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长虹物流改革的“前世今生”之一 危机与困境
几年前，长虹彩电一炮打响。那时，一台21寸的彩电在武汉的价格从1700元一台逐步上涨到2700元甚至一度飙升至3100元一台。其后，长虹又抓住市场求新求变的消费需求，开发了长虹红太阳、红双喜等新品种，出现了市场疯卖“红太阳”的喜人局面。长虹的年销售额由1984年的2个亿上升到1991年的11.8亿元，1993年的38.8亿元，1996年的125亿元，创造了“倪润峰时代”。
但是，在这顶峰之后，长虹却出现了危机和困难。一方面，长虹对彩管的垄断，造成库存大量积压；二是在对美国市场还不很了解的情况下，盲目压库外销，致使资金被拖欠、流失，未收回巨额账款高达37亿元，长虹危机四伏。
2004年7月，长虹集团更换帅位，倪润峰正式退休，董事长的职务由赵勇接替。在接下来的一段时间里，以赵勇为首的长虹集团领导班子，在充分肯定长虹过去的同时，大刀阔斧地对企业进行了一系列的改革。仅仅2005年一季度，长虹主营业务收入40亿元，同比增长45.5%，年销售可达160～180亿元；一年以来，长虹摆脱巨亏37亿元的阴影，实现净利润1.7亿元，同比增长431.89%；企业资产负债率仅为34%，现金流为正数，产品库存大幅下降。媒体普遍关注到这种变化，并誉之以“长虹二次腾飞之路”。
2005年12月，长虹对外界宣布，“截至2005年11月，长虹物流成本累计下降突破7000万元，”物流成为长虹改革举措中最引人注目的新亮点。长虹到底对物流体系做了怎样的改革？一时之间，成为大家关注的焦点。
在家电行业，与日俱增的成本问题一直困扰着企业，长虹亦不例外。中国家电协会副秘书长徐冬生对记者介绍说，目前物流费用已占企业生产成本的4%～6%，这对于利润微薄的家电企业来讲是很大的负担，这也迫使很多企业不得不审视自身的物流体系。
长期以来，家电企业的物流模式无非是“海尔自建型”和“TCL外包型”。海尔的物流是高度集中，自建自营，这种模式的特点是：控制力强、货源封闭、成本高；TCL是统一规划、业务外包、柔性约束，这种模式的特点是：控制力弱，容易受制于物流商。可以说，这两种类型的家电企业物流模式虽然利弊不一，但利润率低却是不争的事实。“说实话，虽然中远物流做到了家电物流业的头把交椅，但它的赚头不大。”中远物流总经理叶伟龙在接受记者采访时坦言。
一时之间，物流几乎成了已经处于“白热化”竞争状态下中国家电企业的瓶颈。武汉商贸局一位从长虹考察回来的工作人员用了三个字来概括长虹物流的状态：“散、乱、高”。
所谓“散、乱、高”，一是散，物流体系中的库房物业、运输工具、运输费用、员工管理、条块分割，各行其是；二是乱，物流配送缺乏统一安排和调度，工作忙乱，工作效率低，物流时间长；三是高，每年物流费用支出高达8～10亿元，长虹在各地租用存积商品的库房40万～50万平方米，在绵阳堆放原材料和产品的库房就有20万平方米。
作为长虹物流公司总经理的杨剑在谈起长虹物流存在的问题时，言语中有着“切肤之痛”。“以前，一批电视机从绵阳总部发货，从开票到起运，平均需要2.5天，而同行业一般水平为1.5天，这说明内部管理环节太复杂。1998年，长虹生产了一款电视机，先是运到东北，没有卖掉；又运到华东，还是没有卖掉；再运到武汉，也没有卖掉；最后，运回绵阳，卖掉了。豆腐熬成了肉价钱，利润都用在了车轮子上！”
2004年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询，当各项“规定动作”完成之后，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，一份厚厚的分析报告这样评价长虹的物流管理体系：多、少、散、乱。“多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房；50多个成品库房；200多个销售库房；近千辆的大小货车。对物流资源缺乏统一规划，大量的资源浪费。“少”是效益过少。服务水平和效益远远低于行业水平，作为支持的服务部门缺少服务和效益观念。“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由采购部门在管，没有人对物流总成本负责，无法协调供应链中各物流环节。“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理处于“低效率、多环节”运作。
一场革除“物流之弊”的革命对于正在“二次腾飞”的长虹来说，已经箭在弦上，不得不发。
长虹物流改革的“前世今生”之二 改革与雄心
加减乘除
时光回到一年多以前。从2005年初开始，长虹针对物流体系资源过多、效益少、职能分散等现状，通过整合物流资源，从供应链角度构建长虹新的物流体系，系统解决公司产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。“整合企业物流系统，降低物流成本，节约费用开支”，对于这一点，长虹物流公司的人感触最深：“对压库以后空置的库房该退的退，该卖的卖，不让资产闲置；改革以往重操作不重管理的传统作法，用现代信息网络指挥物流全过程，提高物流配送的工作效率；采用招标运输的方式，与铁路部门商谈将分散运输改为集中批量运输；将外运商品的口岸改在广州沿海的长虹分厂，缩短运输距离……”这些是发生在长虹物流体系中实实在在的变化。
2005年2月23日，整合了内部物流管理职能的长虹新物流公司宣告成立，确定了新的物流组织框架；3月18日，短途运输、车辆维修公开招标，车辆修理费综合下降了40%，外租车倒短运输运价下降了15%；4月1日，长途公路运输公开招标，运价下降了20%。此后，手握公路运输价格下降的“筹码”，长虹与铁路运输商进行谈判，6月，长虹的铁路运输价格在年初下调15%的基础上又下降了10%。从3月份至今，减退绵阳外租库房15万平方米，绵阳外租库房租金降低50%。数字最能说明问题，经过整改，“长虹总体物流费用比过去要下降1／3左右，长虹物流成本累计下降突破7000万元。”
长虹物流改革的过程就像一个刚进校门的学生，从加法学起，逐步学习减法、乘法和除法，才把这节省下的7000万元的物流成本算得个清清楚楚、明明白白。
首先，长虹在销售物流上做起了文章。改革前，长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。而同一时期，与长虹驰名的国内其他家电品牌仅有53个区域物流中心，最少的不过47个，最多的也不过78个。与这些数字相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业。库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。这些问题虽然是由历史原因造成的，牵涉到各地分公司的具体利益，一时之间甚至让人产生一种“积重难返”之感。但从2005年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC（中心配送中心）和66个RDC（区域配送中心），仓储、配送一体化运作框架基本形成。
其次，长虹在采购物流上却做足“减法”。以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，可随时从这些供应商那里买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
第三，物流信息化大大提升了长虹的市场反应速度。如果是在一家中小型企业，统计当天的销售额可能不是一件多大的难事，但对于家大业大的长虹来说，要想弄清楚每天卖出了多少产品、购进了多少原材料，统计这些数据恐怕就绝非易事了。在改革前，这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。仅这每天简单的数据统计，长虹就要消耗掉大量的人力、物力和财力。改革开始后，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。信息化使长虹多了一双“千里眼”，长虹的各职能部门突然间感到视野开阔，各产业公司反应灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择供货商的范围小；现在，采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。
物流革命
“以前，一辆货车从高新区的长虹家电城到高水的长虹库房之间运送电视机，一天最多跑四个来回，现在一天可以跑六个来回。”长虹物流公司综合管理处处长董帅说，“把运送货物的每个环节设计好了，时间卡死了，责任落实到人头了，同样是这样长的路程，同样是一天时间，同样一个车的使用效率就提高了50%！”
毫无疑问，是这场根源于体制的物流改革带来了效益，带来了变化。改革后，长虹成立了新的物流公司，把原材料采购、仓储配送、成品仓储等环节纳入统一管理，这样就避免了以前各生产单位因为把运输分散承包出去，造成运输、仓储、销售各个环节之间的配合问题。现在，物流公司统管从运输到仓储、从厂内运输到厂外运输各个环节，把持从生产车间到销售点的各个关口，货物在一个“指挥棒”下流动，可以保证按照最优的设计路线流动，流速大大提高。
长虹物流公司从长虹的采购模式上入手。如上文提到的那样，长虹采用的是传统的采购模式；改革后，长虹与922多家供应商达成协议，采用“寄存式采购模式”。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，22亿元的原材料存货已经被压到了8亿多元，而长虹的目标是压缩到3亿元。原材料减少了的同时，库房也在减退，长虹在绵阳的外租库房由原来的23万平米清退到5万平米，到2005年6月底时，这些外租库房已全部退完。“以资金利息2%算，每减少库存10亿元，仅仅资金利息一项就可以减少支出2000万元，还不说仓储费、管理费……”这是一笔长虹物流公司绝不会放弃的经济账。
长虹物流公司还对配送路线进行了布局调整。以前，长虹在全国各个销售分公司都配有仓库，但从理论上讲，一个销售点配一个仓库是合理的，这边开单，那边提货，十分方便。但在一些地方，这种配置使成本大大增加。比如深圳的仓库月租金高达每平方米19元。另外，货物进出深圳的各种费用也是一笔不小的开支，在深圳的销售点旁边设一个仓库就很不划算，而“珠三角”地区的交通特别发达，从中山到深圳也就是几个小时的路程。经过市场调查后，长虹物流公司正着手撤掉深圳仓库，从中山仓库直接为深圳送货。类似的情况在成都、北京、上海等地都有，长虹物流公司的做法是尽量让周边地区为中心城市供货，优化配送路线，减少仓储时间，加快库存流转，以提高运转率，降低成本。据统计，在2005年一季度，长虹物流的支出显著降低，力争做到物流支出同比降低10%。
长虹物流公司副总经理路应金，供应链管理的博士后，2004年进入长虹，成为“空降兵”，他认为，长虹物流资源多、利用率低，长虹物流的空间还很大。
长虹的物流体系改革是革命性的，“下一步要以信息化做支撑，实现无线网络的仓储管理，用GPS定位系统来优化运输线路，提升长虹物流的档次。”
醉翁之意
长虹的这场“物流革命”除了企业自身发展的原因外，还与国内家电企业普遍遇到困境这样的大环境有关，只不过长虹的“症状”更突出。
目前，国内家电企业处在“前有狼后有虎”的境地。来自下游的压力日益增大，家电企业面临产品价格持续下降的压力；而上游的情况是原材料成本日益走高；这样，夹在中间的家电生产企业，只有内部挖潜，但几乎已无潜力可挖。在此困境下，目前家电企业之间的竞争已不再局限于生产成本和营销手段等传统竞争方式，而“被迫”转向另一个“利润源”——物流领域的竞争。物流已被看作是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地的物流，作为“第三利润源泉”早已成为业界焦点。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。为此，近年来，国内知名家电企业均在物流上大做文章，并创建了适合自身运作特点的物流模式。
通过近一年的物流改革旋风，长虹物流的效益初现。据了解，在物流成本控制方面，从2005年9月份情况分析来看，长虹物流费用较去年同期大幅下降，截止2005年11月，公路运输成本相比去年同期下降22%；铁路运输成本在年初下降15%的基础上再降10%；生产环节费用短途运输下降15%，车辆维修下降40%；出口国内段运输费用下降30%；绵阳外租仓库费用下降50%。
对此，长虹物流公司总经理杨剑仍不满足，他称，长虹的物流成本还有下降的空间。长虹将物流分为三个战略阶段：规范物流、精益物流、精品物流。目前已基本实现前两个阶段，下一步就是把长虹的物流打造成业界优秀的“第三方物流”企业，实现长虹“精品物流”的战略目标。
“长虹一年有200多亿元的自有物流资源，有望成为西南最大的物流公司。”消息人士称，在改革初期，长虹高层曾做过这样的批示。
2005年2月，改革之后的长虹物流公司将四川以外的物流业务外包给了其他物流公司去做，而四川这一块的业务全部掌握在自己手中。“这其实是长虹的一块‘试验田’，长虹要让这块田里培育出新的‘利润增长点’。”长虹的合作伙伴这样评价。
当然，“试验田”不是封闭的。长虹在与众物流商合作的同时，还在寻找合作的机会。比如，长虹把外地的物流业务交给对方去做，对方可以把四川境内的物流业务交给长虹来做，这样大家都有“地利、人和”之便，双方的物流成本都降低下来了。
“长虹为物流企业交流合作搭建了一个理想的平台。”杨剑说，2005年12月应邀参加长虹首届物流商大会的15家企业都是长虹的合作伙伴，可见，长虹这个平台对物流企业来说依然非常重要。
“最终，长虹物流要面向社会提供服务，长虹仅是其中一个服务对象。可以想象，今后的某一天，奔驰在全国各地公路上的写有‘长虹物流公司’字样的运输车上装的也许是康佳电视、联想电脑或其它东西，长虹物流不但要为长虹服务，提高长虹货物的循环速度，还要成为长虹一个新的利润增长点。”这正是长虹的醉翁之意。
链接
长虹物流改革大事记
2004年12月成立长虹物流整改项目小组，赵勇亲自挂帅为组长。
2005年2月长虹新物流公司成立，确定了新的物流组织框架。
2005年3月短途运输、车辆维修公开招标，通过招标，车辆修理费综合下降了40%，外租车倒短运输运价下降了15%。
2005年4月长途公路运输公开招标，通过招标，长途公路运输运价下降了20%。
2005年6月重新确定并签订铁路运输协议，火车车皮运价在年初下调15%的基础上，又下降了10%。
2005年7至11月完成全国销售物流RDC改造，累计撤库123个，最终形成66个RDC和4个CDC。
2005年12月长虹对外宣布，“截至2005年11月，长虹物流成本累计下降突破7000万元。”