用企业文化提升企业竞争力，本文主要内容关键词为：企业文化论文,企业竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据日本、韩国等亚洲国家的一些经济学家估计，中国的国家竞争力优势将可以保持１０年左右，但中国企业的竞争力则只能保持３至５年，这之后它的优势将逐渐被进入中国的外企所代替，故当务之急是必须找出中国企业自己的核心竞争力。因此，从企业文化下手去提升核心竞争力，无疑是一条捷径。
企业竞争的核心是文化竞争
没有文化，也许能偶然取胜，但是绝不可能持久。没有高技术的含量，没有核心竞争力，竞争中取胜的概率就更小。企业文化对经济发展的作用不可忽视。随着市场经济体制的建立，培育新的企业文化已成为时代的呼唤、历史的必然，已成为众多企业创造名牌产品的必由之路。因此，应该在以下几方面“下重手”。
树立危机意识以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让企业危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场，形成一种新的生产经营方式和良性循环。
学会尊重员工尊重人、理解人、关心人、以人为本，积极开发人的潜力，发挥人的作用，才能提高人的文化、业务、技术水平及整体素质，强化人的自我意识和创新意识，通过文化不断完善人的本身，这是企业长期、持续、稳定发展的根本因素：一个企业要构筑自己独特、先进的文化态势，凝聚全体员工的智慧形成自己独特的企业精神，其进程艰辛而漫长。因为人的素质的培养是一个渐进、积累的过程，目标明确、脚踏实地、持之以恒外加领导的以身作则、规章制度的合理合情、个人价值在工作岗位上的体现和肯定，都起到了至关重要的作用。用机制去管理，让员工（主要是职业经理人）的利益与企业利益一致，才能让他们有更大的发挥余地。
建立市场信誉信誉是企业形象在市场关系中的基本定位。换言之，企业生产的就是信誉。不成功的公司通常不注重对自己“品牌”的打造和经营，它们没有意识到，如果损伤了自己的牌号，也就失去了人们为之工作的象征，从而破坏了员工的“主人翁自豪感”。
战略管理创新企业战略管理的核心问题是经营方向的定位。战略是企业发展的方向性问题，是企业面对竞争和适应环境变化、参与国际竞争的一种重要手段，危及到企业的生存。先进的创新模式，是企业文化的外在表现，它体现了企业文化的理念基础，这种文化理念还应当被当作日常规章制度、人们的行为准则与共同的价值标准。管理机制僵化、组织架构不适应，乱投资、乱扩张，盲目扩大规模等导致资源流失、经营亏损、财政危机，因此，要不断地向先进学习，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。
中国人能力并不差，表现欲也很强，所以，应该在一定的游戏规则下，迅速提高管理水平，发挥每个人的潜能。
人才战略是企业的制胜法宝
企业要持续发展，除了解决经理人的激励问题，还要不断地解决“人”的问题。特别是加入ＷＴＯ以后，随着国际大公司的进来，人才争夺将对我们形成新的挑战，所以眼下企业要解决的问题不光是投资的风险，还有来自人的风险。要持续发展，最根本的问题是人。对国际著名企业的治理结构进行研究，包括对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，分配制度怎么建立等对中国企业迅速提升自己的国际竞争力都不无裨益。高薪激励俗话说，“重赏之下，必有勇夫”，倒不是说所有的人都会见钱眼开，但是作为人们换取生活物资的等价交换物，金钱的刺激必然会驱动人们骨子里面最懒的那根筋，调动哪怕是最懒人的积极性，发挥人体最大的潜力，创造最大的价值和财富，尤其是对那些关键员工。成功公司的最高管理人员十分清楚努力与报酬之间的关系。管理学家指出，薪酬在很大程度上体现了管理者对员工的重视程度以及期望程度。而不成功的公司支付的薪金通常较低。这并非因为它们经济出现危机，而是因为它们对薪金及鼓励的推动作用缺乏认识。
内部提拔从提拔的对象而言，成功公司的提拔标准往往是“不拘一格降人才”，量才而用，择优而用，以人为本。而不成功公司的提拔标准则是死板陈腐，或唯文凭是问，或死守教条，论资排辈，或根据自己的喜好去选拔“接班人”，这样不仅提不了真正的人才，反而会在内部形成一种不利健康发展的恶俗之风，相当于在公司的“骨子”里培植了一个毒瘤，是公司走向死亡的“火险隐患”。不成功的公司往往提升的是那些只会使公司“文化”变僵化的人，而成功的公司则在很大程度上依靠从内部提升，并把这一做法视为加强文化特征的一条途径。两者之间的差异在于成功的公司是在不断地发展公司的“文化”，并使之适应于现实世界；而不成功的公司则会使公司的文化越来越与现实世界背离，从而走向末路。
重视培训众多企业在积极引进人才的同时，采取培训与引进并举的方针，对内部在职员工实施人力资源深度开发战略，即有计划、有步骤地开展岗位培训以提高员工技能素质，从人才素质的根本上着手提高企业的市场竞争力。一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程，以适应各个经理的不同发展需要。在这方面，各种形式的外出学习也是一个途径。一些不成功的公司也非常注重培训，它们的培训甚至可能很奏效。但问题在于，它对于公司的总目标是否同样奏效？它是否以一种有计划的、前后一贯的方式来适应未来的需要？它是否有一个明确的使命感？是否有一整套被大家普遍理解和接受的目标。注重交流成功的公司大多有一整套交流方法，其中包括跨专业职能的小组、开会，以及出版一份内部报纸，以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情，从而使他们真正具有参与感，能够积极配合公司的工作。在员工和老板之间建立一个通畅的民意通道是很重要的。而失败的公司一方面充斥着大量无用的信息，另一方面则盛行着专制的管理风格，雇员很少知道公司对自己有什么要求，对公司的未来发展也一无所知，只是象“聋人”一样机械地埋头做事，始终处于一种麻木和沉闷的工作氛围。
敬重个人事实证明，不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。这样做会使职员离心，会使他们的目标偏离公司的目标，从而削弱了参与的可能性。一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他人意见。不成功的公司往往只考虑组织利益，在它的眼里很少有个人。
联络家属举办家庭茶话会，请雇员的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划；在工厂的开放日，家属可来看看工厂是怎样工作的；还有篝火庆祝晚会，小型马拉松和观赏童话剧等一系列活动，使得员工及其家庭更好地与公司融为一体，不仅能使一个对公司漠不关心的工人焕发活力，而且其全家都会参加到公司为争取生存和成功的斗争中来。这也是国际名企联络感情的常用方式。
随着竞争压力的日渐加剧，中国的企业只有迅速加大企业文化的建设力度，特别是核心竞争力的提升，才能使自己的底气充足，从而“处变不惊”。