民营企业可持续发展生命周期探讨，本文主要内容关键词为：可持续发展论文,民营企业论文,生命周期论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
对于任何一个企业，可持续发展都是其追求的目标。所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。在社会主义公有制基础上发展民营企业在中国只有20多年的发展历史，在此期间，一大批民营企业迅速成长起来，在社会经济中表现活跃，在国民经济中的地位不断提高，其优势日趋明显。广东、浙江和江苏等地民营企业对GDP增长的贡献率达60％以上。然而中国民营企业“各领风骚三五年”的现象十分普遍，与发达市场经济国家的企业相比较，中国的民营企业普遍寿命较短。
影响民营企业可持续发展的因素很多，如产权制度、公司治理结构、企业文化、企业战略等。笔者认为，人力资源战略也是影响民营企业可持续发展的重要因素之一。“倒U曲线”(inverted v-shaped curve)在经济学上又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是企业在经历了原始积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的发展态势，企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界时，会出现停滞不前甚至于衰退的趋势，直到消灭这样一种轨迹。这一点在中国的民营企业的发展历程中表现的尤为突出。为什么如此众多的民营企业如流星瞬间消失在茫茫商海？为什么像三株公司、巨人集团、爱多VCD这样的民营企业其鼎盛时期即为破产之时？而像杜邦公司、IBM公司、美国通用电气公司这些家族企业经受住了百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中常胜不败？从人力资源战略角度来讲，中国民营企业在创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源都极其匮乏，家庭成员参与常常是创业需要低成本组织的需要，有共同的利益和目标，容易形成较强的凝聚力。它在创业阶段的优势在于企业内部资源成本最低，但是随着企业的发展壮大，出现很多问题。家族式管理的企业在人力资源使用上的局限性，即任人唯亲，在要害部门的领导职位通常都是企业业主的亲属，在激励约束机制的公正性和执行制度的严肃性的问题上，民营企业容易出现亲属权力大约束小的情况，产生赏罚因人而异和内部人不受企业制度约束的问题。这就给我们提出了一个值得的问题——民营企业可持续发展的人力资源战略问题。
二、对民营企业可持续发展的生命周期新认识
(一)传统的企业生命周期理论的不足之处
企业生命理论由美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出。他在《企业生命周期理论》一书中对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。王养成、张俊杰(2004)结合企业发展的实际情况及人力资源管理的需要，将企业生命周期划分为四个阶段：初级阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。无论是将企业生命周期分为三个阶段或是四个阶段，笔者认为都没有反映企业可持续发展的实际。首先，“生命周期”固然有从“生”到“死”的全过程的含义，但从可持续发展角度来认识，企业追求的是永续发展和要在相当长的时间内保持长盛不衰，这就有一个“创新”的问题，这种划分没有体现可持续发展和创新的内涵；其次，周期有“周而复始”的含义，就如同一年的春夏秋冬，当然这种“周而复始”不是简单的回归，而是通过不断创新，从一个周期的终点回归到一个更新、更高层次的起点持续发展。
美国组织学家L.E.格雷纳(L.E.Greiner)研究了1000多家企业，发现企业的成长一般经历五个显著区别的阶段：创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段，并且认为，企业要从低级发展顺利进入高级阶段，就必须依次克服每个发展阶段带来的危机：创始人危机、自治危机、控制危机、官僚主义危机、反应危机。在组织发展过程中，其组织结构、总体战略、管理方式、企业文化都必须进行阶段式的跨越才能取得成功，企业如果不能及时进入下一阶段，就会失去发展的最好时机，不是走向衰亡就是被别人兼并。而希望超越组织发展的特定阶段，往往存在极大的风险，甚至导致企业失败。L.E.Greiner对企业发展阶段的认识有其合理可取之处，企业从创始阶段到合作阶段，是从一个低级到高级的发展历程，与伊查克·麦迪思的从成长到老化三个阶段和王养成、张俊杰的从初级到老化的四个阶段有着本质的不同，体现了可持续发展的客观实际。但不足之处是没有体现“创新”以及“合作阶段”之后企业发展的趋势。
(二)对民营企业可持续发展的生命周期的新认识
通过上述传统企业生命周期理论划分的分析，吸取其可取之处，并结合中国民营企业可持续发展的客观实际以及人力资源管理的需要，笔者将民营企业可持续发展的生命周期划分如下(见图1)。
附图
图1 民营企业可持续发展生命周期
从图1可以看出，民营企业可持续发展一般经历以下几个阶段：初级阶段、成长阶段、成熟阶段、老化创新阶段、再成长阶段、再成熟阶段、再创新阶段……。从一个较低层次周期的终点回归到另一个较高层次周期有起点，周而复始，推动民营企业可持续发展。民营企业从低级阶段顺利进入高级阶段就必须克服每个发展阶段带来的危机：创始人危机、管理危机、控制危机、不适应新环境的危机……。一般来说，民营企业可持续发展生命周期的不同阶段大体上有如下特点(见表1)。
表1 民营企业可持续发展生命周期的不同阶段特点
阶段 初创 成长 成熟
老化创
特点 阶段 阶段 阶段
新阶段
组织结构 非正式形式 直线职能型
事业部等
团队组织
管理体制
集权
权力逐步
分权决策分享
下放
企业文化 家族式企业 家族企业文
家族式企业 团队精神，创
文化 化在企业发
文化进一步 新式企业
展过程中得
发展的同时 文化
到提升与
伴随着官僚
挑战 企业文化的
出现
产权制度 单一或合伙 单一或合伙
多元化
多元化或市
场化
公司治理 两权合一
两权相对
两权完全
两权完全
模式
分离 分离分离
人力资源 以吸纳家族 吸纳一部分
战略
人员的主的 管理、技术人 诱引式人力 创新式人力
战略 才，但不太注 资源战略
资源战略
重对员工进
行培训
危机弱点 创始人危机，
不能适应环
创造人往往 管理危机
控制危机
境、市场变化
不善于管理
带来的危机
三、民营企业可持续发展不同阶段的人力资源战略
明确了民营企业可持续发展生命周期的不同阶段，以及不同阶段的特点，下面重点来探讨民营企业在不同发展阶段的人力资源战略。对民营企业可持续发展不同阶段的人力资源战略问题的探讨，在方法论上，笔者认为，不应就人力资源问题谈人力资源战略，而应从系统论的观点出发，将企业视为一个系统。按照协同学创始人赫尔曼·哈肯(H.Haken)在阐述系统自组织时的观点，子系统的合作形成序参量，而序参量又支配系统中大量子系统的行动，从而主宰着系统演化的进展与结局。人力资源与企业文化、技术、管理、产权制度等组成企业这个系统的几个重要的“序参量”，它们在系统内独立地发挥作用的同时，又相互制约。因此只有把人力资源放入企业这个系统中并与其他“序参量”一并讨论才对民营企业的发展具有现实的指导作用。
(一)初级阶段
该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略主要目标是求得生存并为企业发展打下基础，尽快度过创业期。民营企业在创业阶段往往是单一的或者所有合伙的，资本份额也较少。此时所有权问题往往不重要，也常被所有者和经营者忽视。在管理模式上，民营企业往往都是高度集权的，凭借创业者的个人“企业家才能”，他们往往驾驭企业的一切。组织结构与高度集权一致，采取直线式管理，企业文化是一种家族式文化。民营企业在初创阶段主要依靠关键人才特别是企业创业者个人能力和创业激情，企业尚未建立规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。这个时期企业的危机是创始人等关键人才危机，创始人等关键人才往往不善于管理。因此这个时期人力资源战略应充分考虑企业的危机因素，结合管理、产权特点为企业顺利进入下一个阶段做好准备。企业在这个时期的人力资源战略重点是：
1.解决好初创期的激励机制问题。创业阶段的民营企业是一种家族式的企业文化，对家族参与人员及其管理者具有一定的激励作用，但是仅有这种家族文化的激励作用过于单一。处于这个阶段的企业往往没有高薪和丰厚的福利来激励员工。产权激励方面由于所有权单一(最多只是几个合伙人的所有权)，对一般员工和非所有权的管理工作者根本谈不上产权激励，而且由于市场的不确定性，对市场的发展前景的忧虑及风险性的存在，产权激励对不同的所有者也表现不同。因此，解决好这个时期的激励机制问题至关重要。其一，要给企业员工一个自主的工作环境，充分发挥员工的主观能动性和创造性。其二，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励即把创造绩效作为评价个人的主要指标。其三，让员工参与企业远景发展规划，使其形成与企业共荣的一种责任感。
2.关键人才的培养与引进战略。民营企业初创时期的特点决定了关键人才的作用。初创时期仅靠创办人员的“企业家才能”对企业的生存和发展是极其不利的，因此，首先要营造有利于企业核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中充分施展自己的才华并得到锤炼。其次，积极引进关键人才。由于初创时期企业的资金往往不很充盈，实力较弱，这就不能完全依靠高薪等丰厚的物质报酬来吸引人才，因此，良好的职业前景、工作战性认怀成为吸引人才的主要手段，初创时期企业招聘要打出“为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号，这样才能吸引更多的人才。
(二)成长阶段
在企业成长期，企业规模逐步扩大，管理的复杂性增大，企业需聘用更多的专业管理和专业技术人员，形成了经营权和所有权相对分离的治理模式。这个阶段，企业已经完成了资本的原始积累，但由于组织的发展壮大，大多数创业者被过多的细小行政事务所包围，而创业者并不是具有专业管理知识的职务管理人员，他们渐渐感到管理企业力不从心，于是出现了管理危机；企业的产权结构仍然是初创时期的结构；企业文化仍然是家族式文化。这个时期企业人力资源管理的状况是：第一，企业内部的家族式文化和唯亲是用的用人机制，严重影响企业素质的提高；第二，重人力资源管理轻人力资源开发；第三，缺乏人力资源战略规划使得人才资源供不应求。为了实现企业战略，这个时期企业人力资源战略重点应是：
1.加大引进各类高级人才的力度，确保企业快速发展对人力资源数量与质量的需要，用长远观点加强人力资源管理，注重员工的培训，培育有利于人力资源成长的现代企业文化，建立广纳贤才、唯才是用的用人机制。
2.建立中长期人力资源激励机制。对高级管理、技术人才应逐步建立以年薪制为基础的长期激励机制。长期激励机制的功能，主要是激发高级管理、技术人才自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期约束自己的行为。对于中层管理人员和中级技术人才应让他们参与企业的利润分享或目标分享，采取中期激励，并辅以职务消费、职务补贴、晋升、培训、分享重要经营信息、参与决策和授权等方式。
3.民营企业要利用组织和机制的力量弥补企业业主个人管理上的不足。管理模式要从简单的管理机能向能够调动员工积极性、创造性的管理体制转化，舍弃个人专断的决策机制，建立以人为本的激励机制。在这个时期，企业仍可由企业主和家族成员行使有关企业发展战略决策职能，而常规生产经营工作可交由专业管理人员负责。
(三)成熟阶段
在企业成熟期，出资人呈现社会化和多元化的特征，所有者逐渐成为单纯的财务资本提供者，依靠职业经理人进行经营，经营权与所有权进一步分离。这个时期，企业组织更大、员工越来越多，企业管理者淹没于事务管理，光靠职业管理集团成员个人指导已经无法满足企业管理的要求；企业员工在严密的控制下已经形成了比较好的成本和质量意识，但长期的严密科学管理在一定程度上挫伤了员工的主动性和积极性。由于企业规模进一步扩大，广泛的授权和分权成为必然趋势，但同时由于高层自由度加大，对其高层管理者失去控制，从而出现控制危机。这个时期的人力资源战略重点是：
1.在两权彻底分离的治理模式下，高级人力资源不易退出企业，具有长期从业的动机。既要鼓励高级管理人才和高级技术人才，又要防止出现内部人控制的局面，应将他们的利益与企业长期利益结合起来，既分享更多的剩余，同时也要承担更大的风险与责任。企业应加大长期激励的力度，对高级管理、技术人才可引入股票期权、养老金计划等；对中层管理和技术人才可采取年薪制。
2.进一步提升企业文化在人力资源管理方面协同作用，积极营造一种优良的公司治理文化。所谓公司治理文化是指公司股东、股东会、董事会、监事会以及经理等公司治理机关在动作过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排及其治理实践。
3.在广纳贤才的同时，积极采用投资型人力资源战略以开发人才、留住人才。这种战略主要用自己培养的方式来获取高素质的员工。管理方式主要采用开发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象。
(四)创新阶段
企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求重整和再造，使企业获得新生。这一时期企业的治理模式仍然是两权分享的治理模式，这个时期的人力资源管理战略的重点是：
1.积极吸纳管理和技术创新型人才。在这个时期存在一个对组织进行再造问题，培训和引进适应新组织发展的急需人才是企业获得新生的必要条件；同时，企业之所以处于老化创新阶段，主要是产品竞争力下降。因此，技术创新显得更加重要，自然引进与培训创新型技术人才成为企业发展的关键因素。
2.综合运用年薪制激励、股票期权激励和声誉激励机制，必要时还可采用威胁激励。威胁本质上是一种负面激励，但威胁激励注重告知式惩罚，即规则与结果是事先确认的，重在事先的预防；同时威胁激励不仅威胁可获得的利益，也威胁既得利益。
3.营造一种创新式的企业文化。企业应鼓励创新求变，在经营环境复杂多变、市场竞争激烈的情况下，创新的重要性与日俱增。要营造一种创新型文化，首先，企业领导要敢于创新、善于创新，要鼓励员工敢于挑战经验和习惯，大胆突破和创新；其次要弘扬团队精神，做到以人为本。
企业在可持续发展过程中，经过创业、成长、成熟、创新这样一个周期，由于创新使组织得到再造，企业以一个崭新的面貌又进入第二个周期的成长、成熟等阶段，在新的发展时期内，企业人力资源战略应根据其人力资源战略使企业长盛不衰，周而复始，达到企业可持续发展的目的。
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