先进制造技术环境下企业的人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,先进论文,环境论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、先进制造技术对员工素质的新要求
先进制造技术主要是指各种以信息技术为基础的制造技术， 包括CAD、CAM、CAE、CAPP、RPM、VM、CE、FMS、MRPII及CIMS等等，其目的都是为了提高企业的柔性和竞争力。企业实施先进制造技术会给员工的工作和素质要求带来较大的变化，具体表现在以下几个方面。
（1）随着自动化、信息化设备的引入， 员工的工作内容由传统的劳力密集型向知识密集型转变，员工从直接的手工操作工变成了监控者、编程者、决策者和一定程度上的自我管理者。因此他们必须接受培训，重新学习掌握这方面的知识和技能。
（2）由于计算机将各生产阶段（如设计、 工艺和制造等）集成起来，因而使得传统意义上严格的分工界限变得模糊，员工的工作内容扩大了，他们必须了解除本专业以外更广一些的工作内容和知识，需要有多项技能，最好能是多面手。
（3）随着产品种类、产品技术和制造技术等变化的加快， 员工的技能生命周期越来越短。以前，员工一辈子只需懂得操纵某种机床的日子已经一去不复返了，员工必须终身学习，不断更新获取知识和技能。因此，员工能否经常得到培训的机会，以及是否具备不断学习的能力就显得十分重要。
（4）由于各个生产制造阶段高度集成相关， 因此各部门（包括水平和垂直）员工之间的合作和团队工作方式就显得十分重要。员工必须能够突破狭隘的本部门主义，而建立全局性的、整体化的工作观念。
（5）要使员工建立全局性的、整体化的工作观念， 企业就必须建立支持团队工作的绩效评价和激励系统。
（6 ）要使各部门（包括水平和垂直）员工之间能够有效合作和采用团队工作方式，员工就必须具备一定的团队工作能力、人际能力、以及沟通技巧。这也需要通过培训来实现。
（7）一线员工直接面对市场、客户和生产现场，为了抓住机会， 提高决策速度，再加上他们拥有更多的信息，而且日益成为知识化的工人，因此他们就需要从上面得到一定的授权，从而具有自治和自我管理的能力。
（8）在信息技术十分发达的条件下， 企业组织里中层管理人员传递信息和指令的作用开始减弱，很多管理人员的角色应该改变，从控制下属变成支持下属，下属员工的角色也相应从被控制变成被支持。
（9）在高度自动化和高度相关的制造系统中， 操作上的小失误往往会被放大，从而增加了引起系统混乱的可能性。因此在这种情况下对员工的工作伦理道德要求很高。这也必须通过严格的员工选拔和培训来实现。
（10）在全球信息网络化环境下，企业员工不仅需要与内部各部门人员合作，同时还要与企业外部的供应商、用户、甚至竞争者建立双方赢利、合作以及长期的伙伴关系，而取代以往不输即赢的思想和短期观念。只有这样才能使企业能够充分利用整个社会各方面的资源。员工这种合作和双赢观念的建立，需要企业文化的熏陶和各种各样的教育和培训。
二、员工的选拔和教育培训
1.员工的选拔
在当今市场日益变化、技术迅猛发展的年代，人才的作用是不言而喻的。各企业都要采取各自的方式吸引选拔优秀人员。在这方面，各企业都有自己的高招，如重金聘请、高职位吸引以及更进一步的学习发展等等。但我国企业对选拔的具体操作方法总体上是比较缺乏经验的。一般来说，对员工的选拔应根据上述所需的素质、技能（包括操作、判断、决策、人际沟通）以及工作态度、工作伦理水平来确定，可以采用适当的方法进行测试。组织行为学中一般有个人资料审查法、推荐法、面试法、摸拟法、性格和态度测试法、能力测试法、以及综合法等几种方法和工具。
下面举美国波音公司选拔员工的例子。波音公司在人员选拔时要对员工进行至少4个小时的测试。 波音公司希望其招来的员工既能适应团队工作又能表现出自己的独创性。相对于工作经验来说，公司更看重员工的工作态度，这就正如波音最近的一个招聘广告所说的——“即使你从来没有碰过飞机，但你的身上也许有波音所需要的东西”。在一次选拔集装机械师的测试中，第一部分的考试问了75个问题，包括一些技能测试，如数学、空间理解能力和机械技能测试。目的是要选择一些有基本技术知识的工人。第二部分测试则是情景考试，让应试者看有关在一定实际工作环境下所发生事件的录像。譬如，有一个录像讲述了一个工人和管理员之间正在发生的冲突。其中，管理员要求工人按照原计划表切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见。老板告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司。然后开始考试发问——“如果你是这个工人，你将怎样做呢？”波音的参考答案认为，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合于团队工作；正确的答案应该是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。另外，波音对管理人员和经理的选拔方法也改变了。公司愿意雇佣那些能激发员工热情并善于与员工沟通的人作为经理。
从以上波音的例子可以看出，要选到自己想要的合格员工，就必须建立科学的选拔方法和工具。
2.员工的教育培训
首先，从教育培训的内容上看，主要应包括以下4个方面。第一， 是有关“知识”的教育培训。这主要包括各种信息技术、先进制造技术，以及各种新的管理理论、观念和方法，对象主要是企业的各级管理层，这是提高企业整体化管理水平的知识基础。第二，是有关“技能”培训。这里的“技能”包括两种：一是指在各种信息技术、先进制造技术环境下，员工操作使用各种先进技术设备和系统的技能；二是指协调组织内各种关系、与人沟通、会议组织管理以及人际关系技巧。培训对象是中层管理人员和所有员工。第三，是有关“态度”的教育培训。这里的“态度”是指员工对团队工作的态度、在企业内与人共事和交流的态度、以及对待顾客的态度等。第四，是有关“文化的教育培训。无论是对刚招来的新员工还是老员工，文化的教育培训都应该成为企业一项长期的工作。尤其是对新进入企业的员工，要对其进行入厂教育，让他们了解、融入并认同企业的文化，从而使员工认识到自己的工作对企业的意义，增加使命感和向心力。
从教育培训的方式上看，主要应包括离线培训和在线培训两种。离线培训是指员工暂时离开实际工作点而参加培训。这其中很常见的方式是请专家（来自大学、研究机构或其它企业等）到企业来直接授课。另外还可以送员工到国内外大学或其他机构学习。如某飞机工业公司为了开展并行工程，提高产品开发速度，就专门派人到波音公司学习并行工程的管理达一年时间，无锡小天鹅公司与美国南加州大学签订了5 期代培协议，学习工商管理，学制为一年半。第一期学员已学成回公司并担任了公司领导职务，第二期学员已于1996年8月在美就读。 在线培训是指员工不离开实际工作点而参加培训。譬如，为了培养员工的多技能和合作精神，有些企业常常有计划地让员工在不同部门之间进行流动，如设计、工艺和制造部门，使他们了解产品全生命周期各阶段的技术问题。美国某汽车公司非常鼓励跨部门之间的工作移动，鼓励企业范围内的工作轮换以及双职业途径。这其中既有技术工作和管理工作之间的移动，还有向上和向下管理层之间的移动。另外，还可以让技术人员在不同项目之间加以流动，从而了解不同项目之间应该怎样协调和集成，有利于不同项目之间的相互学习。
企业还要对培训工作加强管理，具体要做的工作有4个方面。 第一，要对培训有全面的计划和系统安排。企业管理者必须对上述培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，为了提高人们参与培训的积极性，一定要有激励机制。作者在企业调研中曾发现，企业如果不对被培训者的工资、奖励等方面至少维持原有水平，培训肯定会受负面影响。第三，在参加培训人员方面，我国企业还存在下面的问题。据作者调查，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。这可能是资源有限的原因。但是应该强调的是，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的。
最后，要对培训项目加强评估和总结。对培训进行经常性的评估有利于不断发现问题、总结经验、改进效果。 可卡帕切克（Kirkpatrick）提出了评估的四个标准。第一是学员的反映，这包括学员对培训的印象，对培训价值的认可，以及培训是否有助于他们的工作。一般的做法是在培训结束后给学员一份调查问卷。第二是学习标准，包括评估学员对课程的吸收程度。第三是行为标准，即培训后学员工作行为的变化。最后一个标准是结果，这指的是培训后组织的变化，包括下属的满意度增高、生产率上升、浪费减少和销售额上升等结果。只有建立合理的评估系统，才能使培训工作真正为建立一支知识化、多技能、高伦理水平的员工队伍作出贡献。
三、建立有效的员工激励机制
1.基于整体的各部门的激励机制
员工在企业中属于不同的职能部门或群体，在传统的管理模式下，企业对各部门员工的绩效是用不同的标准来评价的。譬如说，采购部门的任务在于购进原材料，高层管理者通过检查原材料的质量、价格以及采购活动的时间安排等来评价其绩效。物料管理部门的绩效好坏取决于制成品发送的快慢以及库存的大小。生产部门的绩效是通过生产费用、产品质量及生产周期长短来评判的。产品开发部门的绩效则是通过其在单位时间（每年或月）所开发新产品的数量和效益来评价的。财务部门的绩效则是通过其对经费的有效控制来评价的。而设备维护部门的绩效则是以维护费用、机器停产时间等为依据来评价的。企业中这种传统的、按不同职能部门建立起来的绩效评价方式，在企业内外环境都相对稳定的环境下是行之有效的，各部门之间不会有太大的冲突，可以相安无事。每个部门都希望其工作绩效能够提高，从而得到更多的激励。对于这些部门来说，如果管理者要求他们的工作稍有提高，这基本上可以通过内部的一些调整来实现；如果要求提高的幅度再大一点，这也可以通过请求相关部门在不影响其自身绩效的前提下，给予适当的配合来达到。但如果要求各部门的工作绩效均有大幅度的改善，这就产生了困难，原因是各部门之间的绩效经常是负向相关的，也就是说某部门绩效的提高常导致另一部门绩效的下降。例如，为了减少库存，很多公司引入了准时制（JIT）系统，该系统需要通过频繁的少量进货来保证。 在这种要求下，所要寻求的供应商要么是灵活性强要么是有距离优势，总之要求供货及时。但满足这一条件的供应商所提供零部件的价格往往要高于那些从事大量供货的供应商所提供的价格。这样，该系统的采用使物料管理部门得到了好处，而采购部门则会蒙受损失。原因在于，制成品发送越快、库存越小，那么物料管理部门的绩效就越好。而对采购部门而言，原材料价格越低，则绩效越高。这一矛盾也会出现在生产部门与质量控制部门之间。新产品的开发也会在设计、工艺、制造及财务部门之间产生矛盾。设计部门往往热衷于不断开发新产品，并希望越新颖越好；而工艺部门则不希望产品太复杂，否则工艺工装设计起来很费事；生产部门则希望新产品不要开发太多，也不能太复杂，因为这些会影响生产的稳定性，不利于本部门的利益。
总之，在以上传统的管理方式中，企业各部门常常会为了各自局部绩效的优化，而发生矛盾冲突，因而影响了企业经营绩效的整体最优。所以，要实现整体化管理，必须建立一种基于整体的各部门激励机制。该激励制度的根本，是要改变上述那些对各部门绩效评价的标准，而建立一种基于项目贡献率的新标准。在新的标准下，企业针对不同的项目——包括常规项目（如正常生产）和非常规项目（如试制开发某新产品），都要将整个项目按流程详尽分解，确定各部门在整个流程中所承担的工作量，这样就可以计算出各部门的贡献率。贡献率应该由企业的最高层与各部门主管共同协商来计算和确定。然后用各部门的贡献率乘以项目总的绩效和激励，就可以计算出各部门的绩效和激励。这种方法至少有以下几个好处。第一，这种绩效评价和激励方法能保证各部门之间的绩效和激励总是正向相关的，不会出现对某部门有利而对其它部门反而不利的情况。第二，这种方法具有灵活性，对不同性质的项目，各部门的贡献率也可能是不同的。当然，作者在这里还只是提出了这种激励方式的思想和原则，真正实施时要根据企业和具体项目的情况不确定。譬如，某机床厂实施了并行工程项目，在激励新产品并行开发小组时，还要考虑其它相关部门，就是这种思想的体现。并行工程的运作需要企业各相关部门的支持、以及小组与各部门之间的相互合作。传统的奖酬制度是按部门目标而非整个组织目标来制定的，它必将导致组织运行的不完善，阻碍并行工程的顺利实施。当各部门为了赢得各自的绩效目标而争夺有限的资源时，相互合作是很难实现的。并行工程是以整体优化为目标的，设计与生产、生产与采购等部门都应该为了整个组织的利益而密切合作。而为了达到这一目的，企业就必须改变原有的奖酬体系，建立基于整体的各部门激励机制，同时考虑小组和各部门之间的合作努力和共同的成果。
2.基于团队和知识的员工激励机制
合理的员工报酬激励系统应该将报酬与员工对企业的贡献相联系，这样才能充分调动他们的积极性和创造力，鼓励员工多为企业作贡献，创造更多的价值。在整体化管理中，特别是采用了各种信息集成技术的环境下，企业的产品设计、生产和服务等各个阶段以及各职能部门之间的界限变得越来越模糊了，员工之间工作的相互依赖性越来越大，不再是孤立进行，团队成了主要的工作组织形式，团队和个人的工作绩效变得更加依赖于其他人的表现。由于团队代替个人成为主要的工作单位，个人通常在各种要做的工作之间轮换，对生产率和工作质量负责的将是团队而不是个人。这样，要单独评价一个的贡献就变得很困难，而且不利于团队合作。因此，就应该建立基于团队的员工激励机制。也就是说，要根据团队对企业总的成绩和贡献来对团队成员进行激励。
当然，我们也要辩证地看待这个问题。一般来说，当只奖励团队整体时，可能会挫伤团队中优秀成员的积极性；而只奖励优秀成员时又可能挫伤到团队其他成员。因此在这两者之间很好地取得平衡，将是十分重要的，团队工作就会更加高效。因此对那些大家公认的为整个小组作出了突出贡献的成员进行额外的奖励也是必要的。我们熟知的“多劳多得、按劳分配”、“兼顾效益”、“兼顾公平”等分配原则，在这里也是值得参考的。但基于团队的员工激励机制将会成为一种趋势。
另外，在传统的报酬机制中，资历是影响激励的重要因素，这实际上是为了鼓励员工对企业忠诚，同时也是对他们工作经验的认可。在传统企业中，这两个因素对于企业的发展是很有意义的，因为传统企业员工基本上是重复进行同样的工作，这使得长期工作实践积累起来的经验对于提高工作效率、保证产品质量非常重要；另外，员工对于企业的忠诚能够提高组织内部的相对稳定性，从而保证企业运行的持续平稳。而在当今市场和技术都迅速变化的环境下，必须采用先进的信息集成制造技术进行多品种小批量的生产，以面对环境的不确定性。而且，在当今日益发展的知识经济和信息经济时代，一个新产品的价值将主要取决于其所包含的新的独占性知识、技术和信息的多少，而不在于它所包含的原材料、能源或体力劳动时间的多少。在这种情况下，员工们适应变化的能力以及不断学习新知识的能力成为最重要的因素，而经验的作用会相对减弱。因此企业需要的是一种能够激励员工获得新知识、新技能，并以充分的灵活性来运用这些技能的报酬激励系统，这就是基于知识的员工激励机制。在知识经济日益兴起的今天，员工的工作将越来越成为知识性的工作，所以基于知识的激励制度更适合于未来环境的要求。这种激励体制是根据员工所掌握的与工作有关的知识和技能来决定的。首先是根据每个员工的工作性质，给定一个起点工资，然后随着他（她）学习和所展示的与工作有关的知识和技能的能力，来相应增加工资。这样就可以促进全体员工不断学习新知识、新技能，从而使企业能适应急剧变化着的市场和技术环境，赢得竞争。
3.物质激励和精神激励并重的员工激励机制
物质激励是很重要的一方面，然而仅有它还是不够的。根据马斯洛（Maslow）的“需要层次论”，物质只是人们较低层次的需要，成员被团队或企业重视和认可对其也能起很大的激励作用，如登报宣传、公司会议表扬、荣誉证书、礼物等。赫兹伯格（Herzberg）关于激励“双因素论”也认为，物质是一种“外在奖酬”，它对人的激励是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人有根本的激励作用。因此让那些对某种工作或开发有兴趣的员工参加团队，给他们以挑战性的工作，提高工作的多样性，提供他们掌握新技术的机会，让他们对自己的工作安排和选择有一定的自主权，从而使他们在完成一项工作后得到自我满足感。这些就是对他们最好的奖励。如在某机床厂，对年青人组织的产品开发团队的激励就包括两种：一是物质金钱激励，对小组的激励比一般员工多一倍，而且是逐月刺激，达到指定任务就给奖，全部完成后还要追加；二是精神激励，主要是统一思想，号召员工以厂为家，多做贡献，特别是对年轻人给予充分重视，创造良好的条件，给其压重担，促其早日成材。
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