研究，掌握国际先进企业六西格玛的成功实践和效果，教训和不足，并对中远集团实施六西格玛的建议等提出研究报告。经过讨论，公司高层决定引进六西格玛的管理体系，提升中远的管理水平。六西格玛精益化、精益管理则是学习丰田公司的管理理念，减少流程中的无价值部分。六西格玛解决的是质量问题，精益管理解决的是效益问题、利润问题和成本问题。这些模式的难度主要在于如何将在加工企业运作良好的模式应用于像中远这样的服务企业。尽管如此，中远决策者认为理念还是要推行，在精益管理推行中指定了一个副总裁，成立了相关的工作小组，让各部门制定精益管理计划，形成项目，并让项目具体落实，在实施过程中加入中间考核、监督检查等环节，以此保证实施效果。
技术上，除IRIS-2系统外，中远还致力于打造“数字化中远”，自主开发和引进开发成功了SAP财务信息系统、全球航海智能系统、大件陆路运输模拟软件系统等居国际先进行列的信息系统，并使之得到有效应用。
客户关系上，始终突出以“客户”为中心的服务理念，将客户终极满意、持续满意作为评判标准。中远先后向客户推出了“一站服务”、“绿色服务”、“绿色快航”等富有竞争性的全球一体化营销方案。中远非常重视与客户的沟通。通过“零距离”服务，“阳光行动”积极地与客户进行沟通，并依靠先进的网络信息平台，让客户享受更直接迅捷的服务。服务日趋多样化、成熟化、个性化，并坚持通过科技、信息以及多元化服务手段来谋求服务品质的提升，用延伸服务赢得更大的价值回报。
上述这些组织资源要素是通过企业家的主导作用培育和积累的结果，为管理创新成果融入企业管理系统奠定了基础。
2.3.2 中小型第三方物流企业适配过程机制分析：辽宁A公司案例研究
随着公司业务的不断拓展，公司规模不断壮大。在公司业绩的不断提升的同时，公司的业务处理、公司管理等各个方面也面临着新的问题。
(1)感知阶段，发现问题。公司早期的订单处理采用的都是手工录入等纯人工方式，虽然公司业务处理、日常管理等在硬件上已经引入计算机，但是记录的载体仅是EXCEL表格，手工操作效率低，容易造成结算上的遗漏。EXCEL表格容易丢失，历史数据丢失后，公司无法对以往的历史信息进行分析、处理，难于据此总结经验教训，不便于公司今后的发展。对于未丢失的EXCEL表格数据，由于公司权限划分不能在表格中得以体现，致使不同部门的管理人员都可以对表格进行增加、删除等修改，误操作现象经常发生；在日常管理上，公司员工内部交流、信息传递、决策发布等主要是通过带有公司域名的办公邮箱。公司管理（如报销和借款等）实行自下而上的内部请示、审批制度程序繁琐，并且经常因为各部门经理出差和不在同一地点办公等原因延误。
(2)评估阶段。为了解决IT问题，A公司高层进行了一系列的管理创新。其主要举措是决定应用信息管理系统来解决这个问题。而在采用何种信息系统的问题上，A公司老总及公司经过了相当长时间的评估过程。
业务处理信息系统，引进E-FREIGHT(EFT)软件系统前，2000年公司与沈阳东软金石软件有限公司开展初步的前期合作，在A公司老总主持下，双方组建合作团队，但所开发软件不能适应A公司需求，2001年合作失败。此后，又与大连和上海等多家软件行业著名的软件公司等进行了商谈、合作，但由于国内具有该种市场需求的客户并不多，国内软件企业开发的软件都不能很好地满足企业需求，最终都没有成功。例如，同嘉航软件公司进行了合作，但该软件更擅长的是海运业务，与公司的业务要求有一定距离，最终合作没有成功。2003年，A公司老总经人介绍，了解到了E-FREIGHT软件系统。EFT软件系统包含了完整的从空运、海运、陆运、进口、出口、查询到会计、银行、财务、统计各种样式的、不同国度的报表，应有尽有，具备了高度的稳定性和灵活性，可提供强大的操作功能和报表、权限及EDI等工具，拥有无缝插件式框架和接口，为物流信息系统提供了强大的技术支持和各种基础功能。物流一体化管理是通过对物流全过程的统一管理，消除各部门连接处的重复操作和多余环节，挖掘部门之间结合部的价值，降低物流成本。该综合物流信息系统集国际货代、拖车、报关、仓储、配送、堆场、船代等物流业务管理系统于一身，充分考虑了各个物流业务部门自身的管理特点和相互的依存关系，通过业务协同消除部门间的消息屏障、降低消息交互成本，提高第三方物流企业的整体运营效率，增强物流企业直接客户与间接客户的满意度。通过对该系统的了解，A公司老总考虑了公司所面临的外部环境和内部资源等诸多方面，发现该系统可以满足公司需求。有了该系统A公司就可以掌控企业的业务信息，解决业务处理上发生的问题。
企业日常管理信息系统(OA)，2007年，当A公司总经理在得知许多大公司都是通过OA来实现公司内部沟通和精确管理的情况以后，开始关注OA办公软件，并由公司专职人员收集软件市场上的相关软件产品信息，由公司总经理将所获得的信息与企业自身情况做多次对比，最终选定金和软件的金和协同管理平台C6。金和协同办公软件主要是为满足中小企业实现信息化管理的需求而设计的，有了该系统A公司就可以掌控企业的管理相关信息，解决上述日常管理上发生的问题。
(3)决策过程。经过长时间的比较、评估和权衡，A公司高层需要做出企业决策，A公司高层就此事进行了紧张的讨论。A公司老总认为，高效的信息系统对企业长远发展将起到巨大的作用，因此必须上马。经过长时间的评估，EFT系统和OA系统是最适合公司现状的信息系统。最终，A公司做出了从企业储备金中，提取资金购买信息系统的决策，并分别于2004年和2007年购买EFT和C6信息系统。
(4)方案实施过程。制定决策后，A公司开始调动各方面资源，着手实施最终分别于2004年末和2008年末使用上了EFT和C6信息系统。
EFT应用到企业的过程中，基本没遇到更多的障碍，2004年公司对员工进行了EFT培训，经过培训后，公司员工基本上可以使用该软件，该部分信息化工作得以顺利开展。而C6信息系统应用的过程并不顺利。C6信息系统本身是比较成形的，但具体应用到企业，仍然需要进行修改。公司决策人在确定购买该办公模块后，委任了公司专职IT人员负责与金和软件方面沟通软件的具体执行和修改，但由于该工作人员对于公司业务费用的使用程序并不熟悉，也没有做细致的调研分析工作，就按照自己的想法与金和软件方面商定了软件中的请示流程等。2008年7月，经过一次全体员工都参加的使用培训以后，OA首先在总公司进入测试阶段。使用后很快发现，流程设计与原来执行的纸质请示流程出入很大，很多流程无法继续，只能依靠原来的纸质单据。发现问题后，公司更换了IT负责人，同时由总经理组织全体业务经理以上干部召开会议，讨论流程的合理性并重新设计流程。2008年，OA在总公司进入实施阶段。2008年9月，OA在分公司进入实施阶段。OA在分公司实施以后，由于总、分公司的业务流程和岗位设置有差别，使用与总公司相同流程的计划无法实现。分公司业务负责人重新与IT沟通并研发了适合分公司的流程。
EFT和C6信息系统使用后，公司的组织结构等发生了新的变化，公司在管理部下新增加了IT部并派专人负责企业IT系统。公司要求员工每天写工作日记，部门经理能够看到本部门员工的日记，各部门经理，无论出差与否，必须保证每天至少登陆OA一次，批阅员工日记和流程，总经理能够看到所有员工的日记并可以直接批示，公司的管理趋于扁平化。
(5)惯例化阶段。目前，A公司信息系统的开发工作已经完成，并在顺利运行。C6信息系统实施后，精简了原来公司内部复杂的管理程序，极大地提高了公司内部管理效率。EFT信息系统系统实施后，实现了业务数据自动采集，系统自动化程度较高。为公司不断带来新的客户并得到了A公司客户与合作伙伴的高度认可，给A公司带来显著的经济效益。
A公司管理创新适配过程的成功，不仅仅在于企业家能准确发现问题、决策正确和实施过程中对资源进行有效整合，同时还在于企业家持续地在有形资源及无形资源——人才、组织结构、创新型企业文化、制度、技术、关系网络等方面的培育和积累。A公司管理层重视对企业硬件的投入，随着IT系统的升级，不定期更换新的设施，使得企业有适应企业新IT系统功能要求的硬件设施；注重人才培养，在企业内部加强IT方面的培训，提高企业员工素质；重新设计A公司组织流程，组织结构趋于扁平化；A公司在组织结构、部门设置上便于员工交流、沟通和协作。重视员工的创新价值，注意满足员工自我实现的高层次需求，鼓励员工进行合作和沟通。鼓励员工进行创新实践的同时，容忍员工善意的创新失败。因此，在创新型文化中工作的员工较其他企业的员工更容易适应企业变革；关系网络的培养使得企业获得更多的外部资源支持机会等。例如，客户关系的培养使得A公司能够前瞻性地获取客户需求信息，并进行贴近市场的改进，在客户中确立了良好的信誉和形象。
上述这些组织资源要素是通过企业家的主导作用培育和积累的结果，为管理创新成果融入企业管理系统奠定了基础。
(6)案例小结。管理创新事件必然是能给企业带来效益的事件，由中远集团和辽宁A物流企业案例可以看出，实施过程中管理创新事件作为连接决策阶段和惯例化阶段的中间变量，对整个适配流程起到承上启下的作用，至关重要。而企业家的作用渗透到整个流程的各个阶段中，起到核心的调节功能。
2.4 适配过程及企业家主导作用机制分析：跨案例分析与讨论
不同企业的适配过程是相同的，企业在“惯例”状态下运行，企业“不适配”发生，在企业家主导下，达成适配。经过一段时间运营，该适配状态逐渐形成企业新的惯例，遂进入下一轮的适配过程。由此可见，管理创新适配过程都是从初始状态的适配到不适配再达到一个新的适配的一个跃迁过程。适配过程由“感知阶段，发现问题→评估阶段，权衡企业内外部环境→决策阶段→方案制订实施阶段（管理创新事件）→惯例化阶段”五个阶段构成，每个阶段的顺利实施都离不开企业家的主导作用，正是在企业家的主导作用下，适配过程得以实施。
企业家主导作用机制表现在尽管不同物流企业的企业家可能由于知识背景、成长经历等的不同，而从非均衡的要素市场与产品市场运行过程中“识别机会和把握机会”的敏感性不同，但都是在感知阶段中发现问题，找出企业现状与企业目标间的差距，进而找到企业所存在的问题；在评估阶段，都是在对外部环境约束和企业内部资源支撑情况进行评估，为制定决策方案提供依据；在决策阶段，尽管决策结果取决于决策者的个人判断，但决策都是在感知评估阶段的基础上，进行论证分析，制订实施方案，进行决策；在方案实施阶段，第三方物流企业适配过程中，管理创新事件是以企业家为核心的企业资源与外部环境实现适配的载体。在该阶段企业家尽管采取资源整合的方法不同，但都是通过对内部资源的整合，以保证所制订方案的实施。方案实施后，形成企业的管理创新事件，管理创新事件起到联结惯例化与决策阶段的载体作用，正是通过管理创新事件，适配结果得以实施，企业绩效得到提升，最终达到企业形成新的惯例化阶段。
标签：管理创新论文; 中远集团论文; 第三方物流论文; 资源基础理论论文; 创新论文; 创新理论论文; 战略分析论文; 企业创新论文; 组织环境论文; 决策能力论文; 企业家论文;