使命：企业管理的原点，本文主要内容关键词为：原点论文,使命论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业如何“安身立命” 按经济总量计算，中国目前已是世界第二经济大国，这其中工商企业的贡献巨大。但毫无疑问，中国企业特别是中小企业的生存处境不容乐观，距离社会对他们的期待也还有相当大的差距。中国人自古对于“命”有想当深刻的认识，中国语境的“命”大致有命运、生命、使命等几重含义。结合中国古人的观念和现代管理学理论，我们可以对中国企业生存处境做出这样饶有意味的概括：不是有机的生命体，掌握不了自己的命运，也不能安身立命。 首先，中国不少企业很短命，或者说根本就没有“命”。他们往往抓住一个机会，迅速由小做大，但也迅即由大做烂；结局是富贵一个家族，掏空几家银行，然后作鸟兽散。有人用这样的话来概括——“火不过三年，活不过五年”。毫无疑问，这样的企业是没“命”的。因为它们没有自己独立的意志，没有生存的必然基础，只是老板的私产和玩物，老板赖以发家致富、出人头地的工具和平台。这样的企业得以存在是偶然，走向消亡是必然。 其次，中国多数企业还不能掌握自己的命运。他们对于经营本质和规律的认识还很肤浅，现有的一点竞争优势也很难说是由自身经营活动造成的。有人曾总结了这样一句话：“美国发明，日本做好，韩国做烂，中国人做得没钱赚。”中国企业也在这样怨艾自己的处境：“卖什么，什么贱；买什么，什么贵。”一句话，中国企业的国际竞争力还不强。它们犹如水中的浮萍一般，自己的命运并不掌握在自己的手中。 再次，很多企业也很难说安身立命、活出了意义。在过去的30余年间，中国创造了世人瞩目的经济奇迹，社会财富极大涌流。但面对头顶不再湛蓝的天空，面对被有毒有害食品戕害的消费者，企业经营者对社会、对环境乃至对自己的良心又该有多少的亏欠呢？大家都疲于奔命，忙于赚钱，又有多少人在思考自己的使命和责任？进一步说，什么时候道义和责任不再是人们的笑谈？什么时候履行使命才能成为中国企业的常态？人们对此满怀期待。 导致这种状况的原因有很多，企业以及企业家的内在追求无疑是最深层次的原因。用现代管理学理论解释，就是这些企业并没有有效确立自己的使命，方向错了，追求了错误的、不该追求的东西。使命绝非只是企业伦理和社会责任领域的话题，而且是一个非常严肃的管理概念，一个战略管理、企业文化和组织管理等学科都在关注的重要课题。在这个浮躁与喧嚣的时代，重新思考一下“安身立命”这个古老的话题，对于企业、企业家乃至每个人认清自我，找到方向，创造未来，无疑都将是非常有益的。 二、找到企业管理的原点 进入21世纪，随着信息技术和网络技术的发展，管理理论创新的速度大大加快。社会在进步，企业在发展，理论在翻新，但管理手法和管理效果并没有根本的提高。创新的理论一波接一波，失败的案例也一串连一串。正如万通集团董事长冯仑所说：“满街都是管理学书籍，满街都是破产的企业。满眼都是印着EMBA的企业家，满眼都是管得一塌糊涂的企业。”每年都有越来越多的管理专家和学者加入到管理理论、管理理念和管理工具创新的队伍中来，但很少有人认真思考造成问题的真正原因和改善现状的根本出路。 我们认为，管理理论的非平衡发展和管理实践的非平衡努力是造成这种状况的主要原因。或者如大科学家爱因斯坦所说：“我们时代的特征便是工具的完善与目标的混乱。”这个世界上的管理理论大致可以分为两类，一类是研究目的即做什么的理论，另一类是研究方法即怎么做的理论。但绝大多数的管理理论都属于后者，也即研究方法和手段的理论。管理大师彼得·德鲁克就曾明确指出，当今流行的管理理论基本上都是研究方法的。 德鲁克曾以“科学管理理论”和“人际关系理论”为例说明他的观点。泰勒是“科学管理理论”的创立者。当泰勒通过分析铲沙开始其管理理论研究时，他永远都不会问“为什么要做它”，他只会问“怎么完成它”。大约过了50年，哈佛大学的埃尔顿·梅奥创立了“人际关系理论”，但梅奥也从来不问“为什么要做这件事”。在他主持的西屋电气公司霍桑（工厂）实验中，他只问“电话机的线路焊接怎样才能做到最好”。在德鲁克看来，“科学管理理论”和“人际关系理论”都是研究管理方法的理论。 有这么一个故事：一个人有一天想要往墙上挂一幅画，于是他找来锤子和钉子。可是他发现需要一个木楔子做辅助，然后把钉子钉在木楔子里。于是他又去找来木头。然而处理木头需要斧头，于是又去找斧头。找来斧头后，他发现斧头锈迹斑斑，需要磨一磨。于是他又去找磨刀石。等他把东西都找齐，把准备工作都做完，一天已经快过去了。面对一堆的工具，他忽然想起一个问题：我今天到底要干什么呢？他已经把自己做事的最初目的给忘了！ 黎巴嫩著名诗人纪伯伦有一句名言：“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”“为什么而出发”就是我们的初衷和目的，就是我们的“本”。我们做事不能忘本！经营企业的目的就是企业的宗旨或使命，它是企业经营逻辑和管理逻辑的起点。所有的管理方法和管理工具都是手段，只有使命才是目的；手段应该服从于、服务于目的，没有目的，所有的管理方法和管理工具都将无所归依。《华严经》里有句话，叫“不忘初心，方得始终”。德鲁克说，企业的一切源于使命，一切也都与使命密切相关。可惜，很多企业已经把这个东西给忘了！ 管理不是无源之水、无本之木，使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了，才能谈得上领导、组织、战略及文化，才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。 方案解决一个企业的问题或企业的一个问题，方法解决企业的一类问题，原理回答企业管理一个领域的问题，原点则牵涉到所有企业的所有问题；企业所有的问题都可以在原点上找到答案。我们太重视方法、技术和招数了，很少有人回归原点思考和解决问题，这种状况真是令人痛心！ 三、使命决定企业的命运 美国学者派翠西亚，琼斯以及赖瑞·卡哈纳（Patricia Jones & Larry Kahaner）在《说到做到》一书中表示：使命宣言已经成为当今美国企业界公认为最重要、最受欢迎的管理工具。她们引用了一些调查数据证明自己的观点。她们提供的数据显示，在25个所谓“企业工具（Corporate Tools）”中，使命宣言是经理人员最常用到的一个。 彼得·德鲁克是最早探讨企业使命的管理学者。他曾提出一个非常重要的命题：“What is your business？”对于这句英语，有人把它翻译为“你的业务是什么”，也有人把它翻译为“你的企业是什么”，还有人把它翻译为“你的事业是什么”。我们认为，德鲁克的这一命题可以用一句中国人流行的口头语来诠释：你干的到底是一个什么事儿？在德鲁克看来，对于这一问题的回答，即是所谓企业的使命。 在市场经济条件下，企业的使命不可能由哪个人或哪一级组织所赋予，而只能是企业主动选择的结果，企业使命暗含着“你能为谁做什么事”的意思。因此，企业使命就是企业对特定顾客群的特定承诺，是企业经营宗旨和终极追求的总括性表达。简言之，企业使命就是企业的定义，就是企业这个特殊产品的“使用说明书”。使命规定了“你将为谁做出什么样的贡献”，同时也就规定了“你将成为什么样的企业”。企业履行使命的过程，是实践承诺的过程，也是承担责任、服务社会的过程，同时也是不断发展、成就自我的过程。所谓使命，不过就是这样一种内在规定性和潜在可能性。 微软公司创办之初，比尔·盖茨为自己的公司规定了这样一个后来广为人知的使命：“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。”多少年后，比尔·盖茨这样表达使命在微软公司发展中的作用，他说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”这一使命不但使当年在旅馆中创办的小公司发展成世界级大企业，而且改变了人类的工作方式和生活方式。 美国施乐公司最初是搞复印机起家的，后来发展成为一家涉及通信、电脑及办公用品等很多领域的跨国公司。随着业务的增多，企业的业务主题开始模糊，以至于居然连本公司的员工也讲不清楚他们的企业到底是干什么的。施乐用了很长的时间和很多精力进行了自我反省和产业调整，直到90年代他们才慢慢搞清楚，“我们不是卖复印机的，而是卖办公自动化的。”对企业使命做出这样的反思和重新定位后，施乐的业绩开始了新的腾飞。 管理大师彼得·德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。”对于公司来说，使命是一种规定性，它是决定企业能做多大、活多久的东西。从事同样业务的公司，因为使命不同，结果会有不同的命运；从事不同业务的公司，因为使命相同，结果也会有同样的命运。 四、基于使命的企业管理 美国领导力研究专家弗兰西斯·赫赛尔本认为：“一个强有力的组织必须要靠使命驱动。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明方向，而且使企业的每一位成员明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。”阐明工作意义，明确组织使命，并在此基础上唤起组织成员的使命感和责任心，既是领导者的首要职责，也是领导者成功的要诀。 企业使命不应只是口号，使命宣言也不能只是“墙上挂挂、纸上画画、嘴上说说”，只是停在表层、流于形式；企业使命必须“融化在员工的血液中，渗透到员工的骨髓里，落实到员工的行动上”。正如阿里·德赫斯在《长寿公司》中所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落，并把所有的人都团结在使命的周围。 首先，管理高层要深信不疑、坚定不移。 人的信仰有很多种，有的人表里如一，他们的信仰是骨子里的，是发自内心的，是真的相信；有的人则口是心非，他们所谓的信仰只是口头的炫耀或标榜，并非真的相信。爱国将领张学良因“西安事变”，被国民党当局限制人身自由长达55年。在漫长的幽禁岁月中，张学良变成了一个虔诚的基督徒。谈到自己的信仰，张学良说：“我对上帝是真的相信，正如同我有一个爸爸，虽然他死了，但他确实存在。”他的相信和信仰是真的，而不是半信半疑的。 信仰还有一个特点，那就是信仰是不讲条件、无关利害的。不能因为眼前有好处就相信，也不能因为暂时遇到挫折就动摇，那不叫信仰。熟悉宗教的人都知道“信仰之父”亚伯拉罕的故事。他以信仰坚定著称，犹太教、基督教、伊斯兰教等三大世界性宗教都将他奉作自己的祖先。 因此，企业家对自己企业的使命追求和价值主张一定要深信不疑，因为只有自己相信才有可能让下属员工相信。如果企业领导人对自己企业的使命追求和价值主张连自己都不相信，甚至连带头呼公司口号或唱公司歌曲都觉得是可笑的话，那么企业员工的神圣感、使命感和责任感是断难形成的。 其次，管理高层要身体力行、率先垂范。 孔子认为，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，他也一直主张“身教重于言教”。2010年11月28日，联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在2010全国企业文化（联想控股）现场会上说：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径，也是联想文化得以建立和传承的重要核心基础。”员工往往根据领导者做什么而不是说什么来决定自己的行为，所谓“喊破嗓子不如做出样子”。 再次，要持续强化对使命的灌输和宣导。 对于企业家灌输使命追求和价值主张来说，“没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的”（彼得斯、沃特曼语）。麦当劳公司创办人雷·克洛克就说：“要是我每重述一遍Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）就给我一块砖的话，我想我可能已经用它们在大西洋上盖起一座大桥来了。” 很多公司都有所谓“晨会”，其内容主要是工作总结、任务分配和情况通报等，但日本京都陶瓷公司的晨会则增加了学习和讨论经营哲学的内容。京瓷公司创始人稻盛和夫说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复，这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。 家得宝（Home Depot）是一家备受推崇的美国家居建材用品零售公司，沃尔玛的首席执行官戴维·格拉斯（David Glass）甚至称“家得宝是全美，也包括我们在内的管理最好的企业”。家得宝一直把员工培训放在一个非常突出的位置，这是它管理上水平的一条非常重要的原因。 曾经有一位高盛的投资银行家预言，家得宝的销售额达到10亿美元以后，他们就会像其他年销售额超过10亿美元的企业的CEO们一样，把员工培训的工作交给下属去做。但事实证明他错了。家得宝创办于1979年，创业之初它仅有两家销售店。家得宝发展到今天已成为拥有超过2000家连锁店、年销售额超过700亿美元的大企业，但公司的两位创始人伯尼·马可斯和阿瑟·布兰克仍然坚持亲自培训员工。公司的一位创始人马可斯说：“全美没有其他任何一个行业和一个公司会像我们一样，到了这样大的规模，领导仍与员工坐在一起面对面地传授他们的经营哲学。”公司的另一位创始人布兰克说：“培训不是一项工作，而是一种生活。”他们不以培训员工为累，反而将其视为领导工作最重要的组成部分。企业应利用尽可能多的形式，在尽可能多的场合，大力宣扬自己的使命。 五、把使命管理提上日程 一般的组织都是建立在权势基础之上的，位阶越高权势越大，最高领导则拥有绝对的权威；组织的各级管理者运用权力进行管理，组织的成员则要屈从于权势而不是某种思想或信仰。使命导向的管理则意味着使命是一切工作的出发点，使命是评价一切工作的终极标准。使命导向的管理还意味着组织的重大决策应该符合使命的要求，组织的员工可以反对而且必须反对那些他们认为与使命无关的指令。 很显然，基于使命的管理与基于权势的管理在内部运作机制上有着根本的不同。就本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。对新型组织有着深入研究的彼得·圣吉说：“一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。” 要坚持使命导向的管理，就必须把使命放到一个比老板更重要的位置，这有其深刻的内在必然性。组织只有建立了思想、理性包括使命追求和价值主张等的权威，才有可能在自身内部形成一套前后一贯、逻辑自洽的公理系统，才有可能公正地对待每一个员工；员工被公正地对待，他才有可能对组织有公心，组织才能持续发展。中国人讲求“知道为智，体道为德”。企业建立理性权威、公理系统的过程，也就是所谓“求道”、“得道”的过程。老子在《道德经》中曾用一句话概括组织发育的一般规律，“道生之，德畜之，物形之，势成之”。“道”或者说是思想权威、理性权威，是企业发展的本和源，只有“得道”的企业才能生生不息地发展下去。 老子在《道德经》第38章中还讲了一句话：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。”老子的意思是，当社会逐渐堕落到不能以高层次的“道”、“德”、“仁”、“义”来维系，也不能以最低层次的“礼”来维持的时候，就只能依赖“刑”即严刑酷法来强制了。严复曾在这段话的后面补充了一句：“礼失则刑生矣。”后来又有人在严复那句话的后面加了一句：“刑失则乱发矣！”一个不知道“道”与“德”为何物，“仁”与“义”已十分少见，并且对“礼”也很不看重，仅靠“刑”来维系的社会，是不可能有良好秩序的，混乱并走向崩溃是它必然的发展趋势。同样道理，一个仅靠制度管理的企业也必将是充满危机的企业。 从法律的角度讲，企业是老板的私产，是属于老板和所有者的，他们可以随意处置。这是一般人认同的道理。但是还有一层道理未必人人都明了。那就是，领导属于企业，是企业的一个组成部分。他不能因为自己的个性、偏好而影响企业的发展，更不能把个人的利益置于企业的利益之上；不然的话，这个企业就没有活路，没有生机，就长不大。因此，企业领导者必须认识到，“我不是我的‘我’，我是企业的‘我’。”使命管理，意味着企业高层放下自我，放弃权势，遵从和服务企业使命。这何啻企业高层的“自我革命”！ 世界上那些顶级的成功企业发展迅速、成就卓著，令人艳羡。作为一名管理从业者，我常常追问：那些世界级企业难道是撞大运撞出来的吗？是拼爹、拼妈拼出来的吗？是流血流汗用血汗换来的？是接受了什么神谕或神的启示做出来的？或者是耍阴谋诡计耍出来的？肯定都不是。这背后一定有“道”，“道”就是使命。