管理创新的六个动向与我国企业改组的六个要点，本文主要内容关键词为：动向论文,管理创新论文,要点论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F27 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1000-7326(2000)08-0058-04
一、面向21世纪的企业管理创新新动向
以知识为关键资源的新经济浪潮正扑面而来，面向21世纪的世界企业管理，正进入一个新的创造性发展时期，其中有六个值得重视的新动向。
（一）前四代的管理正在走向以知识管理为中心的第五代管理。
回顾半个世纪以来，世界的企业管理走过了科学管理（1922-1933年，被哈佛商业评论称为科学管理年代，主要强调经济决策权下放，员工参与管理、企业重视员工培训。以下凡是哈佛商业评论不另注明）；政府调控（1933-1940年，美国政府挺身而出，出台了许多有关经济政策的规定，“主管叫跳，部属就跳”的管理方式不再灵验，要用科学的眼光看待决策的过程，马斯洛还提出了有名的“需求金字塔理论”），营销与多元化年代（1947-1959年，组合分析，企业集团、管理教育等成为大众讨论的主题）以及策略和社会变迁（1960-1971年，麦克雷格的Y理论的软功夫取代了X理论的硬功夫，詹森和梅克林的代理理论，提出公司管理人和股东利益的不一致）。中国的企业管理，虽未全面经历过前四代管理，只经历了第一代、第二代管理，但像我们只用了十几年时间便完成了其它国家要用几十年时间才能完成的知识产权的保护工作一样，我们的管理也必然会赶上三、四代并进入知识管理为内容的第五代管理。知识管理即以知识为核心的管理。具体来说就是，通过确认和利用已有的和获取的知识资产，对各种知识进行的连续管理过程，以满足现有和未来的开拓新市场机会的需要。其内容主要包括：(1)促进新知识的研究开发和利用；(2)支持从外面获取知识，并提高消化吸收知识的能力；(3)确保新知识能在企业内及时扩散；(4)促使员工的利用与企业目标相关的知识；(5)确保员工知道知识在那里，以便需要时可及时找到。知识管理的任务，就在于为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径。
（二）知识管理无人负责的现象由新设立的岗位——知识主管来填补，使知识管理走向健康发展的轨道。
目前，一些大企业已经设立具副总裁级别、专司知识管理之责的知识主管。知识主管的主要责任是把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。作为知识主管，不仅要通晓信息管理，而且还要懂得营销管理、技术管理、人力资源管理、教育培训管理、市场分析管理等，以便把人力资源同信息技术与营销战略等有机结合起来，为企业制定经营战略服务。我国的企业也必然要走这一步。随着知识经济时代的逼近，知识管理的问题将变得日益突出。
（三）企业流程再造必然取代企业流程的原地踏步，并成为持续再造的基础。
企业再造(Re engineering)，也称之为企业流程再造。它源于20世纪80年代初美国企业变革的一种模式。它是美国工业企业在全面学习日本制造业的全面质量管理(TQM)、精益生产(Leanproduce)、及时制造(Just-in-tine)、零缺陷(Zero Defect)等管理基础上发展起来的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争力的企业变革模式。正如其创造人米切尔·汉默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(Jams Champy)所说的那样：再造(Reengineeing)，就是对公司的流程、组织、结构、文化进行彻底的、急剧的重塑(Redesign)，以达到绩效的飞跃。或者说，再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。一言以蔽之，再造就是推倒重来(Starting over)。我们的企业自改革开放以来也一直提出要重塑微观基础，但当时主要就所有制改革、政府职能改革等要求企业进行相适应的变革，当时并没有对企业流程进行全面再造的认识。中国加入WTO指日可望，知识经济也可以让有些条件比较成熟的省市先行进入，加之中国企业一定要迈向世界，由原有的流程推倒重来，这是大势所趋。
（四）勇于挑战和创新的企业家将取代安于现状的老板阶层。
美国经济学家熊彼得(J·A·Schumpter)1934年就在他的著作《经济发展理论》一书中提出了“经济创新”的概念。值得重视的是，熊彼得认为技术发明者不一定是“创新者”，只有那些敢于承担风险，把新发明新技术引入经济中的企业家才是“创新者”。据此，他认为企业家与普通的企业管理者有所不同，只有那些倡导并实行“创新”活动的企业管理者才是“企业家”，否则只能称为“老板”(Boss)。从这个被当今国际高新技术产业界普遍认同的观点来看，我国企业界成为“企业家”的并不占大多数。随着前面所述的"3C"经营环境所引发的挑战，企业竞争其实是企业人才之争、企业领导者之争。而只有倡导并实行“创新”活动的“企业家”才能在市场竞争中成为赢家，领导企业破浪向前。
（五）系统性、整体性管理必然取代片断性、离散性管理，从整体上打好企业管理变革这场仗。
新时代的企业，因为它们面对着的是复杂多变的经营环境，因而只有整体优化配置企业的全部资源，特别是人力、智力、物力和财力资源，让企业中的各个层次、各个部门和各个岗位，以及总公司与分、子公司、产品供应商与推销服务商和相关的合作伙伴协调起来，统一意志，协同行动，才能发挥企业竞争优势，实现企业的经营目标。这一趋势是必然的，不以人们意志为转移的。
（六）企业营销管理将作为企业管理的重点备受青睐，并在企业管理中起着举足轻重的地位而被强化。
市场营销涵盖生产领域、流通领域和消费领域以及前生产领域的预测，其内容包括：市场调查、预测、消费需求分析、产品构思、新产品开发、加工制作、产品定价、销售和售后服务等全过程，不论哪一个环节出问题，都不利于产品的营销。有人把营销等同于销售，这是不正确的。企业的营销，应该以消费者为导向，不宜以销售为导向。近二三十年来，由于经营环境的变化，促销策略组合在全球范围内进行了以"4C"为内容的创新，即消费者(consumer)的需求、消费者需求的满足成本(Cost)、消费者购物的方便性(Covienence)和生产者、经营者、消费者的沟通(Communication)。因而，为满足消费者的需求，以体现"4C"策略组合为特征的现代促销，以及现代营销管理要求它在企业管理中居于重要地位，并引起企业领导者格外重视，是顺理成章的。
二、当前我国企业改组应把握的六个要点
面对全球化的企业管理新趋势，中国企业改组改造应把握如下几个要点：
1.摸清同行业知识管理的现状，设立知识主管，加强企业的知识管理。
企业设立知识主管，将有助于加强企业的知识管理，为知识的共享做好工作。比如：有的知识主管对企业的知识管理工作，是划分为六大步骤而循序渐进的：一是认清知识在知识型企业中所扮演的角色；二是对竞争对手的策略及其知识资产进行评估；三是把自己的知识分门别类归档，分清哪些已投入，哪些还未投入使用；四是对本企业的知识资产进行估价，并寻找增值的途径；五是进行智力投资，开发知识，缩短与竞争对手的差距，并击败他们，加强研究和开发，寻求新的专利技术；六是把本公司的新技术档案加以集中，等等。此外，为调动员工的积极性，还可组织“最佳经验发现小组”、“智力竞赛小组”、“合理化建议信箱”、“周末研讨例会”、“诸葛亮会议”等，以挖掘企业内部的知识资源，通过这些方法，普及知识，共享知识，加强知识管理，提高经营效率。
2.在企业改革中把重塑微观基础与企业流程再造结合起来。
我国企业改革初期，曾思考过重塑微观基础，当时的侧重点在企业的组织形式（是国有国营制还是股份制或股份合作制），近年来又提出企业的资本经营、资产重组，借助外脑改善企业的管理环境等等，但都没有从整体上去思考企业流程如何再造。在传统企业中，作为流程（指的是对客户而言具体体现一种有价值的任务的集合，不是作为流程片断的子流程）隐含在每个部门的功能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片断式的任务流，任务与任务间的脱节随处可见。而在以流程为中心的企业中，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员负责实施，流程成了一种可以真实的观察、控制和调整的过程，仿佛每个购买者都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再因冲突而拖延。过去的企业改革，只在机构调整、减员增效等方面下功夫，这固然需要，但更为重要的是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。企业从现在起，就要瞄准目标，对企业的组织建设、员工激励机制、企业管理、企业文化、新产品开发等流程进行再造，从根本上改革我国企业管理上的问题。
3.以消费者为中心，全面变革营销管理。
回顾我们企业的营销，一直奉行"4P"的组合，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Passaga)和促销(Push)的组合。就"4P"本身而言，营销组合并没有错。然而，企业在使用它们时，一是过于机械，成了创造力的替代物而不是作为一种辅助工具；二是只把产品而不是把顾客作为出发点，似乎只有产品自身有某种神圣的存在理由，强加给顾客；三是有“一本通书读到老”之嫌，经营环境变了，营销组合"4P"没变，似乎希冀以不变应万变。笔者认为，以消费者为中心的"4C"组合必然要代替"4P"组合。作为企业，为了适应"4C"新组合，应以顾客导向取代销售导向，把营销管理放在企业诸管理门类之首，起领头的作用，而且从现在开始，就必须实施这一变革。
4.企业管理改纵向垂直为纵横协调，形成良性的管理合力。
我国过去的企业管理，基本上沿着纵向垂直法进行。上有宏观（国家）、中有中观（省、市、县）和下有微观（企业）管理，是纵向垂直的。一旦遇到横向矛盾，就难于协调了。解决问题办法只有一个：必须设立综观管理部门，负责各纵向垂直管理部门之间的协调工作，在协调中贯彻系统观和整体观。作为企业的微观管理，则要加强各管理门类及其流程的纵横协调工作。特别是要从联系紧密的管理部门的相互协调开始，并扩展开去，迈向全面协调，以实现管理目标。
5.创新管理，形成一种动态机制。
当代世界的企业管理正进入一个新的发展时期，其特征是，组织上，以知识的网络化为基础；在管理上更注重人的使用和人际沟通；企业经营并行网络化（可同时进行一项到多项工作）；组织结构更依赖小组和团队的活动（管理层次大为减少）等。作为企业，必须十分注意管理的创新，即由一次创新迈向持续创新；从专家一人创新迈向全体员工共同创新；从照搬西方经验迈向中国式的企业管理创新；并在改革中逐步形成一种动态式的持续式的企业管理创新机制。
6.必须企业管理人才选拔方式的更新。
一位经济学家说过：过去是，人需要产品才能生存；现在是，产品需要人才能生存。这说明人对于企业的重要。当前，企业寻找人才的方式和对雇员的观念也发生了很大的变化，其特点是：(1)网罗人才的触角伸向世界各地。瑞典某医药公司招聘技术主管，许多专家从网络上得知后去应聘。公司从全球各地30多位应聘者中选6位，并由该公司负责费用到瑞典面试，选中了3人，最后招聘1人。(2)选才十分重视文化背景。作为全球企业更必须这样做。比如爱立信、摩托罗拉等国际公司，一般都招聘熟悉所在国文化的人才以开辟市场。(3)十分重视培养未来发展的骨干人才，创造适合人才发展的环境。我们的企业，一方面，老管理人员可送去“回炉”；另方面可给新手一定时间从事岗位实践。新、旧交替时，要毫无保留地以老带新，并传经送宝。作为企业，必须通过企业内部培训和送出国内外名校进修提高等办法，培养人才，储备人才，使卓越的人才为中国企业管理的创新服好务。
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